Yvon Chouinard

Lass die

Mitarbeiter

surfen gehen

Die Erfolgsgeschichte eines

eigenwilligen Unternehmers

Übersetzung aus dem Englischen von Silvia Kinkel

Mit einem Vorwort von Naomi Klein

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Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://d-nb.de abrufbar.

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4. Auflage 2021

© 2017 by Redline Verlag, ein Imprint der Münchner Verlagsgruppe GmbH,

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Tel.: 089 651285-0,

Fax: 089 652096

© der Originalausgabe 2016 by Yvon Chouinard

Die englische Originalausgabe erschien 2016 bei Penguin Books, einem Imprint von Penguin Random House LLC unter dem Titel Let My People Go Surfing.

Alle Rechte, insbesondere das Recht der Vervielfältigung und Verbreitung sowie der Übersetzung, vorbehalten. Kein Teil des Werkes darf in irgendeiner Form (durch Fotokopie, Mikrofilm oder ein anderes Verfahren) ohne schriftliche Genehmigung des Verlages reproduziert oder unter Verwendung elektronischer Systeme gespeichert, verarbeitet, vervielfältigt oder verbreitet werden.

Übersetzung: Silvia Kinkel, Königstein i. Ts.

Redaktion: Christiane Otto, München

Umschlaggestaltung: Scott Massey

Satz: ZeroSoft, Timisoara

Druck: CPI books GmbH, Leck

Printed in Germany

ISBN Print 978-3-86881-669-3

ISBN E-Book (PDF) 978-3-86414-958-0

ISBN E-Book (EPUB, Mobi) 978-3-86414-957-3

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Inhalt

Vorwort

Vorwort des Autors zur zweiten Ausgabe

Einleitung

1. GESCHICHTE

2. DIE KERNPHILOSOPHIEN

Produktentwicklungsphilosophie

Produktionsphilosophie

Distributionsphilosophie

Marketingphilosophie

Finanzphilosophie

Mitarbeiterphilosophie

Managementphilosophie

Umweltphilosophie

Dreh dich um und geh einen Schritt nach vorn

Vielen Dank …

Bibliografie

Endnoten

Über den Autor

Die volle Brandbeite der Kletterhaken von Chouinard. Von den kleinen RURPs bis hin zu den großen Haken, die zur Besteigung der großen Berghänge in Yosemite nötig sind, in den 1960ern. Glen Denny

Vorwort

Was wäre, wenn wir shoppen würden,

um zu leben, statt zu leben, um zu

shoppen?

»Etwas aus tiefen Beweggründen wiederzuverwerten, anstatt

es schnell wegzuwerfen, kann eine Handlung der Liebe sein,

die unsere eigene Würde zum Ausdruck bringt.«

Papst Franziskus, Enzyklika

Laudado si, Über die Sorge für das gemeinsame Haus, 2015

Bewahre, was du liebst. Einen Fluss. Einen Berg. Eine Jacke. Alles ist wichtig, weil es zusammenhängt. Was deutlich wird, wenn man Yvon Chouinards Worte liest, ist die starke Verbindung zwischen dem Behandeln unserer Dinge als Einwegartikel und dem Behandeln der Menschen, die diese Dinge zu Einwegartikeln machen. Genauso gibt es eine Verbindung zwischen der Art und Weise, wie wir unsere Sachen wegwerfen, und der Art und Weise, wie wir diesen Planeten wegwerfen, der letztlich die Quelle all dieser Sachen ist.

Als Journalistin befürworte ich keine internationalen Großunternehmen, nicht einmal »grüne« wie Patagonia. Ich habe genügend Zeit damit verbracht, mich tief in die globalen Lieferketten einzuarbeiten, um zu wissen, dass selbst die Unternehmen mit dem ausgeprägtesten Sozialbewusstsein ihre schmutzigen Geheimnisse haben, die bei einigen sogar bis in die Chefetage reichen. Das ist die Natur des zügellosen Outsourcings. Und in einer Zeit, in der unser Wirtschaftssystem uns zutiefst enttäuscht, werden die tugendhaften Praktiken jedes anderen Unternehmens keinen großen Einfluss auf die Problemlösung haben.

Und dennoch habe ich keine Bedenken, dieses bemerkenswerte Buch zu befürworten. Weil es die Geschichte eines Versuches ist, mehr als nur ein einzelnes Unternehmen zu verändern – es ist der Versuch, die Konsumkultur zu verändern, die den Kern der globalen ökologischen Krise darstellt. Und als jemand, der zwei Jahrzehnte über Greenwashing von Unternehmen recherchiert hat – seit meinem ersten Buch No Logo –, kann ich Ihnen versichern, dass dieses Bemühen selten ist.

Ich habe zahllose Versuche von Unternehmen erforscht, sich selbst als sozial verantwortungsbewusst, gar revolutionär zu vermarkten (von Virgin über Nike bis Apple). Aber nie zuvor habe ich ein Unternehmen erlebt, das seinen Kunden empfiehlt, nicht noch eine Jacke von ihm zu kaufen, kostenlose Reparaturen der bereits erworbenen Produkte anbietet, oder sich gegen Handelsabkommen wie das Transpazifische Abkommen ausspricht, das die Profite des Unternehmens steigern würde.

Zu dieser Geschichte hingezogen hat mich, dass sie einen ehrlichen Versuch reflektiert, das zentrale Spannungsverhältnis zwischen dem Verlangen des Marktes nach unendlichem Wachstum und dem Bedürfnis des Planeten nach einer Pause anzugehen. Und ich muss ehrlich Ihnen gegenüber sein: Für mich ist nicht klar, ob diese Spannung gelöst werden kann. Schließlich wächst Patagonia immer weiter. Und wir kaufen immer weiter seine Produkte. Und dieses Unternehmen ist auch nicht immun gegenüber der Art Arbeitsskandale, die die weltweiten Lieferketten heimsuchen. Absolut klar ist jedoch, dass es Yvon Chouinards Experiment – das vielleicht nur möglich ist, weil Patagonia nicht börsennotiert ist – so noch nie gegeben hat und deshalb unsere größte Aufmerksamkeit verdient.

Der Einsatz bei diesem Experiment könnte nicht höher sein, wie ich in meinem letzten Buch Die Entscheidung: Kapitalismus vs Klima dargestellt habe. Zur Erinnerung hier ein kurzer Textauszug:

»Die Regierungen der Welt beratschlagen bereits seit über zwei Jahrzehnten darüber, wie man den Klimawandel aufhalten kann. Unsere Regierungen haben Jahre damit verschwendet, Zahlen zu frisieren und über Starttermine zu zanken. Das katastrophale Ergebnis all dieser Verschleierung und Verschleppung ist jetzt unbestreitbar. Nach vorläufigen Daten war der weltweite CO_2-Ausstoß 2013 um 61 Prozent höher als 1990, in jenem Jahr, in dem erstmals ernsthafte Verhandlungen über ein Klimaabkommen geführt wurden.«[1]

In Kopenhagen unterzeichneten 2009 die Regierungen der großen Verschmutzerländer – darunter die USA und China – eine nicht bindende Übereinkunft mit der Zusage, die Erderwärmung unter zwei Grad Celsius zu halten, ausgehend von dem Wert, bevor wir anfingen, unsere Wirtschaft mit Energie aus Kohle zu betreiben. Weil sich die Regierungen nicht auf verbindliche Ziele geeinigt haben, können sie ihre Zusagen nach Belieben ignorieren. Und genau das passiert im Augenblick. Die Emissionen steigen so rasch an, dass zwei Grad aus heutiger Sicht wie ein utopischer Traum erscheinen, wenn wir unser Wirtschaftssystem nicht von Grund auf ändern. Und nicht nur Umweltschützer schlagen Alarm. Im selben Bericht von 2012 warnte die Weltbank, dass »wir uns [bis zur Jahrhundertwende] auf eine Vier-Grad-Erwärmung zubewegen, die durch extreme Hitzewellen, eine Verknappung der weltweiten Nahrungsvorräte, den Verlust von Ökosystemen und Artenvielfalt und durch lebensbedrohlich hohe Meeresspiegel gekennzeichnet ist«. Ferner hieß es, dass »außerdem nicht sicher ist, ob eine Anpassung an die Vier-Grad-Welt möglich ist«. Kevin Anderson, ehemaliger Direktor (und jetziger Vizedirektor) des Tyndall Centre for Climate Change Research, das sich als eines der führenden Klimaforschungsinstitute Großbritanniens etabliert hat, sagt es noch schonungsloser. Für ihn ist eine Erwärmung um vier Grad »unvereinbar mit jeder akzeptablen Vorstellung von einer organisierten, gerechten und zivilisierten globalen Gemeinschaft«.

Wir wissen nicht genau, wie eine Vier-Grad-Welt aussehen würde, aber sogar im günstigsten Fall wäre es wahrscheinlich ein Katastrophenszenario. Bei vier Grad Erwärmung würden die Meeresspiegel bis 2100 weltweit um ein oder vielleicht auch zwei Meter steigen (und in künftigen Jahrhunderten um mindestens noch ein paar zusätzliche Meter). Inselstaaten wie die Malediven und Tuvalu würden im Meer versinken, und viele Küstenregionen in Ecuador, Brasilien und den Niederlanden bis hin zu einem Großteil von Kalifornien und dem Nordosten der Vereinigten Staaten sowie riesige Gebiete von Süd- und Südostasien würden überschwemmt werden. Zu den wahrscheinlich gefährdeten Großstädten zählen Boston, New York, der Großraum von Los Angeles, Vancouver, London, Mumbai, Hongkong und Shanghai.[2]

Brutale Hitzewellen mit Zehntausenden Todesopfern sogar in reichen Ländern würden auf allen Kontinenten außer der Antarktis zu einem normalen Sommerphänomen werden. Durch die Hitze würde es bei wichtigen Getreidesorten auf der ganzen Welt zu dramatischen Ernteeinbußen kommen (bei indischem Weizen und amerikanischem Mais könnte der Ertrag um 60 Prozent sinken), und das zu einer Zeit, in der die Nachfrage aufgrund des Bevölkerungswachstums und eines steigenden Fleischbedarfs nach oben schnellen wird. Und da das Getreide nicht nur dem Hitzestress ausgesetzt sein wird, sondern auch Extremereignissen wie großflächigen Dürren, Überschwemmungen oder Schädlingsplagen, könnten die Verluste noch gravierender sein als in den Modellen prognostiziert. Fügt man dann noch zerstörerische Hurrikane, rasende Wildfeuer, zerstörte Fischgründe, weiträumige Zusammenbrüche der Wasserversorgung, Artensterben und sich weltweit ausbreitende Krankheiten hinzu, scheint es schwer vorstellbar, dass eine friedliche, geordnete Gesellschaft aufrechterhalten werden kann (sofern eine solche gegenwärtig vorhanden ist).

Und bei alledem darf man eins nicht vergessen: Nur optimistische Szenarien gehen davon aus, dass sich die Erwärmung bei etwa vier Grad einpendelt und keine Kipppunkte mit einer unkontrollierbaren Erwärmung erreicht werden. Viele etablierte Klimaanalytiker gehen davon aus, dass wir, wenn wir so weitermachen wie bisher, auf eine Marke von über vier Grad Erwärmung zusteuern. 2011 veröffentlichte die als besonnen geltende Internationale Energieagentur (IEA) einen Bericht, der sogar 6 Grad Erwärmung prognostizierte. »Jedes Schulkind weiß«, sagte der Chefökonom der IEA, »dass das katastrophale Auswirkungen für uns alle haben wird.«[3]

All diese Prognosen zusammengenommen muss man sich in etwa so vorstellen, als würden im eigenen Haus sämtliche Alarmanlagen gleichzeitig losgehen. Und dann die Alarmanlagen in allen Häusern der Straße, eine nach der anderen. Die Voraussagen zeigen schlicht und ergreifend, dass der Klimawandel zur Existenzkrise für die menschliche Spezies geworden ist.

Im Nachhinein lässt sich kaum sagen, wie es anders hätte kommen können. Diese Ära war von zwei Faktoren geprägt: dem Massenexport von Produkten über große Distanzen hinweg (bei permanenter Verbrennung fossiler Energieträger) und dem Export eines einzigartig verschwenderischen Konsum-, Produktions- und Agrarmodells (das ebenfalls auf dem übermäßigen Verbrauch fossiler Energieträger basiert) noch in die entferntesten Winkel der Welt. Anders formuliert, die Befreiung der Weltmärkte befeuert durch die Förderung nie da gewesener Mengen fossiler Brennstoffe genau jenen Prozess dramatisch, der das Eis der Arktis schwinden lässt.

Laut dem Emissionsspezialisten Kevin Anderson vom Tyndall Centre (und anderen) hat sich in den vergangenen 20 Jahren so viel Kohlendioxid in der Atmosphäre angereichert, dass unsere einzige Hoffnung, die Erwärmung unter dem international vereinbarten Wert von zwei Grad Celsius zu halten, darin besteht, dass die reichen Länder ihre Emissionen um etwa 8 bis 10 Prozent jährlich zurückfahren.[4]

All das bedeutet, dass sich unser Wirtschaftssystem und unser Planetensystem miteinander im Krieg befinden. Oder genauer gesagt, unsere Wirtschaft steht mit vielen Lebensformen auf der Erde im Krieg, darunter auch dem Menschen. Was unser Klima braucht, um nicht zu kollabieren, ist ein Rückgang des Ressourcenverbrauchs durch den Menschen; was unser Wirtschaftsmodell fordert, um nicht zu kollabieren, ist ungehinderte Expansion. Nur eines dieser Regelsysteme lässt sich verändern, und das sind nicht die Naturgesetze.

Haben wir im Angesicht all dieser Probleme eine Chance?

Falls ja, dann liegt es nicht daran, dass wir gelernt haben »moralische« Shopper zu sein. Es liegt vielmehr daran, dass wir andere Dinge gefunden haben, die wir tun können, statt zu shoppen. Wie das Aufbauen sozialer und politischer Bewegungen, die die Spielregeln verändern werden. Wie die Freude an Erlebnissen, die sich für keinen Preis kaufen lassen, sei es Zeit in der Natur oder Zeit mit unseren Lieben.

Es gibt noch etwas, das wir von Yvon Chouinards langer Reise lernen können. Die Liebe zur Natur und der Wunsch, die natürliche Welt intensiv zu erleben, haben Chouinard dazu gebracht, seine erste Kletterausrüstung anzufertigen. Es ist eindeutig immer noch diese Liebe, die ihn antreibt, ebenso wie viele andere Menschen, denen wir auf diesen Seiten begegnen werden. Wenn wir alle dahin kommen könnten, unsere Konsumgüter als Werkzeuge zu betrachten, die uns helfen, unser wahres Leben zu leben – statt als Ersatz oder Stellvertreter für dieses Leben –, würden wir sehr viel weniger Produkte brauchen, um glücklich zu sein. Und wir würden die Produkte, die wir bereits besitzen, länger behalten.

Naomi Klein. Mit freundlicher Genehmigung von Naomi Klein

Wenn genügend von uns diese Veränderung vollziehen, haben wir vielleicht eine Chance, das zu behalten, was wir am meisten brauchen: einen Planeten, der uns alle weiterhin ernähren, beschützen und erhalten wird.

—Naomi Klein, Autorin von Die Entscheidung:Kapitalismus vs Klima – Juli 2015

Vorwort des Autors

zur zweiten Ausgabe

»Wissen, ohne zu handeln, bedeutet Nichtwissen.«

—Wang Yang Ming

Die ursprüngliche Absicht im Jahr 2005, dieses Buch zu schreiben, bestand darin, den Mitarbeitern bei Patagonia einen philosophischen Leitfaden an die Hand zu geben. Damals habe ich nie damit gerechnet, dass dieses einfache Buch in zehn Sprachen übersetzt, an Hochschulen und Universitäten verwendet und sogar Einfluss auf Großunternehmen haben würde. Sogar die Harvard University hat eine Fallstudie zu unserer Firma durchgeführt. Wir haben Patagonia stets als Experiment betrachtet, auf unkonventionelle Weise Handel zu betreiben. Keiner von uns war sicher, dass es ein Erfolg werden würde, aber wir wussten, dass wir kein Interesse daran hatten, »business as usual« zu machen. Nun, wir überleben und gedeihen seit fast einem halben Jahrhundert, sogar noch länger, wenn man unsere erste Firma Chouinard Equipment hinzunimmt. Patagonia Works lautet nun der Name des Unternehmens, unter dessen Dach unser Bekleidungsunternehmen, Patagonia, Inc., sowie ein Lebensmittelunternehmen, Patagonia Provisions, angesiedelt sind. Zudem sind wir an verschiedenen anderen Start-ups mit ähnlicher Einstellung beteiligt. Ironischerweise sind wir zu dem Großunternehmen geworden, von dem wir nie geträumt haben und das wir nie werden wollten.

Wir sind immer noch ein familiengeführtes Unternehmen, haben Spaß an unserer Arbeit und ich habe nicht das Gefühl, dass wir Kompromisse bei unseren Werten eingehen mussten, um ein derart großes Unternehmen zu werden. Wir haben nicht vor, uns selbst untreu zu werden oder an die Börse zu gehen, was unsere Mission gefährden würde, »andere zu inspirieren, diesem Beispiel zu folgen und Lösungen zur aktuellen Umweltkrise zu finden«.

Seit 2005 hat sich die Gesundheit unseres Planeten nicht gerade zum Besten entwickelt. Die Öffentlichkeit in der entwickelten Welt wird sich zunehmend darüber bewusst, dass sich unser Planet durch unser eigenes Tun gefährlich erwärmt. Und dennoch, trotz der Fülle von Artikeln, Büchern, Filmen sowie Warnungen seitens der Wissenschaft und sogar des Militärs, die sagen, dass die Erderwärmung die größte Bedrohung der Menschheit ist , weigern sich Regierungen, Unternehmen, aber auch Sie und ich, entscheidende Schritte einzuleiten, um diese Entwicklung zu stoppen. Noch schlimmer ist, dass vier von fünf Menschen weltweit noch nie von der globalen Erwärmung gehört haben.[1]

Obwohl einige der weltgrößten Unternehmen starke Bemühungen gezeigt haben, ihre ökologischen Fußabdrücke zu reduzieren, hat sich jeder globale Indikator für die Gesundheit unseres Planeten weiter in die falsche Richtung bewegt. Nach Berechnungen von The Global Footprint Network liegen wir derzeit 150 Prozent über der Kapazität unseres Planeten, die lebensnotwendigen »Leistungen« wie sauberes Wasser, saubere Luft, anbaufähiges Land, gesunde Fischerei und ein stabiles Klima zu erneuern. Als Patagonia 1973 begann, lag die Weltbevölkerung bei vier Milliarden, jetzt sind es über sieben und die Zahl wird bis 2053 auf schätzungsweise neun Milliarden ansteigen.[2] Aber das ist nicht der beängstigendste Aspekt.

Gleichzeitig steigt der Reichtum dieser Population jährlich um 2,5 bis 3 Prozent. Bis 2050 wird er 300 bis 500 Prozent über der Erneuerungsfähigkeit unseres Planeten liegen. Sie brauchen keinen MBA, um zu wissen, dass dies einer Bankrotterklärung gleichkommt.

Die von Regierungen gesteuerte Weltwirtschaft, die wiederum von multinationalen Konzernen kontrolliert wird, ist auf ständig steigenden Wachstum und Profite angewiesen. Die Fortschritte, die wir in Richtung eines grüneren, erneuerbaren Planeten erzielen, werden durch Wachstum mehr als nur ausgelöscht – ein Thema, über das niemand sprechen will.

Mit all diesen Problemen der globalen Erwärmung, der Nichtnachhaltigkeit unserer Ressourcennutzung und des weltweiten Ungleichgewichts beim Wohlstand haben wir das perfekte Szenario für eine äußerst große Korrektur in unserem Wirtschafts- und Umweltmodell. Durch die gesamte Zeitgeschichte hindurch folgten die Zusammenbrüche ganzer Imperien denselben Szenarien. Wenn Sie Globalismus und Kapitalismus als ein riesiges »Imperium« betrachten, sind die Folgen umfassend.

In dem Dreivierteljahrhundert, in dem ich verrückte Stunts mache, hatte ich genügend Nahtoderfahrungen, um die Tatsache zu akzeptieren, dass ich eines Tages sterben werde. Das beunruhigt mich nicht. Es gibt einen Anfang und ein Ende allen Lebens und aller menschlichen Bemühungen.

Arten entstehen und sterben aus. Imperien steigen empor und zerbrechen. Unternehmen wachsen und schließen wieder. Es gibt keine Ausnahmen. Mit all dem komme ich klar. Aber es tut mir weh, das sechste große Artensterben mitanzusehen, für das wir Menschen unmittelbar verantwortlich sind, die Ausrottung so vieler wunderbarer Lebewesen und der unbezahlbaren Kulturen von Ureinwohnern. Vor allem macht es mich traurig, die Misere unserer eigenen Spezies mitanzusehen: Wir scheinen unfähig zu sein, unsere Probleme zu lösen.

Da die sozialen Probleme zunehmen und immer gravierender werden, nehmen wir als großes und einflussreiches Unternehmen unsere Verantwortung gegenüber der Gesellschaft wahr, und unsere Bemühungen, ein noch verantwortungsbewussteres Unternehmen zu werden, nehmen ebenfalls zu.

Was wir während des vergangenen Jahrzehnts dafür getan haben und was wir in den kommenden Jahrzehnten zu tun beabsichtigen, das ist das Anliegen der überarbeiteten Ausgabe dieses Buches.

—Yvon Chouinard

Grizzlys in der Wüste Gobi? Das sind Bären, für deren Schutz es sich lohnt zu kämpfen! Joe Riis

Morgens surfen in Malibu und abends bouldern auf dem Stony Point, ca. 1955. Roger Cotton Brown

Einleitung

Ich bin seit fast 60 Jahren Unternehmer. Diese Worte auszusprechen fällt mir so schwer wie es sich einzugestehen, dass man Alkoholiker oder Rechtsanwalt ist. Ich habe diesen Beruf nie respektiert. Es sind die Unternehmen, die sich den Vorwurf gefallen lassen müssen, ein Feind der Natur zu sein, heimische Kulturen zu zerstören, von den Armen zu nehmen und den Reichen zu geben und die Erde mit dem Abwasser ihrer Fabriken zu vergiften.

Und doch können Unternehmen Nahrung produzieren, Krankheiten heilen, die Geburtenkontrolle vereinfachen, Menschen Arbeit geben und unser Leben bereichern. Und all diese guten Dinge können sie tun und dabei Gewinn erzielen, ohne ihre Seele zu verkaufen. Genau darum geht es in diesem Buch. Aufgewachsen und geprägt in den 1960er-Jahren in Amerika, empfand ich wie viele andere Verachtung für große Unternehmen und die ihnen hörigen Regierungen. Der Traum des typischen jungen Republikaners, mehr Geld als seine Eltern zu verdienen oder ein Unternehmen zu gründen, es so schnell wie möglich aufzubauen, an die Börse zu bringen und sich auf die Golfplätze der Freizeitgesellschaft zurückzuziehen, hat mich nie angesprochen. Meine Werte sind das Ergebnis eines Lebens mit der Natur und des leidenschaftlichen Engagements für etwas, das einige Menschen als gefährliche Sportarten bezeichnen würden.

Meine Frau Malinda, ich und die anderen nonkonformistischen Mitarbeiter von Patagonia haben Lektionen aus diesen Sportarten, der Natur und unserem alternativen Lebensstil verinnerlicht und sie in einem Unternehmen umgesetzt.

Mein Unternehmen, Patagonia, Inc., ist ein Experiment. Es existiert, um jene Empfehlungen in die Tat umzusetzen, von denen sämtliche Bücher, die sich mit dem Gesundheitszustand unseres Planeten beschäftigen, sagen, dass wir sie unverzüglich befolgen müssen. Nur so können wir die sichere Zerstörung der Natur und den Zusammenbruch unserer Zivilisation noch verhindern. Aber trotz der nahezu universalen Einigkeit unter Wissenschaftlern, dass wir vor einem Zusammenbruch der Umwelt stehen, fehlt unserer Gesellschaft der Wille zu handeln. Wir sind kollektiv gelähmt – durch Teilnahmslosigkeit, Trägheit oder Mangel an Vorstellungskraft. Patagonia existiert, um die herkömmliche Meinung herauszufordern und den neuen Stil eines verantwortungsbewussten Unternehmens zu präsentieren. Wir glauben, dass das akzeptierte Modell des Kapitalismus, das grenzenloses Wachstum verlangt und Schuld an der Zerstörung der Natur trägt, ersetzt werden muss. Patagonia und seine 2.000 Mitarbeiter haben die Mittel und den Willen, dem Rest der Geschäftswelt zu beweisen, dass das Tun der richtigen Dinge zu einem gewinnbringenden Unternehmen beiträgt.

Es hat 15 Jahre gebraucht, die erste Ausgabe dieses Buches zu schreiben. So lange dauerte es, uns selbst zu beweisen, dass wir mit den Regeln des traditionellen Business brechen können und dass es nicht nur geht, sondern sogar besser funktioniert – insbesondere für ein Unternehmen, das auch in 100 Jahren noch bestehen will.

1957 lebten wir einen Monat lang in dieser Strandhütte in San Blas, Mexiko, aßen Fische und tropische Früchte, zerquetschten Sandfliegen, Moskitos und Skorpione und wachsten unsere Surfbretter mit Votivkerzen aus der lokalen Kirche. Chouinard Collection

GESCHICHTE

1

W Welches kleine Kind träumt schon davon, eines Tages Unternehmer zu werden? Es will ein Feuerwehrmann, Profisportler oder Förster sein. Die Koch-Brüder und Donald Trumps der Geschäftswelt sind für niemanden Helden – außer für andere Geschäftsleute mit ähnlichen Werten. Ich wollte als kleiner Junge Pelztierjäger werden.

Mein Vater war ein zäher Frankokanadier aus Québec. Papa drückte gerade mal drei Jahre die Schulbank, als er im Alter von neun Jahren auf der Familienfarm mitarbeiten musste. Weil er von neun Geschwistern das am härtesten arbeitende Kind war, entschied sein Vater, mit dem dann Zehnjährigen nach Maine zu gehen, um in einer Mühle zu arbeiten. Später arbeitete er als Stuckateurgeselle, Zimmermann, Elektriker und Klempner. Nicht schlecht für jemanden mit nur drei Jahren Schulbildung. In Lisbon, Maine, wo ich geboren wurde, lernte er, die Webstühle der Worumbo Woolen Mill zu reparieren. Ich glaube, ich habe diese Liebe zu harter körperlicher Arbeit geerbt, ebenso wie die Wertschätzung von Qualität, vor allem die guter Werkzeuge. Eine prägende Erinnerung an meine frühe Kindheit besteht darin, dass ich ihn in der Küche neben dem holzbefeuerten Ofen sitzen sehe, während er eine Flasche Whisky trinkt und dabei ist, sich einige seiner Zähne, sowohl gute als auch schlechte, mit seiner Elektrikerkombizange herauszuziehen. Er brauchte ein Gebiss, war aber der Meinung, dass der Zahnarzt im Ort zu viel Geld für etwas verlangte, das er leicht selbst erledigen konnte.

Wahrscheinlich habe ich klettern gelernt, noch bevor ich laufen konnte; Pater Simard, der über uns in dem Haus lebte, das wir gemietet hatten, ermunterte mich dazu, die Stufen zu ihm hochzukrabbeln, wo er mich mit einem Löffel Honig belohnte. Als ich ungefähr sechs war, nahm mein Bruder Gerald mich mit zum Fischen. Er befestigte heimlich einen 25 Zentimeter großen Hecht am Ende der Leine und ließ mich glauben, dass ich ihn gefangen hätte. Seitdem bin ich besessen vom Angeln.

Fast jeder in Lisbon war Frankokanadier und bis zu meinem siebten Lebensjahr besuchte ich eine französischsprachige katholische Schule.

Meine zwei Schwestern, Doris und Rachel, waren neun und elf Jahre älter, und da mein Bruder beim Militär war und mein Vater ständig arbeitete, wuchs ich umgeben von Frauen auf. Ich habe dieses Umfeld seither bevorzugt. Meine Mutter Yvonne war die Abenteuerlustige in der Familie und es war ihre Idee, 1946 nach Kalifornien umzuziehen. Sie hoffte, dass das trockene Klima das Asthma meines Vaters lindern würde.

Wir versteigerten all unsere Habseligkeiten einschließlich der Möbel, die mein Vater selbst gebaut hatte, und an einem für mich traumatischen Tag zwängten wir sechs uns in den Familien-Chrysler und fuhren gen Westen. Irgendwo an der Route 66 hielten wir neben einem indianischen Hogan. Meine Mutter nahm das Getreide, das sie für die Reise aufgespart hatte, und gab alles einer Hopi-Frau und ihren hungrigen Kindern. Dieses Ereignis war wahrscheinlich meine erste Lektion in Sachen Nächstenliebe.

In Burbank angekommen, wohnten wir zunächst bei einer anderen frankokanadischen Familie, und ich wurde in eine öffentliche Schule gesteckt. Ich war das kleinste Kind in der Klasse, konnte kein Englisch und musste mich ständig verteidigen, weil ich einen »Mädchennamen« trug. So tat ich, was jeder zukünftige Unternehmer wahrscheinlich getan hätte: Ich lief weg.

Meine Eltern versetzten mich auf eine Konfessionsschule, in der ich mir von den Nonnen helfen lassen konnte. In meinem Zeugnis aus diesem Jahr steht hinter jedem Fach ein »Ausreichend«. Die Sprache und die kulturellen Unterschiede machten mich zu einem Einzelgänger, und ich verbrachte den größten Teil meiner Freizeit allein. Bevor den anderen Kindern in meiner Nachbarschaft überhaupt erlaubt wurde, selbstständig die Straße zu überqueren, radelte ich elf oder zwölf Kilometer zu einem See auf einen privaten Golfplatz, wo ich mich zwischen den Weiden vor den Wächtern verbarg und Blaukiemen und Barsche angelte. Später entdeckte ich die städtische Wildnis des Griffith Park und des Los Angeles River, wo ich jeden Tag nach der Schule damit zubrachte, Frösche aufzuspießen, Flusskrebse zu fangen und Wildkaninchen mit Pfeil und Bogen zu jagen. Im Sommer schwammen wir in einem schaumbedeckten Gewässer, das vom Abflussrohr der Filmentwicklungslaboratorien eines Filmstudios gespeist wurde. Falls ich jemals an Krebs erkranke, ist es wahrscheinlich auf diese Zeit zurückzuführen.

Die Familie Chouinard an ihrem ersten Tag in Kalifornien. 1946.

Einige Mitglieder des Southern California Falconry Club. Rechts mit dem Habicht, das bin ich. 1956. Chouinard Collection

Beim Abseilen am Stony Point, San Fernando Valley. Anfang der 1950er-Jahre Chouinard Collection

Die Highschool war am schlimmsten. Ich hatte Pickel, konnte nicht tanzen und hatte kein Interesse an irgendeinem Fach abgesehen vom Werken. Aufgrund meiner »inneren Einstellung« musste ich ständig nachsitzen. Weil ich ein Störenfried war, musste ich oft Sätze wie »Ich werde nicht ...« 500 Mal oder so schreiben. Als angehender Unternehmer band ich drei Stifte mit Stöcken und Gummiband aneinander, sodass ich drei Zeilen auf einmal schreiben konnte. Ich glänzte bei Sportarten wie Baseball und Fußball, aber sobald wir vor Publikum spielten, vermasselte ich jeden Ball. Schon in jungen Jahren lernte ich, dass es besser ist, sein eigenes Spiel zu erfinden, dann kann man wenigstens immer gewinnen. Ich fand meine Spiele im Meer, an Flüssen und in den Hängen rund um Los Angeles.

Mathematik war manchmal so langweilig, dass ich die ganze Zeit an die Decke starrte und versuchte, sämtliche Löcher in den perforierten Schallschutzplatten zu zählen. Die Geschichtsstunden waren eine gute Gelegenheit, das Luftanhalten zu üben, sodass ich an den Wochenenden ohne Tauchausrüstung tiefer tauchen konnte, um Seeohrschnecken und Hummer zu fangen, die es vor der Küste von Malibu reichlich gab. Wenn wir Unterricht in der Autowerkstatt hatten, rutschte ich mit dem Rollbrett unter das Auto, an dem ich arbeitete, und kam nur heraus, um mir die Beine des hübschen Mädchens anzusehen, das immer kam, um die Liste abzuhaken.

Gemeinsam mit ein paar anderen Außenseitern und Erwachsenen wie Robert Klimes, einem Musiklehrer, und Tom Cade, einem Studenten an der University of California, Los Angeles, gründeten wir den Southern California Falconry Club, in dem wir Habichte und Falken für die Jagd abrichteten. Jedes Wochenende im Frühling zogen wir los, um Falkennester zu suchen; manchmal versahen wir die Jungtiere für die Behörden mit Bändern oder wir nahmen einen jungen Falken mit, um ihn auszubilden. Unser Club war verantwortlich für die Einführung der ersten Falknereiregeln in Kalifornien.

Es war die prägendste Zeit meines Lebens. Wenn ein 15-Jähriger einen wilden Hühnerhabicht fangen muss, die ganze Nacht mit ihm wach bleibt, bis der Vogel schließlich genug Vertrauen entwickelt, um auf seiner Faust einzuschlafen, und den stolzen Vogel dann nur durch positive Bestätigung erzieht, würde der Zen-Meister fragen: »Wer erzieht hier eigentlich wen?«

Einer der Erwachsenen, Don Prentice, war Bergsteiger. Er brachte uns bei, wie man sich zu den Falkenhorsten auf den Klippen abseilt. Bis dahin hatten wir immer nur das Seil festgehalten und uns daran entlang heruntergehangelt. Aber er zeigte uns, wie man Manilaseile (von der Telefongesellschaft gestohlen) um die Hüfte und über die Schulter wickelt, um das Hinabgleiten zu kontrollieren. Wir hielten das für den größten Sport überhaupt. Wir trainierten unentwegt, feilten an unserer Technik und probierten Neues aus. So stellten wir unsere eigene ledergepolsterte Abseilkleidung her, damit wir uns noch schneller abseilen konnten. Zu meiner ersten Nahtoderfahrung kam es, als ich versuchte, mich an einem weit hervorragenden Überhang abzuseilen, indem ich drei Seile aneinanderband. Als ich den ersten Knoten erreichte, verfing er sich an ein paar Schlingen um meinen Hals. Weil die Hanfseile so schwer waren, konnte ich sie nicht hochziehen, um an dem Knoten vorbeizukommen. Über eine Stunde hing ich so am Felsen. Als ich schon kurz davor war, einfach loszulassen und den Tod zu akzeptieren, passierte ich den Knoten und erreichte den Boden, wo mein Körper in heftige Krämpfe verfiel.

Wir sprangen auf Güterzüge und fuhren zum westlichen Ende des San Fernando Valley, um das Abseilen von den Sandsteinfelsen des Stony Point zu üben. Wir hatten keine spezielle Ausrüstung oder Kletterstiefel, sondern trugen Turnschuhe oder gingen barfuß.

Anfangs kamen wir gar nicht auf die Idee, die Felsen hinaufklettern zu wollen – bis zu dem Tag, als ich mich in einem Kamin am Stony Point abseilte und auf diesen Burschen vom Sierra Club stieß, der hinaufkletterte! Daraufhin brachten wir Don Prentice dazu, uns ein paar Klettertipps zu geben, und in diesem Juni – ich war gerade 16 – steuerte ich meinen 1940er Ford, den ich beim Unterricht in der Autowerkstatt wieder fit gemacht hatte, nach Wyoming. Ich erinnere mich an das großartige Gefühl, bei Temperaturen von 38 Grad Celsius allein durch die Wüste von Nevada zu fahren, vorbei an Oldsmobiles und Cadillacs, die wegen Überhitzung anhalten mussten und mit offenen Motorhauben am Straßenrand standen.

Ich traf mich mit Don Prentice und einigen anderen jungen Burschen in Pinedale, Wyoming, und wir unternahmen eine Rucksacktour in die nördliche Wind River Range. Dort wollten wir den Gannett Peak besteigen, den höchsten Berg von Wyoming, aber es gab keine Wegweiser und wir verirrten uns. Ich wollte an der Westseite hoch, während andere durch Rinnen nach Norden aufsteigen wollten. Wir teilten uns, und ich erklomm einige Felsbänder auf der Westseite. Gegen Ende des Tages stand ich allein auf dem Gipfel in einem Gewitter und schlidderte mit meinen glatt besohlten Sears-Arbeitsstiefeln die steilen Schneefelder entlang.

Von da aus fuhr ich in die Tetons, um dort den Rest des Sommers zu verbringen und klettern zu lernen. Ich überredete schließlich zwei Kerle aus Dartmouth, die einen Aufstieg durch die Templeton-Spalte auf die Symmetry-Spitze planten, mich mitzunehmen. Nachdem mich andere Bergsteiger wegen meiner geringen Erfahrung abgelehnt hatten, ging ich auf meine Geschichte nicht ausführlicher ein. Das würde mein erster wirklicher Seilaufstieg sein, aber ich tat so, als sei ich erfahren, und hielt mich ran, selbst als sie mich baten, bei der schwierigsten Steigung, einer nassen, rutschigen Spalte, zu führen. Sie reichten mir Kletterhaken und einen Hammer, obwohl ich keinen Schimmer hatte, wie man sie verwendete. Aber ich fand es heraus und kam irgendwie zurecht. Nach diesem Aufstieg kehrte ich jeden Sommer in die Tetons zurück, um für drei Monate zu klettern. Wenn ich jetzt auf diese frühen Kletterversuche zurückschaue, denke ich manchmal, dass es ein Wunder ist, dass ich überlebt habe.

Ich angelte auch in den Tetons. Als ich 17 Jahre alt war, sah ich, wie Glenn Exum an der Hütte der Bergsteigerschule seinem Sohn Eddie das Werfen mit der Fliegenrute beibrachte. Glenn war Bergführer und galt im Tal als Bergsteigerlegende. Aber er warf auch auf höchst elegante Weise die Fliegenrute aus und war ein ausgezeichneter Fliegenfischer. Als er merkte, dass ich zuschaute, rief er: »Komm hierher, Sohn!«, und brachte mir das Fliegenfischen bei. Ich legte meine Spinnangel und meine supertollen Köder weg und habe seither ausschließlich mit Fliegen gefischt.

Glenn Exum, Bergführer, Musiklehrer und hervorragender Fliegenfischer. 1983. Chouinard Collection

Nach dem Abschluss der Highschool 1956 besuchte ich zwei Jahre lang ein Community College und arbeitete in Teilzeit für meinen Bruder, der als Privatdetektiv bei Mike Conrad und Partner tätig war. Sein Hauptkunde war Howard Hughes und es ging zumeist um irgendwelche Techtelmechtel: Die unzähligen jungen »Starlets« von Hughes im Auge zu behalten, eine Jacht zu bewachen, um sie »ungezieferfrei« zu halten, oder ihn zu verstecken, sodass er nicht für einen Rechtsstreit gegen Trans World Airlines vorgeladen werden konnte.

Während der Schulferien zog ich mit Freunden runter in die unzivilisierten Gebiete von Baja und der Küste Mexikos, um zu surfen. Ich fuhr damals den 39er Chevy, den ich für 15 Dollar gekauft hatte. Nachdem wir auf einer Fahrt 19 Mal einen Platten hatten, stopften wir unsere Hinterreifen mit Gestrüpp und Unkraut aus und legten die letzten 15 Kilometer nach Mazatlán im Kriechtempo zurück. Wir waren ständig krank durch das verunreinigte Trinkwasser, konnten uns jedoch keine Medizin leisten. Also nahmen wir pulverisierte Holzkohle vom Lagerfeuer, vermischten sie mit einer Tasse Salz und einem Glas Wasser und tranken das Ganze als Brechmittel.

Ich begriff bald, dass ich mich besser daran gewöhnen sollte, wenn ich für den Rest meines Lebens damit fortfahren würde, verunreinigtes Wasser zu trinken und von den Straßenverkäufern und Basaren der Dritten Welt zu essen. Das Aufbauen einer körpereigenen Immunität gegen Darmparasiten ist kein leichtes Unterfangen, aber wenn Sie sich weigern, Mittel gegen Darmparasiten und Antibiotika zu nehmen, und kein jodiertes oder chloriertes Wasser trinken, baut sich die Immunität allmählich auf. Es ist gewissermaßen ein homöopathisches Verfahren. Noch heute trinke ich aus jedem Fluss, in dem ich angle, (abgesehen von Flüssen mit sterbenden Lachsen) und ich werde selten krank.

Zurück in Kalifornien begann ich, an den Winterwochenenden am Stony Point und im Herbst und Frühling am Tahquitz-Felsen oberhalb von Palm Springs herumzuhängen. Dort traf ich ein paar junge Bergsteiger des Sierra Club: TM Herbert, Royal Robbins, Tom Frost, Bob Kamps und andere. Schließlich wechselten wir von Tahquitz nach Yosemite, wo bis dato nur wenige der steilen Wände bestiegen worden waren.

1957 ging ich auf einen Schrottplatz und kaufte einen gebrauchten kohlenbefeuerten Glühofen, einen 138 Pfund schweren Amboss sowie einige Brennscheren und Hämmer und brachte mir selbst bei, wie man Eisen schmiedet. Ich wollte meine eigene Bergsteigerausrüstung herstellen. Wir hatten begonnen, die Steilfelsen im Yosemite-Nationalpark in mehrtägigen Aufstiegen zu erklimmen, was das Anbringen von Hunderten Felshaken verlangte. Zu der Zeit kam sämtliche Kletterausrüstung aus Europa und die Felshaken aus Weicheisen waren dafür gedacht, nur einmal eingeschlagen und an Ort und Stelle gelassen zu werden. Die europäische Einstellung gegenüber dem Klettern bestand darin, den Berg zu »bezwingen«. Sämtliche Haken verblieben im Felsen, um anderen Kletterern den Aufstieg zu erleichtern. Wenn man versuchte, die Haken herauszuziehen um sie wiederzuverwenden, brach häufig der Kopf ab.

Beim Schmieden von Felshaken vor meiner ersten Werkstatt in Burbank. Das Surfbrett im Hintergrund baute ich aus Balsaholz und Fiberglas. Ich tauschte es schließlich gegen den Motor eines Ford, Modell A, ein. 1957. Dan Doody

Wir amerikanischen Kletterer sind damit aufgewachsen, transzendentale Autoren wie Emerson, Thoreau und John Muir zu lesen. Du besteigst die Berge oder besuchst die Wildnis, aber du hinterlässt dort keine Spuren.

Bessere Kletterhaken waren von John Salathé, einem Schweizer Schmied und Bergsteiger, aus alten Achsen des Ford-A-Modells gemacht worden. Er hatte sie bei seiner ersten Besteigung des Lost Arrow Chimney im Yosemite benutzt, stellte jedoch keine mehr her.

Meine ersten wiederverwendbaren Felshaken schmiedete ich aus dem alten Schneideblatt eines Mähdreschers. TM Herbert und ich probierten sie bei Besteigungen des Lost Arrow Chimney und der Nordwand des Sentinel Rock im Yosemite aus. Diese härteren und stabileren Felshaken waren ideal, um sie in die Risse des Felsens zu treiben. Sie konnten herausgezogen und immer wieder benutzt werden. Ich fertigte diese Felshaken für mich selbst und die wenigen Freunde, mit denen ich kletterte; dann fragten Freunde von Freunden danach. Ich schaffte in einer Stunde nur zwei Felshaken zu schmieden und begann, sie für 1,50 Dollar das Stück zu verkaufen. Europäische Felshaken gab es für 20 Cent, aber bei unserer fortschrittlichen Aufstiegsmethode brauchte man jedes Mal einen neuen Satz.

Ich wollte auch stärkere Karabiner herstellen. 1957 borgte ich mir deshalb 825,35 Dollar von meinen Eltern, um eine Gesenkschmiede zu kaufen. Ich fuhr zum Hauptsitz der Aluminium Company of America in Los Angeles. Ich war 18 Jahre alt, trug einen Vollbart, Huarache-Sandalen von Levis und hatte eine Handvoll Bargeld, das bis zu den 35 Cent genau abgezählt war. Die Leute bei ALCOA wussten kaum, wie sie das Bargeld in ihrem System verbuchen sollten, aber ich bekam meine Gesenkschmiede.

Yosemite-Pionierkletterer und Schmied John Salethé. Das Markenzeichen für seine Peninsula-Eisenarbeiten war ein traditionelles »Diamant P«, das die Anregung für das »Diamant C«- Equipment von Chouinard war. Tom Frost

Handgeschmiedete Lost-Arrow-Haken. Der sogenannte »long dong« kann als Kletterhaken, Werkzeug zur Klemmkeil-Entfernung oder als Keil verwendet werden. Olaf Anderson

Mein Kletterpartner Ken Weeks und ich räumten diesen Müllverbrennungsofen in den Tetons von Wyoming leer und lebten darin einen Sommer lang. 1958. Lorraine Bonney

Camping in den Tetons. Das ist nicht meine Weichei-Luftmatratze. 1958. Chouinard Collection

Mein Vater half mir, aus einem alten Hühnerstall in unserem Hinterhof in Burbank eine kleine Werkstatt zu bauen. Die meisten meiner Werkzeuge waren leicht zu transportieren, also belud ich mein Auto und fuhr die Küste von Kalifornien von Big Sur bis San Diego rauf und runter. Ich surfte, schleppte dann meinen Amboss zum Strand hinunter und fertigte mit Metallmeißel und Hammer Winkelhaken, bis ich weiterzog zum nächsten Surfstrand. Das Benzingeld verdiente ich mir, indem ich in Mülleimern und Abfallkörben nach Pfandwertflaschen wühlte und das Pfand bei einer Sammelstelle einlöste. Einmal fanden wir eine ganze Gefriertruhenladung von angetautem Fleisch.

Während der nächsten Jahre arbeitete ich in den Wintermonaten an meinen Ausrüstungen, verbrachte die Zeit von April bis Juli an den Felswänden im Yosemite, floh vor der Sommerhitze in die hohen Berge von Wyoming, Kanada und der Alps im Bundesstaat Washington und blieb dann im Herbst im Yosemite, bis im November der erste Schnee fiel. Während dieser Zeiten finanzierte ich mich, indem ich aus dem Auto heraus Ausrüstung verkaufte. Die Gewinne waren jedoch mager. Manchmal musste ich wochenlang von 50 Cent bis zu einem Dollar pro Tag leben. Bevor wir einmal für den Sommer in die Rockies abreisten, kauften mein Freund Ken Weeks und ich einige Kisten mit verbeulten Dosen Katzennahrung von einem Fabrikladen in San Francisco. Wir ergänzten das Katzenfutter mit Haferflocken, Kartoffeln, Erdhörnchen, Felsengebirgshuhn und Stachelschweinen, die wie Leo Trotzki mit einem Eispickel ermordet wurden. Ich schlief 200 Tage oder mehr pro Jahr in meinem alten Schlafsack aus dem Armeeladen. Mein erstes Zelt kaufte ich mir, als ich fast 40 war. Bis dahin zog ich es vor, unter Felsvorsprüngen oder unter den niedrig hängenden Zweigen einer Alpentanne zu schlafen.

1958 kletterten Ken Weeks, mein Kletterpartner, und ich in den Bugaboos in Kanada, und da wir dringend Eiweiß zu uns nehmen mussten, begannen wir, Erdhörnchen zu essen. Wir verwendeten die typische Pfadfinderfalle, bei der du Essen unter einen Topf legst, einen Stein obendrauf und eine Seite mit einem Stöckchen hochhältst. Sobald das Erdhörnchen drin ist, ziehst du den Stock mit dem daran befestigten Band weg. Aber wie bekommst du das verdammt wütende Erdhörnchen dann da raus? Na ja, du schüttest Reinigungsbenzin um den Topf auf den Boden und zündest es an. Das saugt sämtlichen Sauerstoff aus dem Topf. Warte eine oder zwei Minuten, hebe dann den Topf hoch, und du findest ein totes Erdhörnchen.

Im Yosemite nannten wir uns die Valley Cong. Sobald wir die zweiwöchige Campingfrist überschritten hatten, versteckten wir uns vor den Rangern in allen möglichen Schlupflöchern hinter Camp 4. Dass das Klettern auf Felsen und Gletscherbrüchen keinen ökonomischen Wert in der Gesellschaft hatte, machte uns stolz. Wir rebellierten gegen die Konsumgesellschaft. Politiker und Unternehmer waren »Schmutzfinken« und Unternehmen die Quelle allen Übels. Die Natur war unser Zuhause. Unsere Helden waren die europäischen Kletterer Gaston Rébuffat, Ricardo Cassin und Hermann Buhl. Wir waren wie eine Wildtierart, die am Rand eines Ökosystems lebt – anpassungsfähig, robust und zäh.

Der erste Chouinard-Karabinerhaken wurde mit einer Maschine von Sears & Roebuck hergestellt. Mit freundlicher Genehmigung von Patagonia

Doug Tompkins auf dem Cerro Fitzroy, 1986. Chris Jones

»It’s not the goal of grand alpinism to face peril, but it

is one of the tests one must undergo to deserve the joy of

rising for an instant above the state of crawling grubs.«

—Lionel Terray, Conquistadors of the Useless

Jene Tage waren der Höhepunkt des Zeitalters billiger fossiler Brennstoffe. Man konnte für 20 Dollar ein Auto kaufen, Benzin kostete 25 Cents die Gallone, Zelten war kostenlos und du bekamst überall einen Teilzeitjob. Das Land war fett, und wir haben das voll ausgenutzt.

Im Herbst 1962 wurden Chuck Pratt und ich auf dem Rückweg vom Bergsteigen an der Ostküste in Winslow, Arizona, verhaftet, da wir auf einen Güterzug aufgesprungen waren. Wir verbrachten 18 Tage im Gefängnis. Die Anklage lautete auf »zielloses Herumstreunen ohne bekannte Einkommensquellen«. Als wir entlassen wurden, hatte jeder von uns beiden durch die Gefängnisdiät aus Weißbrot, Bohnen und Hafergrütze 20 Pfund verloren. Wir besaßen zusammen nur 15 Cent, es schneite und die Polizisten gaben uns eine halbe Stunde, um die Stadt zu verlassen. Und dennoch kam uns nie der Gedanke, unsere Eltern oder Freunde um Hilfe zu bitten. Das Klettern hatte uns gelehrt, selbstständig zu sein; es gab damals keine Rettungsmannschaften.

Ein paar Wochen später wurde ich zum Militär einberufen. Ich versuchte, bei der ärztlichen Untersuchung durchzufallen, indem ich eine große Flasche Sojasoße trank, um meinen Blutdruck zu steigern, aber mir wurde so übel, dass ich mich übergeben musste. Ich wurde eingezogen und nach Fort Ord gesandt. Da ich jede Autorität ablehnte und sauer war, dass ich mein kleines Bergsteigergeschäft schließen musste, kam ich mit der Armee nicht gut klar. Weil mein Beruf »Schmied« war, wollte das Militär aus mir einen Mechaniker für NikeRaketensysteme machen. Nach der Grundausbildung heiratete ich eilig ein Mädchen aus Burbank, bevor ich nach Korea geschickt wurde. Dort bereitete ich nichts als Ärger, weil ich »vergaß«, Offiziere zu grüßen, schludrig aussah, Hungerstreiks durchführte und grundsätzlich aus der Spur lief. Aber letztendlich gab ich immer nach, um kein Kriegsgerichtsverfahren zu riskieren. Die Armee stellte mich schließlich dazu ab, mit einigen Zivilisten zusammenzuarbeiten. Alles, was ich tun musste, war, ihren Generator jeden Tag ein- und auszuschalten. Ich bezahlte einen Freund dafür, das für mich zu erledigen. Ich hatte viel Freizeit, also schlich ich mich mit ein paar jungen koreanischen Bergsteigern weg, um zum ersten Mal die sanft geschwungen Granitkuppeln und Gipfel nördlich von Seoul zu besteigen.

Mit meinen koreanischen Bergsteigerfreunden vor dem Gipfel des In So Bong nahe Seoul. 1963. Choongok Sunwoo

Die überhängende Wand des El Capitan wurde wegen des dunklen Bereiches des Felsen, der einer Karte Nordamerikas gleicht, »North American Wall« genannt. Tom Frost

Wundersamerweise wurde ich 1964 ehrenvoll entlassen. Ich kehrte nach Hause zurück in eine gescheiterte Ehe und ging geradewegs ins Yosemite Valley – für die zehntägige Erstbegehung der North America Wall des El Capitan mit Chuck Pratt, Tom Frost und Royal Robbins. Zu dieser Zeit war es der wahrscheinlich härteste Wandaufstieg in der Welt. In diesem Herbst begann ich, meine Bergsteigerausrüstung herzustellen, und verlegte den Betrieb in eine Blechhütte in der Nähe der Lockheed-Flugzeugfabrik in Burbank. Im gleichen Jahr brachte ich meinen ersten Katalog heraus, eine einseitige vervielfältigte Liste von Artikeln samt Preisen mit dem unverblümten Hinweis, dass während der Monate Mai bis November keine schnelle Lieferung zu erwarten sei.

Ich stellte meine ersten »Mitarbeiter« ein, Bergsteigerfreunde wie Layton Kor, Gary Hemming, Bill Johnson, Tony Jesson und Dennis Hennek. Der größte Teil der Arbeit bestand aus Schmieden, Schleifen und Rohbearbeitung. 1966 zog ich von Burbank nach Ventura, um den Brandungswellen von Ventura und Santa Barbara nah zu sein, und eröffnete die Werkstatt in einem angemieteten Heizkesselraum einer verlassenen Fleischverpackungsfabrik.

Die Nachfrage nach meiner Ausrüstung wuchs, bis ich mit der Herstellung von Hand nicht mehr nachkommen konnte. Also begann ich, besser entwickelte Hilfsmittel, Werkzeuge und Maschinen zu verwenden. Ich ging eine Partnerschaft mit Tom und Doreen Frost ein. Tom war Luftfahrtingenieur mit einem ausgeprägten Gespür für Design und Ästhetik. Doreen kümmerte sich um die Buchhaltung und das Geschäftliche. Während der neun Jahre, in der die Frosts und ich Partner waren, wurde praktisch jedes Kletterwerkzeug von uns neu entworfen und verbessert. Wir machten jedes einzelne Werkzeug stärker, leichter, einfacher und funktioneller. Qualitätskontrolle stand für uns immer an erster Stelle, denn wenn ein Werkzeug versagte, konnte jemand dabei umkommen, und da wir selbst unsere besten Kunden waren, gab es eine realistische Chance, dass es uns traf! Unsere Designrichtlinie stammte von Antoine de Saint-Exupéry, dem französischen Flieger:

An der nordamerikanischen Platte. Tom Frost

Tom Frost ganz oben, Royal Robbins und ich schauen von unten, als wir unter dem Greta Roof biwakieren. Meine Eltern wussten, dass ich ein Bergsteiger bin, aber nicht, was das bedeutete – bis sie eines Tages in den Abendnachrichten sahen, wie ein Hubschrauber die Granitwand von El Capitan filmte und in Großaufnahme diese verrückten Kerle zeigte, die in Hängematten 600 Meter über dem Boden schliefen. Chuck Pratt

An der 17. Seillange der North American Wall, Oktober 1964

Es wird bereits dunkel ... wie üblich müssen wir im Dunkeln klettern. Das zehrt an den Nerven, das Licht reicht nicht einmal mehr, um zu sehen, wie man einen korrekten Knoten macht.

Pratt Prussics ist hinter mir und hängt wenige Meter tiefer, wartet darauf, sich hochzuziehen, während Frost zu einer brüchigen Ecke unter einem Überhang führt. Unsere Nerven sind bis zum Zerreißen gespannt. Tom macht einen fantastischen Job und bringt das Seil in Rekordzeit an. Er schafft es bis zum Great Roof und befestigt einen Bohrhaken und mehrere Felshaken.

Umgeben von Dunkelheit hole ich die Haken wieder raus, nur durch Fühlen und mit dem Licht, das die Funken verbreiten, wenn der Hammer die Felshaken trifft. Zwei Bolzen muss ich zurücklassen. Meine Finger sind geschwollen wie kleine dicke Würste und meine Handgelenke schmerzen, aber am schlimmsten ist dieses Klettern in der Dunkelheit.

Ich befestige einen weiteren Anker. Unglaublicher Ort, an dem wir sind – eine riesige Verschneidung, die unter einem acht Meter breiten Dach endet. Die Wand darunter hängt so stark über, dass es keine Möglichkeit zur Rückkehr gibt, erst recht nicht vom Dach, falls wir es schaffen, darüber zu kommen. Um Mitternacht haben wir unsere Hängematten übereinander befestigt. Die von Robbins und Pratt hängen zwischen den beiden Eckwänden. Gutes Übernachten im Freien, kann man da nur sagen. Aber vor lauter Erschöpfung schlafen wir hervorragend.

—Y.C.

Meine zweite Werkstatt in Burbank bestand aus ein paar offenen Metallbaracken. Dennoch stieg ich allmählich in die Fließbandfertigung ein. 1965. Chouinard Collection

»Haben Sie jemals darüber nachgedacht, nicht nur bei einem Flugzeug, sondern bei allem, was Menschen bauen, dass alle menschlichen industriellen Bemühungen, die ganzen Berechnungen und Kalkulationen, all die Nächte, die mit Arbeit an Skizzen und Entwürfen verbracht wurden, ausnahmslos in der Herstellung einer Sache kulminieren, deren alleinige und bestimmende Richtlinie der äußerste Grundsatz der Einfachheit ist?

Es ist, als ob es ein natürliches Gesetz gäbe, das bestimmt, dass es der Erfahrung mehrerer Generationen von Handwerkern bedarf, um dieses Ergebnis zu erreichen, die Rundung eines Möbelstücks, eines Schiffskiels oder des Rumpfes eines Flugzeuges zu verfeinern, bis es allmählich etwas von der elementaren Reinheit der Kurve des menschlichen Busens oder der Schulter erreicht. Wenn überhaupt, wird Vollkommenheit nicht dann erreicht, wenn es nichts mehr hinzuzufügen gibt, sondern dann, wenn nichts mehr weggenommen werden kann, wenn ein Körper auf seine Reinform reduziert worden ist.«

Das Studium der Zen-Lehre hat mir beigebracht zu vereinfachen; das Vereinfachen führt zu einem besseren Ergebnis. Der Kletterer wird zum Meister, wenn er den Großteil seiner Ausrüstung im Camp zurücklassen kann. Wenn er seine Fähigkeiten so perfektioniert, dass er an der Wand frei klettern kann, sich nur auf sein Können und die Eigenschaften des Felsens verlässt.

Arbeiten am Schmiedehammer in der Werkstatt. Tom Frost

Ich wendete ebenfalls die Zen-Lehre an, als ich jeden Tag acht bis zehn Stunden meine Stahlhaken schmiedete. Ich nahm einen Haken, schlug darauf, legte ihn zurück, um ihn neu zu erhitzen, schnappte mir einen anderen. Dabei überkreuzte ich nie die Hände oder verschwendete durch unnötige Bewegungen meine Energie. Meine Arbeit geschah im Fluss und hatte die Anmut eines Zen-Bogenschießens oder einer Teezeremonie. Am Ende eines langen Tages starrte ich auf ein altes rostiges Ölfass und sah es schimmern und glitzern wie eine Million winziger Rubine.

Wenn jemand am Fuß einer Bergwand seine Ausrüstung ausbreitete, um sich für den Aufstieg zu rüsten, konnte man sofort erkennen, welche Werkzeuge von Chouinard Equipment hergestellt waren. Unsere stachen hervor, weil sie die klarsten Linien hatten. Sie waren auch die leichtesten, stärksten und vielseitigsten Werkzeuge. Wo andere Designer daran arbeiteten, die Leistung eines Werkzeugs zu verbessern, indem sie etwas hinzufügten, wollten Tom Frost und ich dasselbe Ergebnis erreichen, indem wir etwas wegnahmen – Gewicht und Masse reduzieren, jedoch nicht auf Kosten von Stärke oder Sicherheit.

Wir brauchten immer mehr Unterstützung und fuhren damit fort, Freunde einzustellen. Mitte der 1960er-Jahre lebten Roger McDivitt und seine Schwester Kris einige Türen weiter am Surfstrand, wo ich eine kleine Hütte für 75 Dollar pro Monat gemietet hatte. Erst begann Kris für uns als Aushilfsverpackerin zu arbeiten und Roger, der als junger Offizier mit drei Purple Hearts (Verwundetenauszeichnungen) aus Vietnam zurückkehrte, begann in der Schmiedewerkstatt.

Mit einem Abschluss in Wirtschaft hatte Roger eine natürliche Begabung für das Geschäft und entwickelte sich schnell vom Werkstattarbeiter zum Großhandels- und Einzelverkäufer und wurde schließlich Geschäftsführer. Sein erster Job war das Verstemmen der Nieten von Bongs. Dabei handelt es sich um Profilhaken mit einem großen Winkel für breite Spalten – die Nietenköpfe mussten verstemmt oder mit einem Hammer glatt geschlagen werden. Roger suchte sich einen netten Platz im sonnigen Hof, der nicht von einem Hund oder einem der anderen Angestellten belegt war, setzte sich auf den Boden und behämmerte den ganzen Tag Nieten, immer darauf bedacht, schöne runde Nieten zu machen.

Bergsteiger pflegten bei uns hereinzuschneien, um Ausrüstung zu kaufen, und schließlich kümmerte sich Roger um diese Einzelverkäufe. Diese Aufgabe weitete sich auf Großhandelsverkäufe aus. Unser erstes Einzelhandelsgeschäft war eine weitere hässliche Blechhütte und es war Rogers Idee, ein paar alte Holzeinzäunungen von einer nahe gelegenen Ranch zu stibitzen, sie mit dem Holz der Lattenkisten zu kombinieren, mit denen unsere importierten Seile eintrafen, und das Innere des Ladens mit dem alten Holz zu schmücken. Roger war unser erster Geschäftsführer und blieb es vier Jahre lang. Dann trat seine Schwester Kris in seine Fußstapfen, während er die Produktionsleitung übernahm.

Roger demonstrierte bereits früh seine unternehmerischen Fähigkeiten. Eines Tages Anfang der 1970er-Jahre nahm er zehn Kisten mit nagelneuen Felshaken mit hinter die Werkstatt. Sie enthielten eine Mischung von Lost Arrows, Bugaboos und Angles, alles Chrom-Molybdän-Stahl-Ausführungen. Roger nahm eine Handvoll Haken aus einer der Kisten, band sie alle an ein Seil und begann, sie über den Beton zu ziehen. Ich fragte ihn, was in aller Welt er tun würde.

Er sagte mir, dass dies eine Exportsendung sei an Graham Tiso in Edinburgh, Schottland, unserem damaligen Distributor für Großbritannien. Roger erklärte, dass er die Felshaken nach dem Aufrauen für ein paar Tage in ein Fass mit Essig und Wasser legen, sie dann zum Trocknen herausholen und im Freien rosten lassen würde. Dann könnten sie als Schrottmetall nach Großbritannien exportiert werden, ohne dass Zoll anfiel. Nach Empfang der Kletterhaken würde Tiso sie polieren und ölen, bis sie wieder wie neu aussahen, und sie zu einem Preis verkaufen, der sogar für britische Hardcore-Bergsteiger erschwinglich war.

In dieser muffigen Werkstatt produzierten wir die besten Kletterwerkzeuge der Welt. Um 1970. Tom Frost

Ellen Malinda Pennoyer beim Camping im Yosemite. Um 1969. Chouinard Collection

Malinda, unser Sohn Fletcher und ich im Yosemite. Um 1975. Die Nose-Route an der Südwand von El Capitan zeichnet sich scharf umrissen im Hintergrund ab. Chouinard Collection

Meine schönste Erinnerung an Roger stammt aus einer Zeit, als wir von der Hand in den Mund lebten und einige Versager von Händlern ihre Rechnungen nicht bezahlten. Eines Tages schickte einer unserer wichtigeren Händler eine neue Bestellung, obwohl seine ausstehenden Zahlungen längst überfällig waren. Roger ging in die Werkstatt, sammelte auf dem Boden herumliegenden Stahlschrott ein und verschwand dann im Versandraum. Er packte den ganzen Schrott in eine große Kiste und verschickte sie per Nachnahme in Höhe des ausstehenden Betrages. Ein paar Tage später, als der wütende Händler anrief, um sich zu beschweren, sagte Roger ihm ruhig, dass wir jetzt quitt seien. Er sei auch wieder in unsere Händlerkartei aufgenommen – allerdings nur für Lieferungen per Nachnahme.

1968 vertraten mich Tom und Doreen, während ich eine sechsmonatige Reise von Ventura zur Spitze Südamerikas unternahm. Ich surfte die Westküste bis hinunter nach Lima, lief Ski auf Vulkanen in Chile und bestieg den Mount Fitz Roy in Patagonien, Argentinien. Im nächsten Jahr ging Tom für mehrere Monate in den Himalaja, um die Südwand des Annapurna in Nepal zu besteigen. Währenddessen kümmerten Doreen und ich uns um das Geschäft.

Da am Ende des Jahres nicht viel Gewinn übrig blieb, bezahlten wir uns nach den geleisteten Stunden. Keiner von uns betrachtete das Geschäft als Selbstzweck. Es war nur eine Möglichkeit, den Lebensunterhalt zu bestreiten, sodass wir auf Klettertouren gehen konnten.

Während dieser Zeit traf ich Malinda Pennoyer, eine Kunststudentin an der Fresno State University und Wochenendhäuser-Dienstmädchen der Yosemite Lodge. Sie kletterte gerade gut genug, um die Aufmerksamkeit eines herumziehenden Schmieds und Bergsteigers auf sich zu ziehen. Eines Tages hingen wir im Camp 4 herum, als ein Wagen voller harter Mädchen angefahren kam und die Fahrerin eine Bierdose aus dem Fenster warf. Malinda lief hin und sagte ihr, dass sie sie aufheben solle. Die Mädchen zeigten ihr den Stinkefinger. Da riss Malinda mit bloßen Händen das Nummernschild ab und brachte es zu den Rangern. Ich war hin und weg. Als wir 1970 heirateten, unterrichtete Malinda Kunst an der Highschool, aber sie wurde bald in das Unternehmen einbezogen. Von Mai bis Oktober, wenn die Eigentümer die von uns gemietete Strandhütte selbst nutzten, lebten Malinda und ich in einem alten Van im Hof – wenn wir nicht reisten – bis sie für uns im Keller unter unserem Ladengeschäft eine Wohnung einrichtete. Malinda schmiss den Laden eine Zeit lang mit, während sie Fletcher, unser Baby, auf ihrem Rücken festgeschnallt hatte.

Wir verdoppelten unsere Umsätze jedes Jahr und konnten uns schließlich nicht mehr damit begnügen, unsere herumreisenden Bergsteigerfreunde einzustellen, die damit zufrieden waren, nur zu arbeiten, bis sie genug Geld hatten, um wieder in den Bergen herumkraxeln zu können. Deshalb stellten wir einige zuverlässigere koreanische Bergsteiger an, mit denen ich in der Armee geklettert war, ein paar mexikanische Arbeiter und einen argentinischen Maschinisten, Julio Varela, der sich vor der amerikanischen Einwanderungsbehörde versteckte.

Trotz des Umfangs der Verkäufe erwirtschaftete Chouinard Equipment für Bergsteiger am Ende des Jahres nur knapp 1 Prozent Gewinn. Weil wir ständig neue Designs präsentierten, mussten wir unsere Werkzeuge nach einem Jahr ausrangieren, obwohl sie sich erst nach drei oder fünf Jahren amortisiert hätten. Zumindest hatten wir nicht viel Konkurrenz; kein anderer war dumm genug, diesen Markt bedienen zu wollen. Bis 1970 war Chouinard Equipment der größte Lieferant von Kletterausrüstung in den Vereinigten Staaten geworden.

Wir befanden uns jedoch auch auf dem besten Wege, zu Umweltsündern zu werden. Die Beliebtheit des Kletterns wuchs zwar ständig, konzentrierte sich jedoch auf dieselben erprobten Wege in den Hauptgebieten wie den El Dorado Canyon nahe Boulder, die Shawangunks in New York und das Yosemite-Tal. Das wiederholte Hämmern auf harte Stahlhaken, sowohl während des Anbringens als auch während des Entfernens aus den brüchigen Spalten, verunstaltete den Felsen massiv. Nach einem Aufstieg über die Nose-Route auf den El Capitan, die ein paar Sommer früher noch unberührt gewesen war, kam ich entrüstet über das Ausmaß des Schadens nach Hause. Frost und ich entschieden, das Felshakengeschäft sukzessive einzustellen. Das sollte der erste große Schritt von vielen in Richtung Umweltschutz sein, die wir im Laufe der Jahre machten. Felshaken waren die tragende Säule unseres Geschäfts, aber wir zerstörten damit die Felsen, die wir liebten.

Glücklicherweise gab es eine Alternative zu Felshaken: Klemmkeile, die mit der Hand verkeilt statt in die Spalten gehämmert werden. Britische Bergsteiger hatten sie an ihren Klippen verwendet, aber weil sie zu unausgegoren schienen, waren sie wenig bekannt und genossen weniger Vertrauen im restlichen Europa und in den Staaten. Wir entwarfen unsere eigenen Versionen, genannt Stoppers und Hexentrics, und verkauften sie bis zum Erscheinen des ersten Katalogs von Chouinard Equipment, 1972, in kleinen Mengen.

Der Katalog begann mit »Ein Wort ...«, ein Leitartikel von den Eigentümern über die Umweltrisiken von Felshaken. Ein 14-seitiger Aufsatz über Clean Climbing vom Sierra-Bergsteiger Doug Robinson über die Verwendung von Keilen begann mit deutlichen Worten: »Es gibt ein Wort dafür, und das Wort ist ›clean‹. Das Klettern mit Klemmkeilen und Express-Sets ist Clean Climbing. Clean, weil der Felsen vom passierenden Bergsteiger unverändert verlassen wird. Clean, weil nichts in den Felsen hinein- und dann wieder herausgehämmert wird, der Felsen nicht mit Schrammen zurückgelassen wird und die Erfahrung des folgenden Bergsteigers natürlicher ausfällt. Clean, weil der Bergsteiger bei seiner Besteigung wenige Spuren hinterlässt. Clean bedeutet, den Felsen zu besteigen, ohne ihn zu verändern; ein Schritt in Richtung organischen Bergsteigens für den Naturburschen.«

Wir erlebten Widerstand von älteren Bergsteigern, die es gewohnt waren, mit ihren ein Pfund schweren Hämmern die Felshaken bis zum Anschlag einzutreiben, und Proteste von jungen Bergsteigern, die uns vorwarfen, dass wir für unsere großen Wandaufstiege Felshaken verwendet hatten und jetzt von ihnen erwarteten, nur diese kleinen, maschinell hergestellten »Keile« aus Aluminium zu verwenden. Um zu zeigen, dass wir recht hatten, gingen ein junger Bergsteiger, Bruce Carson, und ich nochmals die Nose-Route auf den El Capitan ohne irgendwelche Hämmer oder Felshaken. Wir brachten nur Klemmkeile an und nutzten die wenigen Bohr- und Felshaken, die bereits »feststeckten«.

Innerhalb von ein paar Monaten nach dem Postversand des Katalogs war das Felshakengeschäft verkümmert und die Keile verkauften sich schneller, als sie hergestellt werden konnten. In den Blechgebäuden von Chouinard Equipment wich der hämmernde Rhythmus des Fallhammers dem schrillen Heulen der Mehrfach-Bohrvorrichtung.

Dann entstand meine erste Idee für Kleidung. Gegen Ende der 1960er-Jahre, nach Klippenbesteigungen im Peak District in England, kam ich an einer alten Lancashire-Spinnerei vorbei, welche die letzte auf der Welt noch existierende Maschine beherbergte, die einen zähen, superschweren Cordsamtstoff herstellte. Die Spinnerei stammte aus der Zeit der industriellen Revolution und wurde durch Wasser angetrieben. Bevor es den Jeansstoff gab, wurden Arbeitshosen aus diesem Cordsamt hergestellt, weil die buschigen Streifen vor Abschürfungen und Schnitten schützten. Ich dachte sofort, dass dieser robuste Stoff sich hervorragend fürs Klettern eignen musste. Ich bestellte etwas Stoff und ließ einige Unterhosen und Shorts mit Doppelgewebe an der Sitzfläche daraus herstellen. Sie verkauften sich gut an unsere Kletterfreunde, also bestellte ich mehr.

Tom Frost und ich an der Schmiede in Ventura. Um 1970. Tom Frost Collection

Vorbereiten der Ausrüstung für einen großen Wandaufstieg in der »Eisenzeit«. 1964. Chouinard Collection

Ein extremes Beispiel für die von Kletterhaken hervorgerufenen Narben in Yosemite. Als ich realisierte, welchen Schaden unsere Haken anrichteten, wusste ich, dass wir eine Lösung finden mussten. Dean Fidelman

Besteigung des Stove Leg Cracks, The Nose, El Capitan. Dennis Hennek

Camping am Puesto eines Gauchos. Paso del Viento, Patagonien, Argentinien. 1972. Doug Tompkins

Der »Naturbursche« mit seiner Auswahl Hexentrics und Stopper-Clean-Climbing-Keile. Um 1973. Tom Frost

Tom Frost in Cordsamthosen und einem Rubgy-Shirt. Gary Regester

Jedes Mal, wenn wir mehr Cordsamt brauchten, mussten sieben alte Männer aus dem Ruhestand geholt werden, um die Maschine in der Spinnerei anzuwerfen. Sie warnten uns: Sollten die Hunderte von Messerklingen, welche die Streifen des Cordsamts schnitten, stumpf werden, würde es zu teuer werden, sie zu schärfen. Das wäre dann das Ende der Maschine. Wie es sich herausstellte, verkauften wir diese Unterhosen und Shorts in kleinen, aber konstanten Zahlen zehn Jahre lang, bevor die Messer schließlich stumpf wurden und der Webstuhl in den Ruhestand ging.

Die nächste Idee für Kleidung, die ich hatte, brachte den wirklichen Schub. Gegen Ende der 1960er-Jahre trugen Männer keine helle, bunte Kleidung. »Aktive Sportkleidung« bestand grundsätzlich aus Sweatshirt und grauen Hosen und die Standardausrüstung, um im Yosemite zu klettern, waren hellbraune, abgeschnittene Kakihosen und weiße Oberhemden, die im Gebrauchtwarenladen gekauft wurden. Auf einer Winterklettertour in Schottland im Jahr 1970 kaufte ich mir ein Rugby-Shirt und dachte sofort, dass es sich prima fürs Bergsteigen eignen würde. Mit stoffverstärkter Schulterpartie, um mehr als ein Rugby-Spiel zu überstehen, und einem Kragen, der die Ausrüstungsriemen davon abhalten würde, mir in den Hals zu schneiden. Die Grundfarbe war Blau – mit zwei roten und einem gelbem Streifen quer über der Brust. Zurück in den Staaten, trug ich es beim Klettern und alle meine Freunde fragten, wo sie eines bekommen könnten.

Wir bestellten ein paar Hemden bei Umbro in England, und sie waren im Nu ausverkauft. Wir konnten sie gar nicht ins Lager nehmen. Bald gingen wir dazu über, auch Hemden aus Neuseeland und Argentinien zu bestellen. Ich begann, Kleidung als einen Weg zu sehen, der uns helfen würde, das nur wenig gewinnbringende Ausrüstungsgeschäft zu unterstützen. Zu dieser Zeit hielten wir ungefähr 75 Prozent des Kletterausrüstungsmarktes, aber wir machten keinen großen Gewinn.

1972 übernahmen wir die aufgegebene Fleischverarbeitungsfabrik nebenan und begannen, deren ehemalige Büros in ein Einzelhandelsgeschäft umzubauen. Wir hatten zu unserer Linie mit Polyurethan überzogene Regenjacken und Biwaksäcke aus Schottland, Handschuhe aus gekochter Wolle und Fäustlinge aus Österreich sowie handgestrickte umkehrbare »Schizo«-Hüte aus Boulder hinzugefügt. Zudem hatte Tom Frost einige Rucksackdesigns entwickelt, sodass der Nähbetrieb im Loft über dem alten Schlachthaus bald in vollem Gange war.

In dem Loft entschied ich eines Tages, mir ein Paar Bombershorts mit verstärkter Sitzfläche in Form zweier großer Taschen zu nähen. Ich entwarf das Schnittmuster und schnitt den Stoff zu. Die Braut meines Vorarbeiters Choong ok Sun Woo, Young Sun, nähte sie aus strapazierfähigem Canvas, der zum Beispiel für Gartenmöbel benutzt wird. Um den Faden durchzubringen, musste sie eine Polsternähmaschine benutzen, die wir sonst gebrauchten, um Lederaccessoires auf unsere Rucksäcke zu nähen. Als sie fertig war, stellte sie die Hose auf den Tisch und lachte darüber, dass sie von allein »stand«. Aber nach intensivem Gebrauch und ungefähr zehn oder 20 Wäschen wurde sie geschmeidiger und ziemlich bequem. Sie wurde bald zu unserem zweiten Kleidungsbestseller. Wir fertigen immer noch Stand up Shorts, allerdings aus weicherem Material.

Die Muir Wall, Yosemite Nationalpark, Kalifornien. Yvon Chouinard

Am siebten Tag der ersten Besteigung der Muir Wand des El Capitan, 20. Juni:

Der Blick aus unseren Hängematten nach unten war umwerfend – 760 Meter zwischen uns und dem Boden. Aber das gehörte zu einem anderen Leben, und wir begannen nun, unsere neue Welt zu erkunden. Jetzt fühlten wir uns zu Hause. In Hängematten zu biwakieren war total natürlich. Nichts fühlte sich an unserer vertikalen Wand sonderbar an. Mit aufnahmebereiteren Sinnen würdigten wir die Welt um uns herum. Jeder einzelne Kristall in dem Granit ragte vor wie ein erhabenes Relief. Die verschiedenen Formen der Wolken hörten nie auf, unsere Aufmerksamkeit auf sich zu ziehen. Zum ersten Mal bemerkten wir kleine Käfer überall auf den Felsen, so winzig, dass man sie fast übersah. Während ich mich sicherte, starrte ich einen von ihnen fast 15 Minuten an, beobachtete, wie er sich bewegte, und bestaunte seine glänzende rote Farbe.

Wie konnte sich jemand langweilen, wo es doch so viele gute Dinge zu fühlen und zu sehen gibt? Diese Einheit mit unserer herzerquickenden Umgebung, diese durch und durch gehende Wahrnehmung verlieh uns ein Gefühl der Zufriedenheit, das wir seit Jahren nicht mehr gespürt hatten. Es erinnerte TM an die Tage in seiner Kindheit, wenn sich die ganze Familie zu Hause auf der Veranda versammelte, um sich den Sonnenuntergang anzuschauen.

—American Alpine Journal, 1966

Während ich weitere Ideen für Kleidung entwickelte, lieferten Tom Frost und ein Kletterfreund, Pete Carman, neue Ideen für Rucksäcke, einschließlich des ersten Innengestellrucksacks für Ski- und Klettertouren, der Ultima Thule, und mehrere Hochleistungsbergsteigerrucksäcke (einer aus einem zähen Stoff, der so seltsam roch, dass wir ihn den Fischrucksack nannten). Unsere Rucksackproduktlinie erntete bald scharfe Kritik vom Backpacker-Magazin, das sie abkanzelte, weil es ein radikaler Bruch mit den damals üblichen Kelty-stilgemäßen Außengestellrucksäcken war. Die Rezension endete mit den Worten: »Was sollte man von den Nähkünsten von Eisenwarenhändlern auch groß erwarten?« Vielleicht wussten wir nicht viel über das Nähen, aber wir wussten, wie man Dinge funktionell, solide und einfach machte – genau so, wie ein guter Schmied es tun würde. Und während sich die Rucksäcke nie gut verkauften, reagierten die Kunden sehr positiv auf unsere schlichte, »handgeschmiedete« Kleidung.

Da wir immer mehr Kleidung herstellten (Chamonix-Tourenpullover aus Wolle, klassische Mittelmeer-Matrosenhemden, Leinenhosen und -hemden und eine Linie funktioneller Regenkleidung – ein Vorläufer zu Gore-Tex, genannt Foamback), mussten wir einen Namen für unsere Kleidungslinie finden. Chouinard wurde zuerst vorgeschlagen. Wir hatten bereits ein gutes Image; warum neu starten? Zwei Gründe sprachen dagegen. Erstens wollten wir nicht das Image von Chouinard Equipment als Kletterhardware-Unternehmen durch die Kleidungsherstellung unter dem gleichen Markennamen verwässern. Zweitens wollten wir nicht, dass unsere Kleidung nur mit Bergsteigen verbunden wurde; wir hatten die Vision einer größeren Zukunft.

Bald kam der Name Patagonia in unseren Diskussionen auf. Für die meisten Menschen, besonders damals, war Patagonien ein Name wie Timbuktu oder Shangri-La – abgelegen, nicht auf der Karte eingezeichnet. Im Einführungstext zu einem Katalog beschrieben wir es so: »Patagonien ruft die romantische Vorstellung von Gletschern, die in Fjorde stürzen, zerklüftete, vom Wind gepeitschten Gipfelspitzen, Gauchos und Kondoren wach.« Unser Ziel war, Kleidung für jene rauen Bedingungen der südlichen Anden bei Kap Horn herzustellen. Uns gefiel der Name, und er kann in jeder Sprache ausgesprochen werden.

Das Chaltén-Massiv, Patagonien. Eliseo Miciu

Das Geschäft prosperiert! Die Mitarbeiter am 19. Dezember 1973. Tom Frost

Um die Verbindung mit dem echten Patagonien zu verstärken, schufen wir 1973 ein Logo mit einem stürmischen Himmel, gezackten Spitzen, die von der Silhouette des Mount Fitz Roy inspiriert waren, und dem blauen Ozean.

Eines der ersten Produkte, die das Logo trugen, brachte uns fast den Bankrott. Die Rugby-Shirts waren zu einer boomenden Szenemode in den Bergsteigerläden geworden. Diese Läden teilten unser Erbe; sie waren von Bergsteigern und Rucksacktouristen gegründet worden, die wenig vom Geschäft verstanden, aber einen Weg brauchten, um sich zu finanzieren. Ursprünglich hatten sie ein unerwartetes Wachstum verbuchen können, weil es an Colleges Mode wurde, Vibram-besohlte Bergstiefel im Unterricht und in der Stadt Daunenjacken zu tragen. Jetzt brachten Rugby-Shirts weitere Kunden – die wir wegschicken mussten, da wir die wachsende Nachfrage nicht bedienen konnten. 1974 machten wir einen großen Schritt und schlossen einen Vertrag direkt mit einem Bekleidungshersteller in Hongkong über die Lieferung von 3000 Hemden pro Monat in acht Farbkombinationen.

Dieser Schritt wuchs sich zur Katastrophe aus. Die Lieferungen kamen zu spät, und weil die Fabrik normalerweise modische Kleidung produzierte, war die Qualität furchtbar. Sie verwendeten einen zu feinen Faden, die Hemden liefen beim Waschen ein und einige hatten nur dreiviertellange Ärmel. Wir verkauften so viele Hemden wie möglich unter Einkaufspreis und verloren fast das Unternehmen. Weil wir so schnell gewachsen waren, aber noch immer keine größeren Gewinne erwirtschafteten, hatten wir ernste Liquiditätsprobleme.

Den Bestand bei unseren Ausrüstungen hatten wir immer unter Kontrolle. Wir hatten Stahlstäbe und Aluminiumruten auf Lager oder im Herstellprozess und mussten nur in die Behälter für fertige Produkte schauen, um unseren Vorrat zu überprüfen. Die Ausrüstung, die wir nicht selber herstellten, importierten wir von zuverlässigen Lieferanten, und Frost und ich untersuchten persönlich jeden Karabiner und Keil auf Defekte. Bei Kleidung war das anders. Stoff musste Monate im Voraus bei Lieferanten und Fabriken überall auf der Welt bestellt werden; wir konnten zwar auf grundlegende Fehler prüfen, aber nicht die Farbechtheit oder das Einlaufverhalten des Stoffes. Wir lernten auf die harte Tour, dass es einen großen Unterschied zwischen dem Betreiben eines Schmiedegeschäftes und dem Handel mit Klamotten gab.

Während die fehlerhaften Rugby-Shirts unsere Konten leerten, mussten Malinda und ich endlose langweilige Mittagessen durchstehen, während der wir versuchten, Banker zu überzeugen, dass wir wirklich kein Geld brauchten – ihr grundlegendes Kriterium, um uns überhaupt welches zu leihen. Eine Bank, die in der Hand lokaler Farmer war, wollte uns deshalb nichts leihen, weil unser Warenbestand überall auf der Welt verstreut war; Banker wollen alles an einem Ort (Silodenken!). Unser Buchhalter stellte sogar Kontakt zu einer Mafia-Verbindung in Los Angeles her, die 28 Prozent Zinsen verlangte. Malinda und ich hatten nie etwas auf Kredit gekauft, ebenso wenig wie die Frosts. Das Unternehmen hatte seine Rechnungen immer pünktlich bezahlt und es setzte uns zu, Zahlungen an unsere Lieferanten aufzuschieben. Das verursachte jede Menge Magenprobleme und schlaflose Nächte bei den Frosts und den Chouinards. Die Partnerschaft wurde bis zum kritischen Punkt überstrapaziert, und schließlich trennten sich unsere Wege Silvester 1975. Die Frosts zogen nach Boulder, Colorado, um ein Unternehmen für Fotoausrüstungen zu gründen, und Malinda und ich blieben als die alleinigen Eigentümer eines ums Überleben kämpfenden Bergsteigerausrüstungs- und Kleidungsunternehmens zurück.

Nachdem die Frosts ausgestiegen waren, ersetzten wir den von ihnen ausgesuchten Generaldirektor durch unseren eigenen. 1979 übernahm Kris McDivitt die Zügel. Sie übernahm den Job in einer der vielen schwierigen Zeiten und sie war eine Schnelllernerin. Das Unternehmen hatte endlich eine Generaldirektorin, welche die lebhafte Kreativität der Eigentümer verstand. Kris stellte eine bessere Finanzierung sicher, begeisterte die Vertriebsmannschaft, erschmeichelte exklusive Verträge von Lieferanten, bemutterte beunruhigte Angestellte und verwendete ihr Fingerspitzengefühl für Vertrauen und Dramatik, um das Unternehmen zu einem zusammenhängenden Ganzen zu mobilisieren. Sie führte auch das verbindliche Firmendesign von Patagonia ein und verteidigte es entschieden durch eine strenge Kontrolle der Design- und Kreativabteilungen. Wir arbeiteten hervorragend zusammen. Wie verrückt eine Idee von mir auch sein mochte, für Kris war sie das so lange nicht, bis bewiesen war, dass sie wirklich unrealistisch war. Sie ist ein großartiger Mensch, der imstande war, allen zu vermitteln, warum sie einige meiner radikaleren Ideen ernst nehmen oder mich zumindest bei Laune halten mussten, bis ich sie vergessen hatte.

Verpackerin Kris McDivitt, ca. 1974. Gary Regester

In einem Interview vor ein paar Jahren erinnerte sich Kris an den Zustand des Unternehmens und demonstrierte dadurch, warum wir recht hatten, ihr das Ruder anzuvertrauen:

»1972 bestand das Unternehmen nur aus uns fünf. 1977 waren wir 16 und mein Bruder war Generaldirektor. 1979 hörte mein Bruder auf, und Yvon wollte das Unternehmen nicht leiten – er wollte klettern und surfen und all diese Dinge. Also übergab er mir die Unternehmen und sagte: ›Hier ist Patagonia. Hier ist Chouinard Equipment. Tue damit, was du willst. Ich gehe Bergsteigen.‹ Ich hatte keinerlei Geschäftserfahrung, also fing ich an, Menschen um kostenlosen Rat zu bitten. Ich rief einfach die Präsidenten der Banken an und sagte: ›Mir sind diese Unternehmen übergeben worden, um sie zu leiten, und ich habe keine Ahnung, was ich tun soll. Ich denke, dass mir jemand helfen sollte.‹ Und das taten sie. Wenn Sie andere Menschen um Hilfe bitten – und offen zugeben, dass Sie etwas nicht wissen –, werden sie sich gegenseitig übertrumpfen bei dem Versuch zu helfen. Von dem Zeitpunkt an baute ich das Unternehmen auf. Ich wurde zum Übersetzer von Yvons Visionen und Zielen für das Unternehmen.«

Ich mochte mich nie als Geschäftsmann sehen. Ich war Bergsteiger, Surfer, Kajakfahrer, Skifahrer und Schmied. Wir genossen es einfach, gutes Klettermaterial und funktionelle Kleidung herzustellen, die wir und unsere Freunde brauchten. Das einzige persönliche Vermögen von Malinda und mir waren ein zerbeulter Ford Kombi und eine mit Hypotheken beladene baufällige Hütte am Strand. Jetzt hatten wir ein hoch fremdfinanziertes Unternehmen mit Angestellten, die wiederum eigene Familien hatten, und alle waren abhängig von unserem Erfolg.

Nachdem wir unsere Verbindlichkeiten und Finanzverpflichtungen überdacht hatten, dämmerte mir eines Tages, dass ich ein Unternehmer war und wahrscheinlich für lange Zeit sein würde. Es war auch klar, dass wir die Sache ernst nehmen mussten, um in diesem Spiel zu überleben. Ich wusste auch, dass ich niemals glücklich sein würde, die normalen Regeln des Geschäfts zu befolgen; ich wollte mich so weit wie möglich von diesen blassgesichtigen Körpern in Anzügen distanzieren, die ich in den Anzeigen der Airline-Magazine sah. Wenn ich schon ein Unternehmer sein musste, dann wollte ich es zu meinen eigenen Bedingungen tun.

Einer meiner Lieblingssprüche über Unternehmertum lautet: Wenn Sie einen Unternehmer verstehen wollen, müssen Sie jugendliche Straftäter studieren. Der Straftäter sagt durch seine Handlungen: »Das stinkt. Ich werde meine eigene Sache machen.« Da ich kein Geschäftsmann sein wollte, brauchte ich gute Gründe, um doch einer zu werden. Es gab Dinge, die ich in meinem Leben auf keinen Fall ändern wollte, selbst wenn wir die Sache ernst nahmen: Die tägliche Arbeit musste erträglich sein. Wir mussten alle weiter beschwingt zur Arbeit kommen und die Treppe jeweils zwei Stufen auf einmal hochgehen. Wir mussten von Freunden umgeben sein, die sich kleiden konnten, wie es ihnen passte, selbst wenn sie barfüßig herumlaufen wollten. Wir mussten alle Gleitzeit haben, um auf den Wellen zu surfen, wenn sie gut waren, oder nach einem großen Schneesturm auf Pulverschnee Ski zu fahren. Wer wollte, sollte zu Hause bleiben können und auf ein krankes Kind aufpassen. Wir mussten die Trennung zwischen Arbeit, Freizeit und Familie aufweichen.

Kristine McDivitt, 13 Jahre lang Generaldirektorin und CEO von Patagonia. Surfer’s Point, Ventura, 1985. Yvon Chouinard

Kris McDivitt Tompkins

Als Kris, die jüngere Schwester von Roger McDivitt, in der Highschool war, hatte sie eine aufsässige Art, mit der sie ihre Lehrer zur Verzweiflung trieb. Sie war ein Strandmädchen und ging häufig barfuß in die Schule, nur um zu hören, dass sie nicht zurückkommen solle, bevor sie nicht Schuhe trug. Sie versuchte ständig, die Regeln zu umgehen, und eines Tages wickelte sie Lederschnürsenkel um ihre Füße und nannte das Sandalen. Bei ihrem Abschluss erzählte Kris’ Berater ihren Eltern: »Ich weiß, dass Sie planen, Kristine aufs College zu schicken. Sparen Sie sich die Mühe.« Im College war sie eine Abfahrtslauf-Rennfahrerin und konnte sich nicht genau erinnern, worin sie eigentlich den Abschluss gemacht hatte, als sie Jahre später zurückkehrte, um mit den Studenten zu sprechen und einen Ehrendoktor verliehen zu bekommen.

Sie war 13 Jahre lang unser Generaldirektor und CEO. 1994 zog sie sich aus dem Unternehmen zurück und heiratete meinen Freund Doug Tompkins. Sie gingen nach Südamerika, wo es ihnen gelang, einen ca. 0,8 Millionen Hektar großen Wildpark in Chile und Argentinien zu schaffen. Mehr als jeder andere Philanthrop der Geschichte.

—Y.C.

Vorführung der Französischen Technik »piolet ramasse«. Jahrelang, während ich an meinem Buch Eisklettern arbeitete, gab ich Kurse in Schnee- und Eistechniken, weil ich dringend Geld verdienen musste. Außerdem schien mir das Unterrichten der beste Weg zu sein, um herauszufinden, wie ich diese Technik vermitteln kann. Mit jedem Kurs lernte ich, die Technik mit weniger Worten zu beschreiben. Ray Conklin

Die Regeln zu brechen und mein eigenes System zum Funktionieren zu bringen ist der kreative Teil des Managements, der mich besonders zufriedenstellt. Aber ich stürze mich nicht in etwas hinein, ohne vorher meine Hausaufgaben zu machen.

Zum Beispiel veröffentlichte ich 1978 ein Buch über Eiskletter-Techniken, an dem ich zwölf Jahre lang geschrieben hatte. Ich musste dafür reisen, klettern und Schnee- und Eisklettern in jedem Land studieren, in dem alpines Bergsteigen praktiziert wird, um in meinem Buch Eisklettern eine integrierte Technik präsentieren zu können. In der Einleitung schrieb ich:

Bis in die 1970er-Jahre unterteilte man die Länder dieser Welt, in denen Schnee- und Eisklettern praktiziert wurde, in diejenigen, welche die Vertikalzacken-Technik, und jene, welche die Frontzacken-Technik einsetzten. Beide Schulen waren gleichermaßen nützlich, aber keine willens, den Wert der jeweils anderen anzuerkennen. Es ist möglich, sich beim Eisklettern auf ausschließlich eine Technik zu beschränken – was viele auch tun –, aber es ist weder der effizienteste Weg noch eine spannende Erfahrung. Es ist so, als würden Sie nur einen Tanz kennen. Die Musik wechselt und Sie tanzen weiter wie zuvor, wenn auch neben dem Takt. Wie so oft liegt die Wahrheit irgendwo dazwischen. Mittlerweile kennen die besten Eiskletterer beide Techniken und wenden sie auch alternativ an.

Genauso ging ich vor, um mir betriebswirtschaftliches Wissen anzueignen. Im Laufe der nächsten paar Jahre las ich jedes Businessbuch auf der Suche nach einer Philosophie, die auch bei uns funktionieren würde. Ich interessierte mich besonders für Bücher über japanische oder skandinavische Managementstile, weil ich wusste, dass die amerikanische Art, Geschäfte zu machen, nur eine von vielen möglichen Vorgehensweisen darstellte.

Außerdem fand ich kein amerikanisches Unternehmen, das wir als Vorbild nehmen konnten. Entweder war es zu groß und zu konservativ, um es auf uns zu beziehen, oder es verfügte nicht über dieselben Werte. Mit einer Ausnahme: das Unternehmen Esprit, das meinen Freunden Doug und Susie Tompkins gehörte. Doug war ein Bergsteiger- und Surffreund, der Anfang der 1960-Jahre in San Francisco die Textilmarke The North Face gründete. Wir lernten uns kennen, als er 1964 bis 1965 den Großhandelsvertrieb meiner Ausrüstungen übernahm. Er war derjenige, der mich 1968 in die entfernte Region Chiles und Argentiniens, genannt Patagonien einführte, nachdem er The North Face verkauft hatte. Während dieser Reise entstand die Geschäftsidee zu Plain Jane (Schlicht und einfach), die später zu Esprit wurde. Doug hatte eine große Abneigung gegen jegliche Autorität und genoss es, Regeln zu brechen. Esprit war ein viel größeres Unternehmen als unseres. Es war bereits auf viele Wachstumsprobleme gestoßen und hatte sie gelöst, sodass wir uns in den frühen Jahren oft Rat holen konnten.

Gemeinsam mit Royal Robbins, Reg Lake und anderen brachte Doug Tompkins mir das Wildwasser-Kajakfahren bei. Wir nannten uns die Do Boys, eine Abwandlung der ungeschickten japanischen Übersetzung von »active Sports« (aktive Sportarten) in »do sports« (Sportarten tun). Meine erste Kajaktour mit ihnen in den südlichen Sierras erwies sich für mich als die übliche »Ernüchterung«. Am ersten Tag befuhren wir einen Klasse-3-Abschnitt des Stanislaus River, am zweiten Tag einen Abschnitt der Klasse 4 auf dem Lower Merced, der dritte Tag war eine ewige Quälerei der Stufe 5 auf dem Tuolumne. Und so ging es zwölf Tage lang. Danach musste ich mit 15 Stichen im Gesicht genäht werden und mein Rücken war so mitgenommen, dass ich einen Tramper aufsammeln musste, um mich von ihm nach Hause fahren zu lassen. Aber bevor es Trainer, Outdoorschulen und Lehrbücher gab, war das der übliche Weg, wie man lernte, Risikosportarten auszuüben.

Ein paar Jahre später gelang mir ein großer Durchbruch beim Kajaken. Ich hatte gerade eine Handrolle gelernt, also eine Rolle ohne Paddel, bei der man nur die Hände benutzt. Jetzt war ich ganz versessen darauf, den Gros Ventre River in Jackson Hole, Wyoming, ohne Paddel zu bewältigen. Dieser Fluss hat bei hohem Wasserstand die Wildwasserschwierigkeitsstufe IV, mit einem Gefälle von 30 Metern pro Kilometer. Wenn du aus deinem Boot fliegst, kann du es erst Meilen weiter flussabwärts wieder einsammeln.

Nun ist ein Paddel ein wirkungsvolles Hilfsmittel, und keines zu benutzen bedeutete, dass ich nach vorn gebeugt mit den Händen im Wasser sitzen musste. Ich musste weit vorausschauen und das Boot durch Gewichtsverlagerung und Carving lenken. Ich bin kein einziges Mal umgekippt, und da ich mich wie ein Fisch verhielt, war mein Lauf sauberer, als wenn ich Paddel benutzt hätte.

Ich habe mich immer als einen 80-Prozentigen betrachtet. Ich stürze mich gern leidenschaftlich in einen Sport oder eine Tätigkeit, bis ich ein 80-prozentiges Fähigkeitsniveau erreicht habe. Darüber hinauszugehen verlangt eine Besessenheit und einen Grad der Spezialisierung, die mich nicht reizen. Sobald ich dieses 80-prozentige Niveau erreiche, wende ich mich lieber etwas Neuem zu. Das erklärt wahrscheinlich die Vielfalt der Produkte von Patagonia – und warum sich unsere vielseitige Kleidung so gut verkauft.

Vielseitig einsetzbare Funktionskleidung wurde unser neuer Schwerpunkt. Nachdem wir unsere erste Liquiditätskrise überlebt hatten (indem wir uns schließlich eine revolvierende Kreditlinie bei einer Bank sicherten), war unser erstes funktionales Produkt die Foamback-Jacke – zu der Zeit ein Fortschritt gegenüber der Polyurethan-Regenkleidung –, die eine Kondensbildung auf der Innenseite erschwerte. Wir brachten eine dünne Schaumschicht und einen leichten Baumwollstoff auf der Innenseite der Nylonhülle an, die besser wärmte und gleichzeitig die Kondensation reduzierte. Die Entwicklungsarbeit an dieser Jacke brachte uns dazu, das größere Problem anzupacken: Wie kleidet man sich für hohe Berge, wo ein plötzlicher Wetterumschwung lebensbedrohlich werden kann?

Zu einer Zeit, als sich die gesamte Bergsteigergemeinschaft auf die traditionellen, feuchtigkeitsabsorbierenden Schichten von Baumwolle, Wolle und Daunen verließ, suchten wir nach anderen Ideen – und Schutz. Wir entdeckten, dass eine bei den Nordatlantikfischern verbreitete Faser, Polyester-Flor, sich ideal für Bergpullover eignete, weil sie gut isolierte, ohne Feuchtigkeit zu binden.

Wir mussten nun einen Stoff finden, um unsere Idee zu testen, und das war nicht leicht. Schließlich fuhr Malinda 1976, einer Ahnung folgend, zum California Merchandise Mart in Los Angeles. Bei Malden Mills wurde sie fündig. Dieser Hersteller erholte sich gerade wieder, nachdem der Markt für Mäntel aus Kunstpelz zusammengebrochen war, und verkaufte sein Stofflager aus. Wir nähten ein paar Pullover und erprobten sie unter alpinen Bedingungen. Der Polyester-Stoff war erstaunlich warm, insbesondere wenn man ihn mit einer Außenschicht kombinierte. Er isolierte, wenn er nass war, trocknete aber auch in Minuten und reduzierte die Anzahl von Schichten, die ein Bergsteiger tragen musste. Unsere ersten Flor-Kleidungsstücke waren nach der Bearbeitung sehr steif. Sie wurden aus einem Stoff hergestellt, der ursprünglich als Abdeckung für Toilettendeckel gedacht war.

Doug Tompkins (links) und Royal Robbins. Doug Tompkins Collection

Ein paar der Do Boys nach der dreitägigen Abfahrt den Clarks Fork of the Yellowstone River hinunter. Doug Tompkins, Rob Lessor, John Wassan, Y. C. und Reg Lake. 1986. Doug Tompkins Collection

Tom Brokaw auf dem Mount Rainier, Washington. Rick Ridgeway

DO BOYS

Andere »Mitglieder« der Do Boys waren unter anderen der Abenteurer-»Kapitalist« Rick Ridgeway, Philanthrop Doug Tompkins und NBC-Moderator Tom Brokaw. In einem Interview für das Life-Magazin erzählte Tom von seiner ersten Lektion beim Eisklettern:

Was war Ihr härtester Aufstieg?

»Wahrscheinlich, als meine Freunde, einschließlich Patagonia-Gründer Yvon Chouinard, und ich den Kautz-Gletscher auf Mount Rainier bestiegen. Ich war vorher nie wirklich Eisklettern gewesen und die anderen gaben mir eine etwa 30 Sekunden dauernde Einführung in Eisklettern und den Gebrauch des Eispickels. Als wir eine steile Glatteisstelle queren mussten, bei der man ungefähr 300 Meter in die Tiefe stürzen konnte, sagte ich zu Yvon: »Wir sollten uns anseilen.« Er antwortete: »Auf gar keinen Fall – wenn du abstürzt, gehe ich mit, und das will ich nicht. Das ist wie ein Taxi in New York an einem Regentag zu bekommen: Jeder ist auf sich selbst gestellt.« Es war hilfreich für mich, ein Freund [von Yvon] zu sein … Er lässt mich die Dinge auf andere Weise sehen.

—Life, 26. November 2004

Wir konnten keine Bestellung zusammenbringen, die groß genug war, um den Stoff für uns anfertigen zu lassen, also mussten wir die gelagerten Stoffe von Malden verwenden, die in Hellbraun und einem ebenso scheußlichen Taubenblau daherkamen. Als wir die Jacken auf einer Messe in Chicago ausstellten, befühlte eine interessierte Käuferin eine Jacke und fragte unseren Verkäufer, Tex Bossier, aus welchem Pelz sie hergestellt sei. »Das ist seltener sibirischer blauer Pudel-Pelz, Ma’am«, antwortete Tex, ohne eine Miene zu verziehen. Hässlich, wie sie waren, und sie fusselten wie verrückt beim Gebrauch, wurden die Florjacken bald ein Outdoorrenner.

Allerdings bringt es nichts, eine schnell trocknende, Feuchtigkeit ableitende Isolierungsschicht zu tragen, wenn man darunter Baumwollunterwäsche anhat und man dadurch friert. Deshalb brachten wir 1980 eine isolierende Unterwäsche aus Polypropylen heraus, einer synthetischen Faser, die eine sehr niedrige Dichte hat und kein Wasser absorbiert. Sie wurde in der Fertigung von Industriewaren wie schwimmfähigen Seetauen verwendet. Ihre erste Anwendung für Kleidung fand sie als Futter in Einwegwindeln, wo die Faser das Baby trocken hielt, indem sie die Feuchtigkeit von der Haut weg und zu dem absorbierenden Material in die Außenschichten der Windel leitete.

Ein norwegisches Unternehmen hatte bereits eine dünne Unterwäsche aus einem Stretchmaterial aus Polypropylen entwickelt, das Schweiß von der Haut wegtransportierte. Es gab jedoch einen gravierenden Nachteil: Sie war so dünn und durchlässig, dass sie nur eine geringe isolierende Wirkung hatte. Unser Strickstoff war viermal dicker, da er auf der Innenseite gebürstet wurde, um mehr Wärme zu speichern und sich weicher anzufühlen.

Dadurch, dass wir die Fähigkeiten dieser neuen Unterwäsche als Grundlage eines Systems nutzten, wurden wir das erste Unternehmen, das seinen Kunden mittels der Katalogtexte das Zwiebelschichtenprinzip nahebrachte. Bei dieser Methode war eine innere Schicht direkt an der Haut für den Feuchtigkeitstransport zuständig, eine mittlere Schicht aus Flor isolierte und die Außenschicht schützte vor Wind und Nässe.

Unsere Aufklärung zahlte sich aus. Nach kurzer Zeit sahen wir viel weniger Baumwolle und Wolle in den Bergen – aber dafür viele taubenblaue und hellbraune Florpullover, die über gestreifter Polypropylen-Unterwäsche getragen wurden.

Aber Polypropylen brachte ebenso wie Flor Probleme mit sich. Es hatte eine sehr niedrige Schmelztemperatur, sodass die Unterwäsche der Kunden in den kommerziellen Waschsalontrocknern schmolz, da diese häufig viel heißer eingestellt waren als ihre Haustrockner. Außerdem ist Polypropylen wasserabweisend und von daher schwer zu reinigen. Dafür hielt es Schweißgerüche umso besser. Es stellte sich auch heraus, dass die Feuchtigkeit transportierende Eigenschaft nicht durch den Stoff bedingt, sondern das Ergebnis von Ölen war, die im Prozess des Spinnens und Strickens zugeführt wurden, die sich aber nach etwa 20 Wäschen abnutzten.

Obwohl sowohl Flor als auch Polypropylen sofort erfolgreich waren und wir keine bedeutende Konkurrenz hatten, arbeiteten wir von Anfang an hart, um die Qualität zu verbessern und die Probleme von beiden Stoffen zu überwinden.

Die Verbesserung von Flor war ein allmählicher Prozess. Wir arbeiteten sehr eng mit Malden zusammen, um zuerst eine weiche, synthetische Wolle zu entwickeln, die weniger fusselte. Schließlich erfanden wir Synchilla, einen noch weicheren doppelseitigen Stoff, der überhaupt nicht fusselte. Mit Synchilla lernten wir eine wichtige Lektion in Sachen Business. Obwohl der leichtere Zugang von Malden Mills zur Finanzierung viele der Neuerungen möglich machte, wäre der Stoff nie entwickelt worden, wenn wir nicht den Forschungs- und Entwicklungsprozess aktiv mitgestaltet hätten. Von da an begannen wir, bedeutende Investitionen in unseren eigenen Forschungs- und Entwicklungsabteilungen vorzunehmen. Unser Stoff-Laboratorium und unsere Stoff-Entwicklungsabteilungen zogen den Neid der Branche auf sich. Hersteller waren bemüht, mit uns an der Entwicklung von Projekten zu arbeiten, weil sie wussten, dass der entwickelte Stoff am Ende wahrscheinlich besser war, wenn Patagonia ihnen half.

Unser Ersatz für Polypropylen, im selben Jahr entwickelt wie Synchilla, entstammte nicht dem gemeinsamen Entwicklungsprozess mit einem Hersteller; es war vielmehr eine unerwartete Entdeckung. Manchmal sind gute Ideen das Resultat einer Vorstellung dessen, was man anstrebt, eine Vision des nächsten Produktniveaus. Als ich 1984 über die Sportwarenmesse in Chicago ging, beobachtete ich eine Vorführung, bei der Polyester-Rubgy-Trikots von Grasflecken gereinigt wurden. Synthetische Fasern wie Polypropylen und Polyester werden aus Plastikharzen gemacht. Sie werden mit einer Düse produziert, um eine dünne, runde Faser zu schaffen. Diese Plastikfasern sind sehr glatt und aus ihnen gewebte Kleidung ist schwer zu reinigen, weil die glatten Fasern die Seife und das Wasser der normalen Waschlauge abstoßen.

Das Unternehmen, das die Rubgytrikots herstellte, Milliken, hatte einen Prozess entwickelt, der die Oberfläche der Faser dauerhaft so aufraute, dass die Oberfläche hydrophil – Feuchtigkeit aufnehmend – war. Der Unterschied zwischen den zwei Arten von Polyesterfasern lässt sich leicht nachvollziehen, indem man ein wenig Wasser auf Glas tropfen lässt. Auf dem glatten Glas bleibt es als Tropfen, aber wenn man auf einem Stück aufgerauten Glas dasselbe macht, breitet sich der Tropfen aus.

Eines meiner Lieblingsimage- Bilder: Unser Flor im Einsatz. Gary Bigham

Vergiss die Rubgy-Trikots, dachte ich, hier ist die perfekte Faser für Unterwäsche! Polyester hatte eine viel höhere Schmelztemperatur, also würde es in Wäschetrocknern sicher sein. Das Aufrauen machte die Faser feuchtigkeitsableitend, doch da sie Wasser nicht absorbierte und innerhalb der Faser hielt, konnte sie schnell trocknen.

Unsere konservativeren Mitarbeiter wollten, dass wir das neue Material stufenweise einführten, insbesondere weil wir Synchilla zur gleichen Zeit einführten. Zusammen machten Polypropylen und Vlies aus synthetischer Wolle 70 Prozent unserer Umsätze aus. Aber man kann nicht warten, bis man auf alles eine Antwort hat, und dann erst handeln. Es ist oft viel gefährlicher, Produkte stufenweise einzuführen, weil man dann den Vorteil verliert, der Erste mit einer neuen Idee zu sein.

Ich hatte Vertrauen, dass das Produkt gut war, und ich kannte den Markt. Also haben wir unsere komplette Linie von Polypropylen-Funktionswäsche auf Capilene-Polyester umgestellt. Unsere treuen Stammkunden erkannten schnell die Vorteile von Capilene und Synchilla und unsere Umsätze schnellten in die Höhe. Andere Unternehmen, die gerade Nachahmungen unserer Kleidung aus synthetischer Wolle und Polypropylen einführten, mussten kämpfen, um mitzuhalten.

Die Konkurrenz blieb uns immer dicht auf den Fersen, aber wir schafften es, unsere Produkte ständig zu überarbeiten und zu verbessern. Anfang der 1980er-Jahre gelang uns ein weiterer wichtiger Sprung. Zu einem Zeitpunkt, als alle Outdoorprodukte hellbraun, waldgrün oder – die leuchtendste Ausführung – rostfarben waren, verliehen wir der Produktlinie von Patagonia ein farbenfrohes Aussehen. Wir führten Kobaltblau, Aquamarin, Rotviolett, Mango, Meeresgrün und Mokkabraun ein. Kleidung von Patagonia, weiterhin robust, verwandelte sich von farblos trist zu farbenfroh. Und es funktionierte. Der Rest der Branche brauchte mehr als ein halbes Jahrzehnt, um aufzuholen.

Ein Familiengeschäft. Chouinard Collection

Die rasch zunehmende Beliebtheit von lebhaften Farben und das wachsende Interesse an Stoffen wie Synchilla hatte eine drastische Auswirkung auf unseren Werdegang. Das Label Patagonia war ebenso Mode geworden wie das Rugby-Shirt und unsere Beliebtheit ging weit über die Outdoorgemeinschaft hinaus bis zu Modekonsumenten. Obwohl wir den größten Teil unserer Verkaufsanstrengungen und den Platz in Katalogen auf die Erläuterung der funktionalen Vorzüge von »Zwiebelkleidung« ausrichteten, waren die Verkaufsrenner unsere am wenigsten funktionalen Produkte: Baggy-Shorts für den Strand und Bomberstiljacken mit Synchilla-Außenschicht.

Ab Mitte der 1980er-Jahre bis 1990 stiegen die Umsätze von 20 Millionen auf 100 Millionen Dollar. Malinda und ich waren persönlich nicht wohlhabender, weil wir die Gewinne im Unternehmen hielten. In vielfacher Hinsicht war das Wachstum aufregend. Wir langweilten uns nie. Neue Mitarbeiter, einschließlich jener mit den am geringsten bezahlten Aufgaben in den Einzelhandelsgeschäften oder im Lager, konnten sich schnell in besser bezahlte Jobs hocharbeiten. Für wenige Positionen suchten wir gezielt Kandidaten und wir konnten die besten sowohl innerhalb der Kleidungs- als auch innerhalb der Outdoorbranche gewinnen. Aber die meisten neuen Mitarbeiter, die wir anstellten, kamen durch eine schnell wachsende Mundpropaganda. Wenn ein neuer Job geschaffen wurde, informierten unsere Mitarbeiter ihre Freunde darüber – und dann Freunde von Freunden und Verwandte.

Trotz unseres eigenen Wachstums bei Patagonia waren wir in vielfacher Hinsicht imstande, unsere kulturellen Werte zu bewahren. Nach wie vor gingen wir gern zur Arbeit. Wir waren von Freunden umgeben, die sich anziehen konnten, wie sie wollten. Die Menschen joggten oder surften während der Mittagszeit oder spielten Volleyball auf der großen Sandfläche hinter dem Gebäude. Das Unternehmen sponserte das Skifahren und Bergsteigertrips. Zudem fuhren Freundesgruppen von sich aus Freitagabends in die Sierras und kehrten angeschlagen, aber glücklich nach Hause zurück, um am Montagmorgen wieder rechtzeitig bei der Arbeit zu sein.

Unser Wachstum erforderte einige Änderungen. 1984 änderten wir den Namen der Holdinggesellschaft für die anderen Unternehmen von Great Pacific Iron Works in Lost Arrow Corporation: Patagonia, Inc., entwarf, produzierte und lieferte die Kleidung; Chouinard Equipment machte dasselbe für Ausrüstungen. Wir gründeten eine neue Great Pacific Iron Works, um die Einzelhandelsgeschäfte zu führen, und Patagonia Mail Order, Inc., wurde eine eigene Unternehmenseinheit. In diesem Jahr bauten wir ein neues Verwaltungsgebäude für die Lost Arrow Corporation, in dem es selbst für die Manager keine Einzelbüros gab. Diese architektonische Struktur sorgte manchmal für Ablenkung, half jedoch, die Kommunikation im Fluss zu halten. Das Management arbeitete in einem großen, offenen Bereich zusammen, den die Mitarbeiter schon bald als das Gehege bezeichneten. Wir führten eine Cafeteria ein, die gesundes Essen servierte, wo sich Mitarbeiter den Tag über treffen konnten. Und wir eröffneten, auf Beharren von Malinda, am Standort eine Kinderbetreuungsstätte, das Great Pacific Child Development Center, Inc. Zu der Zeit war sie eine von nur 150 solcher Einrichtungen im Land, heute gibt es mehr als 8.000. Die Anwesenheit von Kindern, die im Hof spielten oder mit ihren Müttern und Vätern in der Cafeteria zu Mittag aßen, half, die Firmenatmosphäre stärker familiär statt unternehmerisch zu halten. Wir boten auch – größtenteils zum Nutzen frischgebackener Eltern, aber auch für andere Mitarbeiter – Gleitzeit und Job-Sharing an.

Die Mitarbeiter der Ventura-Werkstatt 1966. Tom, Doreen, Tony, Dennis, Terry, Yvon, Merl und Davey. Tom Frost

Der Surf-Laden, 2009. Tim Davis

Kyle Sparks

Malindas Ansicht über Kinderbetreuung

Es begann nicht mit einem ausgefeilten Entwurf. Auch wenn ich im Nebenfach mit Hauswirtschaft zu tun hatte, war ich eine der wenigen, die ohne irgendwelche Kurse in frühkindlicher Erziehung abschlossen. Der Auslöser für unsere Kindertagesstätte war vielmehr, dass die Frosts ihre Babys mit zur Arbeit brachten, also taten wir es auch. Als wir neue Mitarbeiter anstellten, folgten sie dem Beispiel. Baby-Betten standen neben Computerbildschirmen – zum Entsetzen derjenigen, die etwas von Computern verstanden. Aber erst als ein Baby darunter war, das viel weinte und schrie, erkannten wir, welches Chaos durch die Babys am Arbeitsplatz entstand. Die Mutter des Babys setzte sich mit dem von einer Kolik geplagten Säugling nach draußen ins Auto und wir fühlten uns alle schuldig.

Die Idee, entweder Geld für eine Betreuung oder Raum für Kleinkinder zur Verfügung zu stellen – beides war knapp –, wurde seit mehr als zwei Jahren diskutiert. Wir hatten keine Ahnung, wie man eine Kindertagesstätte aufzieht, aber mehrere Eltern trieben die Idee voran. Erst nachdem wir die Tagesstätte bereits eine Weile betrieben, wurde uns klar, wie einschneidend unsere Vorgehensweise war und dass dieser Bereich von Gesetzen und hysterischen Eltern überreguliert war. Erst nachdem wir auf Anita Garaway-Furtaw stießen, landesweit anerkannte Expertin für kindliche Entwicklung, entspannten wir uns. Sie half, die bundesstaatlichen und nationalen Gesetze sowie die Standards zu formulieren, die heute überall als Routine für einen Familienarbeitsplatz akzeptiert sind.

Anita gab auch den Anstoß zu einer noch durchgreifenderen sozialen Veränderung, dem Mutterschaftsurlaub. Als eine Mutter nach der anderen fast direkt vom Entbindungssaal mit ihrem noch feuchten Neugeborenen an ihren Arbeitsplatz zurückkehrte, erklärte Anita ihnen, dass sich die Mitarbeiter darüber aufregten. Die frischgebackenen Eltern reagierten sehr menschlich, als ich naiv verkündete, dass sie die Babys erst dann mitbringen konnten, wenn sie mindestens acht Wochen alt waren. »Wovon sollen wir essen oder unsere Hypotheken bezahlen?«, schrien sie und drohten zu kündigen.

Keine Kinderbetreuungsdiskussion fängt ohne großes Drama an. Wir stimmten zu, sie dafür zu bezahlen, dass sie zu Hause blieben und sich um ihre Säuglinge kümmerten. Um das Ganze zu versüßen, sagten wir ihnen, dass die Väter auch Erziehungsurlaub nehmen könnten. Als Jahre später einige unserer ursprünglichen Kindertagesstättenkinder selber Eltern waren und im Berufsleben standen, waren unsere Richtlinien Bundesgesetz geworden – unter beträchtlicher Mitwirkung von Anitas Lobbyismus.

—M.P.C.

Wir mussten uns von der traditionellen Unternehmenskultur abwenden, die das Business engstirnig macht und Kreativität hemmt. Größtenteils bemühten wir uns einfach, unsere eigene besondere Tradition zu erhalten. Es gab Zeiten, da wirkte diese Tradition eigenartig, aber das tut sie längst nicht mehr. Viele amerikanische Branchen haben mittlerweile Arbeitsplätze mit flexiblen Arbeitsbedingungen geschaffen und wir haben diesen Trend mitbegründet.

Während das Unternehmen wuchs, setzten wir traditionelle Lehrbuchmethoden ein. Wir steigerten die Zahl der Produkte, gewannen neue Händler und eröffneten mehr eigene Geschäfte, erschlossen neue Auslandsmärkte – und liefen bald Gefahr, unseren Hosen zu entwachsen. Bald passten wir nicht mehr in unsere Nische des spezialisierten Outdoormarktes. Bis zum Ende der 1980er-Jahre vergrößerte sich das Unternehmen in einem Tempo, das uns, wenn es so weiterging, in einem Jahrzehnt zu einem Milliarden-Dollar-Unternehmen gemacht hätte. Um diese theoretische Milliarden-Dollar-Marke zu erreichen, hätten wir anfangen müssen, an Großmärkte oder Kaufhäuser zu verkaufen. Das konnte zu einer Kampfansage an unsere Designgrundsätze werden, schließlich hatten wir uns zum Ziel gesetzt, stets die bestmögliche Ausrüstung anzubieten. Kann ein Unternehmen, das Outdoorkleidung in der weltweit besten Qualität herstellen will, die Größe von Nike haben? Kann ein französisches Dreisternerestaurant mit zehn Tischen seinen dritten Stern behalten, wenn es 50 Tische hinzufügt? Kann man wirklich »alles« haben? Die Frage beschäftigte mich im Laufe der 1980er-Jahre, während sich Patagonia weiterentwickelte. Ein anderes Problem beschäftigte mich noch mehr: die Zerstörung der Natur. Ich sah das Ausmaß der Schäden mit eigenen Augen, als ich an Orte wie Nepal, Afrika und Polynesien zurückkehrte, um zu klettern, zu surfen oder zu angeln, und feststellen musste, was in den wenigen Jahren seit meinem letzten Besuch passiert war.

Ich setzte meine Führungstheorie – Management durch Abwesenheit – fort und unterzog unsere Kleidung sowie Ausrüstung einem Verschleißtest unter Extrembedingungen im Himalaja und in Südamerika. 1981 löste ich zusammen mit drei Freunden eine Lawine aus, als wir versuchten, den 7.556 Meter hohen Gongga Shan in Tibet zu besteigen. Wir wurden knapp 500 Meter mitgerissen und blieben neun Meter vor der Kante eines fast 100 Meter tiefen steilen Abhangs liegen. Ein Freund brach sich das Genick und war sofort tot, ein anderer hatte sich einen Rückenwirbel gebrochen und ich kam mit einer Gehirnerschütterung und gebrochenen Rippen davon. Ich war nie sonderlich darauf versessen gewesen, Berge mit einer Höhe von 7.600 Metern zu besteigen, und nach diesem Unfall und mit zwei kleinen Kindern zu Hause war mein Interesse noch weiter gesunken. Ich war der Outdoorkerl, der dafür verantwortlich war, mit neuen Ideen zurückzukehren. Ein Unternehmen braucht jemanden, der hinausgeht und das Klima da draußen in der Welt erschnuppert. Also zog ich Jahr für Jahr los und kehrte mit Ideen für Produkte, neue Märkte oder neue Materialien zurück. Aber dann sah ich, wie sich die Welt veränderte, und kam mit immer mehr Geschichten von Umwelt- und Sozialverwüstung nach Hause.

In Afrika verschwanden Wälder und Weideland, weil die Bevölkerung wuchs. Die Erderwärmung schmolz Gletscher, die ein Teil der Bergsteiggeschichte des Kontinents gewesen waren. Das Auftreten von Aids und Ebola fiel mit dem Kahlschlag von Wäldern und der großflächigen Jagd auf Wildfleisch zusammen, genauso wie die Infektion der Schimpansen und Flughunde.

Auf einer Kajaktour in den russischen Fernen Osten – vor dem Zusammenbruch der Sowjetunion – fand ich, dass die Russen viel von ihrem Land zerstört hatten, als sie versuchten, mit den Vereinigten Staaten im Wettrüsten Schritt zu halten. Ihre Öl-, Mineralien- und Nutzholz-Förderung hatte das Land verwüstet und gescheiterte Industrieanstrengungen hatten Städte und Ackerland verseucht. Die Menschen aßen ihr eigenes Saatkorn.

In meiner Heimat sah ich, wie die verbliebene Küstenlinie und die Hänge des südlichen Kaliforniens unermüdlich zubetoniert wurden. In Wyoming, wo ich seit 30 Jahren den Sommer verbracht hatte, sah ich jedes Jahr weniger wilde Tiere, fing kleinere Fische und litt wochenlang unter der lähmenden Rekordhitze von 32 Grad Celsius. Aber den größten Teil der Umweltzerstörung sieht man nicht einmal. Ich las vom rasanten Verlust an Mutterboden und Grundwasser, über den Kahlschlag von Tropenwäldern und die wachsende Liste vom Aussterben bedrohter Pflanzen, Tiere und Vogelarten. Ich las, dass die Bewohner der einst unberührten Arktis ermahnt werden, wegen der Gifte der Industrienationen keine Säugetiere und Fische der Region zu essen.

Gleichzeitig erkannten wir, dass die harten Kämpfe, die kleine engagierte Gruppen von Menschen führten, um ihren regionalen Lebensraum zu erhalten, viel bewirken konnten. Zum ersten Mal lernte ich das Anfang der 1970er-Jahre quasi vor der eigenen Haustür. Eine Gruppe von uns war ins Kino gegangen, um einen Surffilm anzusehen. Am Ende bat ein junger Surfer das Publikum, an einer Stadtratssitzung teilzunehmen, um gegen den Plan der Stadt zu protestieren, die Mündung des Ventura River, einer der besten Surfmöglichkeiten im Umfeld und nur 500 Meter von den Patagonia-Büros entfernt, zu kanalisieren und auszubauen.

Einige von uns gingen zu der Sitzung, um gegen die mögliche Zerstörung unserer Brandung zu protestieren. Wir wussten vage, dass der Ventura River einmal ein Hauptlebensraum für Stahlkopflachse gewesen war. Tatsächlich erlebte der Fluss in den 1940er-Jahren eine jährliche Wanderung von 4.000 bis 5.000 Stahlkopflachsen zum Meer und ein paar Hundert Königslachse. Dann wurden zwei Staudämme gebaut und das Wasser umgelenkt. Abgesehen vom Winterregen kam das einzige Wasser, das in den Fluss mündete, aus dem einstufigen Klärwerk. Auf der Stadtratssitzung attestierten mehrere von der Stadt bezahlte Experten, dass der Fluss tot sei und dass die Kanalisierung keine Wirkung auf die restlichen Vögel, andere Tiere in der Mündung oder auf die Surfbrandung haben würde.

Jungs aus dem Ort mit Stahlkopflachsen aus dem Ventura River. 1920. Mit freundlicher Genehmigung von Patagonia

Die Mündung des Ventura Rivers, 2011. Jim Martin

Dann zeigte Mark Capelli, ein junger Student, Dias, die er entlang des Flusses aufgenommen hatte – von den Vögeln, die in den Weiden lebten, von den Bisamratten und Wasserschlangen, von Aalen, die in der Flussmündung laichten. Als er das Bild eines Stahlkopflachssämlings zeigte, standen alle auf und jubelten. Ja, es kamen noch immer Dutzende von Stahlkopflachsen, um in unserem »toten« Fluss zu laichen.

Der sogenannte Entwicklungsplan wurde abgelehnt. Wir stellten Mark Büroraum, einen Briefkasten und kleine Beträge zur Verfügung, um ihn beim Kampf um den Fluss zu unterstützen. Als weitere Entwicklungspläne auftauchten, setzten sich die Freunde des Ventura River dafür ein, sie abzuschmettern, das Wasser zu reinigen und die Strömung zu beschleunigen. Wir lobbyierten für eine zweite Stufe des Klärwerks und dann für eine dritte. Die Tierwelt nahm zu und noch mehr Stahlkopflachse begannen zu laichen. Mark brachte uns zwei wichtige Dinge bei: Eine Basisaktivität konnte etwas bewirken und beeinträchtigter Lebensraum konnte – wenn man sich bemühte – wiederhergestellt werden. Angefeuert durch seine Arbeit begannen wir, regelmäßig Beiträge an kleine Gruppen zu spenden, die daran arbeiteten, natürliche Lebensräume zu sichern oder wiederherzustellen, anstatt das Geld großen NGOs (nicht staatlichen Organisationen) mit viel Personal, Verwaltung und Verbindungen zu Unternehmen zu geben. 1986 verpflichteten wir uns, jedes Jahr 10 Prozent des Gewinns diesen Gruppen zu schenken. Wir erhöhten später den Einsatz auf 1 Prozent vom Umsatz oder 10 Prozent vom Vorsteuergewinn, je nachdem, was größer war. Wir haben dieses Engagement jedes Jahr durchgehalten – ob Boom oder Bust.

1988 starteten wir unsere erste nationale Umweltkampagne und unterstützten einen alternativen Masterplan, das Yosemite-Tal zu deurbanisieren. Wir baten Schriftsteller um Essays zu dem Thema und druckten sie dann im Katalog. Außerdem stellten wir in unseren Läden Fläche für Informationsstände zur Verfügung. Als wir immer mehr beteiligt wurden, führten wir Kampagnen zugunsten von Lachsen und Flussderegulierungen durch, kämpften gegen genetisch veränderte Organismen (GMOs), setzten uns für das Wildland-Projekt und in Europa gegen den schweren Frachtverkehr durch die Alpen ein. Wir waren davon überzeugt, dass Globalisierung und Freihandel falsch waren, und Malinda bezahlte die Anzeigen gegen NAFTA and GATT und »Freihandels«-Vereinbarungen von ihrem eigenen Geld.

Natürlich durften wir nicht nur auf externe Krisen schauen, sondern mussten auch innerhalb des Unternehmens entsprechend handeln und unsere Rolle als umweltverschmutzendes Unternehmen reduzieren. 1984 begannen wir, Papierabfälle zu recyceln, und suchten für unseren Katalog intensiv nach einer Quelle für Papier mit einem höheren Recyclinganteil. Unser Katalog war der erste in den Vereinigten Staaten, der auf recyceltem Papier gedruckt wurde. In der ersten Saison war das Ergebnis jedoch eine mittlere Katastrophe. Die Druckfarbe haftete nicht gut auf dem noch im Experimentierstadium befindlichen Papier; die Fotos waren verschwommen und die Farben »trüb«. Aber in diesem ersten Jahr sparte allein unser Wechsel zu Recyclingpapier 3,5 Millionen Kilowattstunden an Elektrizität und 22,8 Millionen Liter Wasser, verminderte die Abgabe von Schadstoffen an die Luft um 23 Tonnen, sparte 1.190 Kubikmeter Abfall auf der Deponie und bewahrte 14.500 Bäume davor, gefällt zu werden. Im nächsten Jahr hatte sich die Qualität des Papiers gewaltig verbessert. Wir erforschten und erprobten auch den Gebrauch von recycelten, wiederverwendeten und weniger toxischen Materialien in unseren Bauten und Umbauprojekten. Wir arbeiteten mit Wellman und Malden Mills zusammen, um recyceltes Polyester für unser Synchilla-Fleece zu entwickeln. Wir fanden heraus, dass wir eine Synchilla-Fleecejacke aus 25 Ein-Liter-Wasser- oder Softgetränkeflaschen herstellen konnten.

Und die ganze Zeit wuchs das Unternehmen weiter. Während der späten 1980er-Jahre verzeichneten wir an so vielen Fronten Erfolge, dass wir anfingen zu glauben, dieses Wachstum würde nie enden. Und wir hatten nicht vor, uns unterkriegen zu lassen.

Es war keineswegs ein Kinderspiel. Wir mussten ganz schön kämpfen, um dem schnellen Wachstum gerecht zu werden. Unsere Büros wurden schnell unzureichend, genauso wie die Fähigkeiten unserer Lieferanten, Bankiers, internen Informationssysteme und Manager. Es schien, dass wir alle paar Jahre einen größeren, stärkeren Computer kaufen mussten. Ich benutze Computer auch heute nicht und habe kein Interesse an elektronischem Zeug. Aber eines Tages dachte ich, dass ich wenigstens zum Computerraum gehen und das neue IBM-System 38 anschauen sollte, das jeder Roscoe nannte. Ich starrte auf dieses große Metallding und rief: »Und dafür habe ich eine Viertelmillion Dollar bezahlt!«

»Nein«, sagte der Manager, »das ist die Klimaanlage. Roscoe steht da drüben.«

Malinda und ich diskutierten häufig mit unseren Managern über zurückhaltenderes oder »natürliches« Wachstum, besonders im Großhandel. Gleichzeitig drängten wir dieselben Manager, den Einzelhandel und die Bestellungen per Post auszuweiten, um direkte Kundenbeziehungen aufzubauen und ein internationales Geschäft zu entwickeln, das helfen konnte, schwache Binnensaisons auszugleichen. Wir strebten auch nach neuen sportspezifischen Produktlinien und ab 1989 boten wir funktionale Außenbekleidung fürs Bergsteigen, Skilaufen, Paddeln, Fischen und Segeln sowie Isolierung und Unterwäsche für alle Outdooraktivitäten an. Dennoch basierte das Wachstum in erster Linie auf der weniger funktionalen Sportkleidung und viel davon lief über den Großhandel. Neue sportspezifische Erzeugnisse litten unter Problemen mit der Qualität, der Lieferung und den Verkäufen. Insgesamt hatten sich die Produktentwicklungszeiten von einem Jahr auf zwei Jahre ausgedehnt.

Unsere erste große Firmenkrise kam nicht durch einen Umsatzeinbruch, sondern durch juristische Schwierigkeiten. Gegen Ende der 1980er-Jahre wurde Chouinard Equipment, das wir noch besaßen, das Ziel mehrerer Rechtstreitigkeiten. Keine davon betraf fehlerhafte Ausrüstung oder Bergsteiger. Wir wurden von einem Fensterreiniger, einem Klempner, einem Bühnenarbeiter und von jemandem verklagt, der seinen Knöchel bei einem Tauziehwettbewerb gebrochen hatte, bei dem unsere Kletterseile benutzt wurden. Die Grundlage jeder Klage waren nicht angemessene Warnhinweise: dass wir versäumt hatten, diese Kunden ausreichend vor Gefahren zu warnen bei dem Gebrauch unserer Ausrüstung für Zwecke, die wir nicht vorhersehen konnten. Dann kam eine ernstere Klage von der Familie eines Rechtsanwalts, der getötet wurde, als er sich bei einem Bergsteigeranfängerkurs einen unserer Sicherheitsgurte falsch angelegt hatte.

Die Chouinard Bambus-Axt wurde im Museum of Modern Art in New York ausgestellt. Kunst oder Zweckmittel? Olaf Anderson

Die Kläger dachten, dass Chouinard Equipment und Patagonia ein und dasselbe Unternehmen seien, und da Patagonia so erfolgreich war, könnten sie das Unternehmen melken. Unsere Versicherungsgesellschaft weigerte sich, irgendeine dieser Klagen anzufechten, und einigte sich außergerichtlich. Unsere Versicherungsprämien stiegen in einem Jahr um 2.000 Prozent. Schließlich beantragte Chouinard Equipment Ltd. Insolvenz, was den Mitarbeitern Zeit gab, das Kapital für eine Firmenübernahme zu sammeln. Sie kauften die Vermögensgegenstände, verlegten das Unternehmen nach Salt Lake City und bauten ihr eigenes Unternehmen, »Black Diamond Ltd.«, auf, das bis heute die besten Kletter- und Tourenskiausrüstungen der Welt herstellt.

Wenn wir uns nicht gerade mit Rechtsstreitigkeiten befassten, bereitete uns unser internationales Geschäft schlaflose Nächte. Unsere Startphase in Europa war steinig und von Verlusten geprägt. Beziehungen mit Lizenznehmern und Distributoren scheiterten – ebenso wie die ersten Manager unserer eigenen Geschäfte in Europa und Japan. Kris McDivitt erkannte, dass die Aktivitäten des Unternehmens immer technischer wurden, und war der Meinung, dass wir einen echten CEO mit mehr Geschäftserfahrung brauchten. Also holten wir jemanden, der sich auf das Managen unserer Marke und unseres Images konzentrierte.

Wir kamen zu dem Schluss, dass eine Einzelhandelspräsenz in Schlüsselstädten oder Erholungsgebieten entscheidend war, um den Kunden unsere ganze Geschichte zu vermitteln – sowohl unterwegs als auch zu Hause. 1987 eröffneten wir unser erstes europäisches Geschäft in Chamonix, Frankreich, dem zentralen Stützpunkt der alpinen Bergsteigerwelt, und 1989 ein Geschäft in Tokio. In unserer Heimat eröffneten wir ab 1986 jährlich zwei neue Ladengeschäfte, nachdem wir uns in jenem Jahr das erste Mal aus Ventura herausgewagt und ein Geschäft in San Francisco eröffnet hatten. Die meisten unserer Geschäfte waren von Anfang an erfolgreich.

Der Patagonia-Versandhandel hatte größere Schwierigkeiten, vor allem weil wir die traditionellen Strategien dieser Branche, Adressenlisten zu mieten und »neue« Kataloge an dieselben Leute zu schicken, wenn sich nur das Cover geändert hatte, ablehnten. Wir operierten fast ein Jahrzehnt lang innerhalb dieser Einschränkungen, ohne wirksame Alternativen zu finden. Wir litten auch darunter, dass wir nicht wussten, wie man den Warenbestand bei einem Versandhandel effizient steuert. Das führte zum Horten bis zum Saisonende, dem anschließenden Zurückleiten der Restbestände an den Großhandelsbereich, der die Waren bei zunehmend größeren jährlichen Schlussverkäufen verschleudern musste.

Der Großhandelsbereich schaffte es tatsächlich, einige der schlimmsten für diesen Geschäftskanal üblichen Exzesse zu vermeiden. Wir lehnten es ab, an Kaufhäuser und Sportartikelketten zu verkaufen, die an unsere Tür klopften. Wir reduzierten unsere Händlerbasis um die Hälfte und verpflichteten uns stärker gegenüber den engagiertesten und loyalsten Händlern. Der Großhandelsbereich stützte sich jedoch immer noch auf das Wachstum eines beschränkten, größtenteils »nicht funktionalen« Teils der Produktlinie. Es war schwierig, darüber unsere Kleidung fürs Paddeln, Segeln und Fliegenfischen zu verkaufen, weil wir mit gut etablierten, spezialisierten Unternehmen konkurrierten. Wir machten uns Sorgen, dass unser Image zu unscharf und nur mit Sportkleidung assoziiert werden könnte.

Um die unternehmerische Atmosphäre wieder auf die Art zu beleben, wie wir es bei Chouinard Equipment gemacht hatten, teilten wir die Produktlinie in acht Kategorien und stellten acht Produktmanager ein, um diese zu führen. Jeder war für seine oder ihre eigene Produktentwicklung, Marketing, Warenbestand, Qualitätskontrolle und Koordination mit den drei Vertriebswegen – Großhandel, Versandhandel und Einzelhandel – verantwortlich. 1990 richteten wir unsere Finanzierungs- und Produktionspläne auf ein weiteres Jahr mit 40 Prozent Wachstum ein. Wir erhöhten unseren Mitarbeiterstand um weitere 100 Menschen in Erwartung dieses Wachstums, um zu vermeiden, später eine Aufholjagd betreiben zu müssen. Um Platz für sie zu machen, bauten wir einen Teil des alten Schlachthauses aus.

Im Rückblick sehe ich jetzt, dass wir alle klassischen Fehler eines wachsenden Unternehmens machten. Wir versäumten, das richtige Training für die neuen Unternehmensleiter zur Verfügung zu stellen, und die Aufgabe, ein Unternehmen mit acht autonomen Produktabteilungen und drei Vertriebskanälen zu führen, überforderte die Fähigkeiten des Managements. Wir entwickelten keine Mechanismen, die sie dazu ermunterten, auf eine Weise zusammenzuarbeiten, welche die Ziele des gesamten Unternehmens im Blick behält.

Mehrere Planungsanstrengungen mussten abgebrochen werden; keiner konnte die Zauberformel lösen, eine marktspezifische Produktentwicklung mit einem solch komplexen Distributionsmix zu verbinden. Die Organisationscharts sahen wie das Sonntagskreuzworträtsel aus und wurden fast genauso oft erstellt. Das Unternehmen wurde in fünf Jahren fünfmal umstrukturiert; und kein Konzept funktionierte besser als das vorangegangene.

An einem Punkt entschieden wir, dass wir eine andere Perspektive brauchten, und Malinda und ich suchten zusammen mit unserem CEO und CFO den Rat eines sehr angesehenen Beraters. Wir setzten uns mit Dr. Michael Kami in Verbindung, der die strategische Planung für IBM geleitet und zu einem anderen Zeitpunkt den Turnaround von Harley-Davidson bewirkt hatte. Wir flogen alle nach Florida, um ihn zu treffen. Dr. Kami war ein kleiner Mann von etwa 70 Jahren mit einer piepsigen Stimme und starkem Akzent, einem Vollbart und rastloser Energie. Er lebte auf einer großen Jacht, trug eine Kapitänsmütze und ein offenes Hemd mit Epauletten.

Er sagte, bevor er uns helfen würde, wolle er wissen, warum wir im Geschäft seien. Ich erzählte ihm die Geschichte des Unternehmens und dass ich mich als einen Handwerker betrachtete, der nur zufällig ein erfolgreiches Geschäft aufgebaut hatte. Ich sagte ihm, dass ich immer den Traum gehabt hatte, in die Südsee zu segeln, wenn ich genug Geld hätte, um nach der vollkommenen Welle und den ultimativen flachen Gewässern zu suchen, um den Doktorfisch zu beobachten. Wir erzählten ihm, dass der Grund, warum wir nicht verkauft und uns zurückgezogen hatten, war, dass wir im Hinblick auf das Schicksal der Welt pessimistisch waren und eine Verantwortung spürten, unsere Mittel dafür zu verwenden, etwas dagegen zu tun. Wir erzählten ihm von unserem Zehntel-Programm und dass wir allein im letzten Jahr eine Million Dollar an mehr als 200 Organisationen gespendet hatten und dass letztendlich unser Grund, im Geschäft zu bleiben, war, Geld zu verdienen, das wir weggeben konnten.

Dr. Kami dachte eine Zeit lang nach und sagte dann: »Ich halte das für kompletten Blödsinn. Wenn es Ihnen wirklich ernst wäre mit dem Spenden, würden Sie das Unternehmen für 100 Millionen oder mehr verkaufen, ein paar Millionen für sich behalten und den Rest in eine Stiftung geben. Auf diese Weise könnten Sie das Kapital investieren und jedes Jahr sechs oder acht Millionen Dollar verteilen. Und wenn Sie an den richtigen Käufer geraten, würde der Ihr Zehntel-Programm wahrscheinlich fortsetzen, weil es gute Werbung ist.«

Meine Manager protestierten.

»Worüber regen Sie sich auf?«, fragte Dr. Kami. »Sie sind jung. Sie werden andere Jobs finden!«

Ich sagte, dass ich mir Sorgen mache, was mit dem Unternehmen geschehen würde, wenn wir es verkauften.

»Also machen Sie sich selbst etwas vor«, antwortete er, »warum Sie im Geschäft sind.«

Es war, als ob der Zen-Meister uns mit einem Stock auf den Kopf geschlagen hätte, aber anstatt Erleuchtung zu finden, waren wir verwirrter als zuvor.

Ich fragte mich immer noch, warum ich wirklich im Geschäft war, als Patagonia 1991 – nach all den Jahren mit einem durchschnittlichen Jahreswachstum von 30 bis 50 Prozent – an seine Grenzen stieß. Das Land war in eine Rezession geraten und das Wachstum, mit dem wir immer geplant und den Warenbestand entsprechend eingekauft hatten, stoppte. Unsere Umsatzkrise kam nicht durch einen Rückgang gegenüber dem Vorjahr, sondern durch eine Zunahme um »bloß« 20 Prozent! Dennoch machte uns der 20-Prozent-Fehlbetrag schwer zu schaffen. Händler annullierten Bestellungen und der Warenbestand begann zu wachsen. Weder der Versandhandel noch der internationale Bereich konnten ihre Verkaufserwartungen realisieren. Beide hatten ebenfalls einen Warenbestandsüberschuss. Wir fuhren die Produktion zurück, soweit wir das für Frühling und Herbst konnten. Wir stoppten Einstellungen und unwichtige Reisen. Wir ließen neue Produkte fallen und stellten schlecht laufende Artikel ein.

Die Krise vertiefte sich bald. Unser Hauptkreditgeber, die Security Pacific Bank, geriet selbst in finanzielle Schwierigkeiten und reduzierte unsere Kreditlinie deutlich – zweimal innerhalb von mehreren Monaten. Um unsere Verschuldung in den neuen Rahmen zu bringen, mussten wir die Ausgaben drastisch reduzieren. Wir machten Pläne, unsere Büros und Verkaufsausstellungsräume in London, Vancouver und München zu schließen. Wir entließen unseren CEO und CFO und setzten Kris McDivitt wieder als CEO ein. Wir holten unseren Europamanager, Alain Devoldere, um vorübergehend als Chief Operating Officer zu agieren.

Wir hatten noch nie Mitarbeiter entlassen, nur um unsere Geschäftskosten zu reduzieren. Tatsächlich hatten wir nie jemanden aus irgendeinem Grund entlassen. Das Unternehmen war nicht nur wie eine Großfamilie, sondern für viele war es eine Familie, weil wir immer Freunde, Freunde von Freunden und ihre Verwandten eingestellt hatten. Männer und Frauen, Mütter und Söhne, Geschwister, Cousins und Schwiegereltern arbeiteten zusammen oder in verschiedenen Abteilungen. Entlassungen sind für kein Unternehmen eine angenehme Perspektive, aber für uns war die Vorstellung praktisch undenkbar und die Anspannung wurde fast unerträglich, als Entlassungen wahrscheinlicher wurden. Wir überlegten uns Alternativen wie Lohnkürzungen und Arbeitszeitreduzierungen, aber am Ende entschieden wir, dass nur Entlassungen das Problem beheben würden, das wir geschaffen hatten. Bei der Aufwärtsentwicklung hatten wir zu viele Menschen eingestellt, um die jetzt weniger gewordene Arbeit zu verrichten. Am 31. Juli 1991, unserem Schwarzen Mittwoch, entließen wir 120 Mitarbeiter – 20 Prozent der Belegschaft. Das war der schwärzeste Tag in der Geschichte des Unternehmens.

Ich begriff, dass unsere Krise ein Mikrokosmos dessen war, was überall auf der Welt passierte. Der Weltzustandsbericht des Worldwatch Institute für 1991 stellte fest: »Mit einer jährlichen Produktion von 20 Billionen Dollar erzeugt die Weltwirtschaft jetzt in 17 Tagen, wofür man 1900 ein ganzes Jahr brauchte. Die Wirtschaftstätigkeit hat bereits zahlreiche lokale, regionale und globale Schwellen durchbrochen, was zur Ausbreitung von Wüsten, Übersäuerung von Seen und Wäldern und der Zunahme von Treibhausgasen führt. Wenn das Wachstum entsprechend der Entwicklung der letzten Jahrzehnte weitergeht, ist es nur eine Frage der Zeit, bevor das globale System unter dem Druck zusammenbricht.«

Unser eigenes Unternehmen hatte seine Mittel und Beschränkungen überschritten; wir waren wie die Weltwirtschaft abhängig von dem Wachstum geworden, das wir nicht halten konnten. Aber als ein kleines Unternehmen konnten wir das Problem weder ignorieren noch wegwünschen. Wir waren gezwungen, unsere Prioritäten nochmals zu überdenken und neue Methoden einzuführen. Wir mussten anfangen, von den Regeln abzuweichen.

Ich brachte ein Dutzend meiner Topmanager nach Argentinien, um mit ihnen eine Wanderung in den vom Wind gepeitschten Bergen von Patagonien zu unternehmen. Während wir unterwegs waren, fragten wir uns, warum wir im Geschäft waren und welche Art von Geschäft wir für Patagonia wollten. Ein Milliarden-Dollar-Unternehmen? Okay, aber nicht, wenn es bedeutete, dass wir Produkte herstellen mussten, auf die wir nicht stolz sein konnten. Wir diskutierten auch, was wir tun konnten, um den Umweltschaden eindämmen zu helfen, den wir als Unternehmen verursachten. Wir sprachen über die Werte, die wir gemeinsam hatten, und die Unternehmenskultur, die jeden zu Patagonia, Inc. und nicht zu einem anderen Unternehmen geführt hatte.

Als wir zurückkehrten, stellten wir unser Leitungsgremium zusammen, das aus zuverlässigen Freunden und Beratern zusammengesetzt war. Einer von ihnen war der Schriftsteller und überzeugte Ökologe Jerry Mander. Als wir uns bei einer unserer Vorstandssitzungen abmühten, unsere Werte und unsere Mission auszudrücken, ließ Jerry das Mittagessen ausfallen und zog sich allein zurück. Er kehrte mit einem perfekt ausgearbeiteten Artikel zurück. Wir wussten, dass unkontrolliertes Wachstum die Werte gefährdete, die das Unternehmen bis jetzt hatten erfolgreich sein lassen. Diese Werte konnten nicht in einem Betriebshandbuch, das oberflächliche Antworten bietet, ausgedrückt werden. Wir brauchten philosophische und inspirierende Leitbilder, um sicherzustellen, dass wir immer die richtigen Fragen stellten und die richtigen Antworten fanden. Wir nannten diese Leitbilder Philosophien, eine für jede unserer Hauptabteilungen und Funktionen.

Patagonia-Wanderung in Patagonien. 1991. Chris Van Dyke

Das ist der Text, den Jerry Mander dem Leitungsgremium an diesem Tag präsentierte:

UNSERE WERTE

Wir gehen davon aus, dass das ganze Leben auf der Erde einer kritischen Zeit gegenübersteht, in der die Überlebensfähigkeit das zentrale Problem ist, das zunehmend die öffentliche Auseinandersetzung beherrschen wird. Wo nicht die Überlebensfähigkeit das Problem ist, kann es stattdessen die Qualität der menschlichen Lebensgestaltung sein sowie der Niedergang des Wohlergehens der natürlichen Welt, was sich im Verlust der Artenvielfalt und der kulturellen Vielfalt sowie in der Veränderung der Lebensumstände auf diesem Planeten widerspiegelt.

Die Hauptursachen für diese Situation hängen zusammen mit grundlegenden, unserem Wirtschaftssystem innewohnenden Werten, auch den Werten der Unternehmenswelt. An vorderster Stelle unter den problematischen Unternehmenswerten steht das Primat des Wachstums und eines kurzfristigen Gewinns gegenüber anderen Zielen wie Qualität, Nachhaltigkeit, Gesundheit für Mensch und Umwelt sowie gute Gemeinschaften.

Das grundlegende Ziel des Unternehmens ist, auf solche Art und Weise zu handeln, dass wir uns der oben genannten Bedingungen völlig bewusst sind und versuchen, die Hierarchie der Unternehmenswerte wiederherzustellen, indem wir Produkte erzeugen, die sowohl menschliche als auch umweltbezogene Bedingungen verbessern.

Um zu helfen, diese Änderungen zu erreichen, werden wir unsere operativen Entscheidungen auf der Basis der folgenden Liste von Werten treffen. Sie sind nicht in der Reihenfolge ihrer Wichtigkeit dargestellt. Alle sind gleich wichtig. Sie vertreten eine »Ökologie« von Werten, die in ökonomischen Aktivitäten betont werden müssen, damit sie die Umwelt- und Sozialkrise unserer Zeit entschärfen können.

•   Alle Entscheidungen des Unternehmens werden im Kontext der Umweltkrise getroffen. Wir müssen danach streben, keinen Schaden anzurichten. Wo immer möglich, sollten unsere Taten dazu beitragen, das Problem zu verringern. Unsere Tätigkeiten in diesem Gebiet stehen unter permanenter Beurteilung und Neubewertung, weil wir andauernde Verbesserung suchen.

•   Größte Aufmerksamkeit wird auf die Produktqualität gelegt, die definiert wird durch Langlebigkeit, den minimalen Gebrauch von natürlichen Ressourcen (einschließlich Materialien, Energierohstoffen und Transport), Multifunktionalität, keine rasche Alterung von Produkten und eine Ästhetik, welche durch die Funktionalität für den angestrebten Zweck entsteht. Die Berücksichtigung vorübergehender Modetrends ist explizit kein Unternehmenswert.

•   Die Firmenleitung und das Management erkennen an, dass erfolgreiche Gemeinschaften ein Teil einer nachhaltigen Umgebung sind. Wir betrachten uns selbst als integralen Bestandteil von Gemeinschaften, zu denen auch unsere Mitarbeiter, das Umfeld, in dem wir leben, unsere Lieferanten und Kunden zählen. Wir erkennen unsere Verantwortung in all diesen Beziehungen an und treffen unsere Entscheidungen unter Berücksichtigung der grundsätzlichen Vorteile aller. Es ist unsere Politik, Menschen einzustellen, die diese grundlegenden Werte des Unternehmens teilen und eine kulturelle und ethnische Vielfalt vertreten.

•   Ohne das primäre Ziel aufzugeben, bemühen wir uns, einen Gewinn aus unseren Tätigkeiten zu erzielen. Jedoch sind Wachstum und Expansion keine grundlegenden Werte dieses Unternehmens.

•   Um negative Folgen für die Umwelt durch unsere Geschäftsaktivitäten abzumildern, erlegen wir uns selbst eine jährliche Steuer von 1 Prozent unserer Bruttoumsätze oder 10 Prozent des Gewinns auf, je nachdem, was höher ist. Der ganze Ertrag dieser Steuer wird lokalen Gemeinschafts- und Umweltaktivisten gespendet.

•   Auf allen Ebenen der Betriebsaktivitäten – Vorstand, Management und Belegschaft – fördert Patagonia aktiv Haltungen, die unsere Werte widerspiegeln. Diese schließen Tätigkeiten ein, welche die größere Unternehmenslandschaft beeinflussen, ebenfalls ihre Werte und ihr Verhalten anzupassen. Durch konkrete Aktionen und finanzielle Leistungen unterstützen wir an der Basis agierende nationale Aktivisten, die daran arbeiten, die gegenwärtige Umwelt- und Sozialkrise zu lösen.

•   Bei unseren internen operativen Tätigkeiten wird das Topmanagement als Gruppe und mit maximaler Transparenz arbeiten. Das schließt eine Politik »der offenen Bücher« ein, die Mitarbeitern einen leichten Zugang zu Entscheidungen ermöglicht – innerhalb der gesetzten Grenzen von persönlicher Privatsphäre und »Geschäftsgeheimnissen«. Auf allen Ebenen der Unternehmenstätigkeit fördern wir offene Kommunikation, eine Atmosphäre der Zusammenarbeit und größtmögliche Einfachheit, während wir gleichzeitig Dynamik und Innovation anstreben.

—Y.C.

Philosophiekurs. Marin Headlands, San Francisco. Mit freundlicher Genehmigung von Patagonia

Während meine Manager debattierten, welche Schritte notwendig seien, um die Umsatz- und Liquiditätskrise zu meistern, begann ich, einwöchige Mitarbeiterseminare zu diesen frisch verfassten Philosophien durchzuführen. Wir brachten immer eine Busladung auf einmal zu Plätzen wie Yosemite oder die Marin Headlands oberhalb von San Francisco, zelteten dort und versammelten uns unter Bäumen, um zu reden. Ziel war, jedem Mitarbeiter im Unternehmen unsere Geschäfts- und Umweltethik und -werte zu vermitteln. Als das Geld schließlich sehr knapp wurde, konnten wir es uns noch nicht einmal leisten, Busse zu mieten, deshalb zelteten wir im lokalen Los Padres National Forest, aber wir führten die Trainings weiter durch.

Heute weiß ich, dass ich in jener kritischen Zeit versuchte, meinem Unternehmen Lektionen einzuimpfen, die ich bereits als Mensch und als Bergsteiger, Surfer, Kajakfahrer und Fliegenfischer gelernt hatte. Ich hatte immer versucht, mein eigenes Leben ziemlich einfach zu leben, und um 1991 hatte ich aufgrund meines Wissens über den Zustand der Umwelt begonnen, verstärkt unbehandelte, nicht veredelte Nahrungsmittel zu essen und meinen Verbrauch von materiellen Waren zu reduzieren. Das Betreiben von Risikosportarten hatte mich eine andere wichtige Lektion gelehrt: Überschreite nie deine Grenzen. Du kannst bis an die Grenze gehen und du kannst für diese Momente leben, in denen du genau an der Grenze bist, aber geh nicht darüber hinaus. Du musst dir selbst gegenüber aufrichtig sein; du musst deine Stärken und Beschränkungen kennen und im Rahmen deiner Mittel leben. Dasselbe trifft auf ein Geschäft zu. Je mehr ein Unternehmen versucht zu sein, was es nicht ist, je stärker es versucht, »alles zu haben«, desto früher wird es untergehen. Es war an der Zeit, ein bisschen von der Zen-Philosophie auf unser Geschäft anzuwenden.

Auch als ich unseren Mitarbeitern die Philosophien von Patagonia vermittelte, wusste ich noch nicht, was wir tun würden, um unser Unternehmen aus dem Schlamassel zu bekommen, in dem es steckte. Aber ich wusste, dass wir nicht nachhaltig geworden waren und dass wir auf die Irokesen und ihre Sieben-Generationen-Planung – und nicht auf das Amerika der Unternehmen – als Modell für verantwortungsvolle Verwaltung und Nachhaltigkeit schauen mussten. Als Teil ihres Entscheidungsprozesses hatten die Irokesen eine Person, welche die siebte Generation in der Zukunft vertrat. Wenn Patagonia diese Krise überleben sollte, mussten wir beginnen, alle unsere Entscheidungen so zu treffen, als ob wir die nächsten 100 Jahre im Geschäft blieben. Wir würden nur in dem Maße wachsen, wie wir es für diese lange Zeit aufrechterhalten konnten.

Das Abhalten der Kurse gab mir auch die Antwort auf die Frage von Dr. Kami. Nach 35 Jahren wusste ich jetzt, warum ich Unternehmer war. Es stimmte, ich wollte Geld für Umweltthemen geben. Aber noch mehr wollte ich mit Patagonia ein Modell schaffen, auf das andere Unternehmen schauen konnten, wenn sie nach einer Möglichkeit suchten, mit Verantwortung für die Umwelt und mit Nachhaltigkeit unternehmerisch zu handeln, genauso wie unsere Felshaken und Eispickel Vorbilder für andere Ausrüstungshersteller waren. Beim Vermitteln der Philosophien erinnerte ich mich wieder, warum ich Unternehmer geworden war, wie ich von den Bergen mit Ideen nach Hause gekommen war, die in meinem Kopf spukten, wie man jedes Kleidungsstück und Ausrüstungsteil, das ich benutzt hatte, verbessern konnte. Bei diesen Kursen begriff ich, wie stark Patagonia als Unternehmen von seinen hohen Qualitätsstandards und klassischen Designgrundsätzen gesteuert wurde. Bei den Produkten, die wir herstellten, war jede einzelne Eigenschaft jedes Hemdes, jeder Jacke oder jeder Hose unerlässlich.

12. JUNI 1994

AN: ALISON

VON: KRIS MCDIVITT

RE: SPASS

Liebe Alison,

warum wurde SPASS in der Unternehmensphilosophie nicht erwähnt? Ich weiß es nicht, aber das ist sicherlich eine gute Frage.

Ist er verloren gegangen? Wohin ist er verschwunden? Wann ist das passiert? Lass uns mal annehmen, dass du recht hast und es Teil der Kultur bei Patagonia sein sollte, Spaß zu haben. Natürlich hoffe ich, dass die Menschen, wenn sie keinen Spaß haben, zumindest eine angenehme Zeit haben, wenn sie zusammenarbeiten. Aber wenn wir keinen Spaß haben, lass es mich für dich näher betrachten – und Yvon die Schuld geben.

Er war der Erste von uns, der wusste, dass die Welt auf ein katastrophales ökologisches Ende zusteuert. Er war der Erste, der wusste, dass wir alle mit dem Schiff untergehen werden. Er hat die Zeichen zuerst erkannt. Er hat angefangen, die Einzelteile zusammenzufügen, sicher lange bevor ich wusste, dass wir mehr tun müssen, als den Müll für den Müllmann zu sortieren. Ja, ich denke, dass es Yvons Schuld ist, dass wir »Spaß haben« nicht in unsere Unternehmensphilosophie aufgenommen haben.

Denn du siehst, und letztlich auch ich, dass es schwierig ist, unsere alte Rhetorik zu behalten und Spaß zu haben – und dann wie Rebellen und Viehbremsen zu leben, wie Abtrünnige des Geschäfts herumzulaufen, wenn die Erde und die meisten ihrer Lebewesen in ernsthaften und möglicherweise irreparablen Problemen stecken. Ich weiß aus eigener Erfahrung, dass es deine ganze Weltsicht ändert, sobald du anfängst zu verstehen, wie nahe wir EINIGEN dieser Naturkatastrophen sind. Selbst wenn du entscheidest zu tun, was du kannst, und dich nicht selber damit verrückst machst, weißt du immer noch, was du weißt. Denk daran: im Unternehmen verbreiten wir diese Sichtweise jeden Tag, deshalb ist es schwer, das Gewicht dieser erdrückenden Nachrichten in der einen oder anderen Form um den Hals zu tragen.

Es gibt nichts, was uns davon abhält, Spaß bei der Arbeit zu haben und Spaß zu vermitteln, vorausgesetzt, wir erinnern uns daran, wie das geht. Aber ich wette mit dir, dass es eine neue Art von Spaß ist, verbunden mit einem leichten Augenzwinkern.

Der Edwards-Damm vor seinem Abriss. 1989 gründeten vier Umweltgruppen die Kennebec Coalition, um die Federal Energy Regulatory Commission zu überzeugen, den Edwards-Damm abzureißen und die Fischwanderung wieder zu ermöglichen. Wir bei Patagonia halfen, indem wir Geld zur Verfügung stellten und Anzeigen in nationalen und lokalen Zeitungen schalteten, und es folglich zu einem nationalen Problem machten. Der Damm wurde 2000 abgebaut und Maifische, Streifenbarsche, Alsen, Störe und Lachse sind bereits in den 27 Kilometer langen und damit ausgedehntesten Laichgrund nördlich des Hudson gewandert. Die nächstfolgenden Dämme sind: Matilija, Hetch Hetchy und die unteren Snake-River-Dämme. Scott Perry

Der Turnaround von 1991 war schnell vollzogen. Praktisch über Nacht wurden wir ein viel stärker fokussiertes, besonnenes Unternehmen, das sein Wachstum auf eine nachhaltige Rate beschränkte, Geld sorgfältig ausgab und durchdacht steuerte. Innerhalb von drei Jahren beseitigten wir mehrere Managementebenen, konsolidierten die Warenbestände in ein einziges System und brachten die Vertriebswege unter eine zentrale Steuerung. Das Verfassen der Philosophien – sowie die gemeinsame kulturelle Erfahrung der Kurse – haben eine entscheidende Rolle beim Turnaround gespielt. Ich habe gehört, dass clevere Kapitalanleger und Bankiers einem wachsenden Unternehmen nicht vertrauen, bis es sich dadurch bewährt hat, dass es seine erste große Krise überlebt. Genau das haben wir geschafft.

Ich bin froh, dass ich dem Rat von Dr. Kami nicht gefolgt bin. Wenn ich das Unternehmen damals verkauft und den Erlös im Aktienmarkt investiert hätte, wäre mir nach dem Crash von 2008 nicht viel geblieben, um Naturschutzprojekte zu unterstützen. Wenn ich nicht im Geschäft geblieben wäre, hätte ich nie – auf die harte Tour – die Ähnlichkeit von Patagonias schädlichem, nicht nachhaltigem Streben nach Wachstum mit dem unserer ganzen Industriewirtschaft begriffen.

1992 veröffentlichte das Magazin Inc. einen sehr negativen Artikel über Patagonia. Der Artikel schloss damit, dass er unsere Chancen infrage stellte, die 1990er-Jahre zu überleben: »Yvon Chouinard wirbt für sein Unternehmen als ein Modell für die Zukunft, obwohl seine Zeit möglicherweise bereits abgelaufen ist.«

Nun gut, wir überlebten das Millennium und sind tatsächlich sehr gut gefahren. Wir haben unser Wachstum dahingehend kontrolliert, dass es ein natürlichen Wachstum ist. Wir forcieren unser Wachstum nicht, indem wir außerhalb des Outdoormarktes agieren und versuchen, etwas zu sein, was wir nicht sind. Wir lassen uns von unseren Kunden sagen, wie viel wir jedes Jahr wachsen sollen. In manchen Jahren können es 5 Prozent Wachstum sein, in anderen 25 Prozent, was inmitten der großen Rezession der Fall war. Während Rezessionen agieren Kunden sehr konservativ. Sie hören auf, modische, alberne Sachen zu kaufen. Sie geben mehr Geld für Produkte aus, die praktisch, multifunktional und langlebig sind. Während Rezessionen gedeiht unser Geschäft.

Wir haben nicht nur von unserer Arbeit profitiert, sondern auch viele Auszeichnungen für unsere Geschäftsprioritäten erhalten. Wir wurden in der Zeitschrift Working Mother als eine der »100 Best Companies for Working Mothers« und im Fortune-Magazin als eine der »100 Best Companies to Work for« genannt. Unser Katalog und unsere Website haben 20 Gold- oder Silber-Preise vom Magazin Catalog Age erhalten. 2004 rangierte Patagonia auf Platz 14 der »Top 25 Medium Sized Businesses« des Great Place to Work® Institute und der Society for Human Resource Management.

1997 starteten wir Water Girl USA, Inc., und stellten Surf- und Bademode für Frauen her. Wir wählten einen anderen Namen für diese Produkte, weil wir es riskant fanden, Bikinis mit unserem Hardcore-Bergsteiger und Dirtback-Image zu verbinden. Den Namen Water Girl haben wir seither gestrichen und setzen nun stolz den Markennamen Patagonia auf all unsere surfinspirierte Kleidung.

Neben der Herstellung von Bekleidung, Wetsuits, Surfbrettern zum Wellenreiten und anderen Wassersportarten haben wir unseren Bereich Fliegenfischen erweitert und eine neue Linie »ruhiger« Kleidung in natürlichen Farben herausgegeben, mit der man in der Natur nicht auffällt. Zu dieser Linie gehört auch strapazierfähige Arbeitskleidung für Fabrikarbeiter. Wir stellten uns die Zukunft von Patagonia in einem Gleichgewicht zwischen Berg und Wildnisaktivitäten und Meer- und Wasser-bezogenen Sportarten vor.

Wir haben unsere Märkte in Lateinamerika, Europa und Asien erweitert und versuchen, eine Ausgewogenheit zwischen Großhandel und Direktverkauf an die Verbraucher herzustellen. Viele unserer eigenen Läden sind alte frei stehende Gebäude, die vor der Abrissbirne gerettet wurden. Wir bauten in Reno, Nevada, ein LEED-Gold-zertifiziertes Lager nach dem neuesten Stand der Technik in Sachen Energieeffizienz. In unserer Zentrale in Ventura, Kalifornien, bauten wir ein dreistöckiges Bürogebäude, für dessen Bau 95 Prozent recycelte Materialien verwendet wurden. Auf den Dächern und über den Parkplätzen befinden sich Solarzellenplatten.

Wir schafften es endlich, das Zauberwürfelproblem zu lösen, wie man eine derart breit gefächerte Produktlinie managen soll. Wir schufen vier teilautonome Sportproduktteams mit jeweils eigenem Teamleiter, Designer, Produktmanager sowie Finanz- und Marketingmitarbeiter, aber ohne die Last und Komplexität eines separaten Lagerbestands.

1994 erstellten wir unseren ersten internen Umweltverträglichkeitsbericht, in dem wir hinterfragten, welche Auswirkung die Produktion unserer Bekleidung tatsächlich hat. 1993 waren wir die ersten, die Synchilla-Fleecejacken aus Fasern herstellten, die aus recycelten Kunststoffflaschen gewonnen wurden. 25 250-Milliliter-Flaschen ergeben eine Jacke. Seit Frühling 1996 werden all unsere Baumwollprodukte aus natürlich gewachsener Biobaumwolle hergestellt.

Von 1994 bis heute besteht das Hauptbemühen Patagonias darin, unsere Lieferkette aufzuräumen, einschließlich der Verwendung natürlicher Fasern und recycelter Kunststoffe, weniger giftiger Färbemittel und Chemikalien, besserer Labormethoden und schließlich dem Übernehmen der Verantwortung für unsere Produkte von der Geburt bis zur Wiedergeburt.

Aber noch stolzer als auf Umsatzzahlen oder Produktlinien sind wir darauf, seit 1985 66 Millionen Dollar in bar und in Form von Sachspenden vor allem an Umweltschutzaktivisten an der Basis gegeben zu haben. Wir messen unseren Erfolg an der Zahl der abgewendeten drohenden Gefahren – in langer Zeit gewachsene Wälder, die nicht abgeholzt wurden; Minen, die nicht in unberührte Gebiete gegraben wurden; toxische Schädlingsbekämpfungsmittel, die nicht versprüht wurden. Wir achten auf die greifbaren Ergebnisse unserer Unterstützung: abgerissene Dämme, wiederhergestellte und als wild und malerisch verzeichnete Flüsse, Parks und neu geschaffene Wildnisgebiete. Das Verdienst an diesen Siegen steht uns nicht allein zu; wir haben lediglich die Frontaktivisten finanziell unterstützt. Patagonia stellte entweder das Startkapital zur Verfügung oder hat viele dieser Initiativen und Siege mit Geldern unterstützt.

Die Geschichte von Patagonia von der Krise 1991/92 bis zum heutigen Tag gibt glücklicherweise nicht viel Stoff für eine interessante Lektüre her. Mit »interessant« beziehe ich mich auf den chinesischen Fluch »Mögest du in interessanten Zeiten leben«. Die Probleme waren größtenteils gelöst worden und es gab keine Krisen außer denjenigen, die vom Management erfunden wurden, um das Unternehmen »in yarak« zu halten – ein Begriff aus der Falknerei, der bedeutet, dass Ihr Falke superwachsam ist, hungrig, aber nicht schwach, und bereit zu jagen. Letztlich geht es darum, wie wir versuchen, unserem Leitbild zu entsprechen: »Stelle das beste Produkt her, belaste die Umwelt dabei so wenig wie möglich und inspiriere andere, diesem Beispiel zu folgen, um Lösungen zur aktuellen Umweltkrise zu finden.«

Auch nach 40 Jahren immer noch in der Schmiedewerkstatt. Tim Davis

Produkttest unter »echten« schottischen Bedingungen, um 1969. Doug Tompkins

DIE KERNPHILOSOPHIEN

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Die Kernphilosophien sind Ausdruck unserer Werte, die in den verschiedenen Bereichen des Unternehmens zum Tragen kommen. Unsere Kernphilosophien für die Bereiche Entwicklung, Produktion, Vertrieb, Marketing, Finanzen, Personal, Management und die Umwelt wurden verfasst, um Patagonia während der Entwurfsphase, der Herstellung und beim Verkauf von Kleidung zu leiten. Aber sie können auf jede andere Art von Geschäft angewandt werden. Zum Beispiel nutzen wir unsere Designrichtlinien für die Herstellung von Kleidung auch als Basis unserer Architektur- und Gebäudephilosophie.

Was bringt es, festgelegte, ausformulierte Unternehmensleitsätze zu haben, wenn alles andere in der Geschäftswelt so dynamisch ist? Wie folgt Patagonia diesen Leitsätzen angesichts des expandierenden Internetmarktes und der Auswirkungen von NAFTA und GATT? Wie bleibt man seiner Philosophie treu angesichts der Dutzenden technologischen Sprünge, die Entwicklung und Produktion entscheidend betreffen, der neuen und andersartigen demografischen Mitarbeiterdaten und der wechselhaften Mode und Lebensstile der Kunden?

Die Antwort ist, dass unsere Philosophien keine Regeln sind; sie sind Richtlinien. Sie sind die Grundpfeiler unseres Vorgehens bei jedem Projekt, und obwohl sie in »Stein gemeißelt sind«, ist ihre Anwendung auf die einzelnen Situationen keineswegs starr. In jedem gesunden Unternehmen können sich die Methoden, das Geschäft zu führen, ständig ändern, aber die Werte, die Kultur und die Philosophie bleiben unverändert.

Bei Patagonia müssen diese Leitsätze in allen Bereichen des Unternehmens an jeden kommuniziert werden, der dort arbeitet, sodass jeder von uns durch die Kenntnis des richtigen Kurses, der eingeschlagen werden soll, gestärkt wird, ohne einem starren Plan folgen oder auf Anordnungen vom »Chef« warten zu müssen.

Die Werte zu leben und die Philosophie aller Bereiche des Unternehmens zu kennen, das weist uns allen eine gemeinsame Richtung, fördert die Leistungsfähigkeit und vermeidet das Chaos, das aus unzureichender Kommunikation entsteht.

Wir haben während des letzten Jahrzehnts viele Fehler gemacht, aber an keiner Stelle kamen wir längere Zeit vom Weg ab. Die Unternehmensphilosophie ist für uns eine grobe Übersichtskarte, die in einer Geschäftswelt nützlich ist, deren Konturen sich, im Unterschied zu denen der Berge, ständig und ohne Vorwarnung ändern.

Chouinard Collection

Der Amboss ist eines der einfachsten, fast perfekten Werkzeuge, das je erfunden wurde. Tim Davis

Produktentwicklungsphilosophie

Der erste Teil unserer Unternehmensphilosophie – »Stelle das beste Produkt her« – ist die Raison d’être von Patagonia und der Eckstein unserer Geschäftsphilosophie. Das Bestreben, das qualitativ beste Produkt herzustellen, ist der Hauptgrund, warum wir geschäftlich tätig wurden. Wir sind ein produktgesteuertes Unternehmen. Ohne ein greifbares Produkt würde es kein Geschäft geben und die anderen Ziele unserer Unternehmensphilosophie wären irrelevant. Qualitativ hochwertige und nützliche Produkte zu haben, das verankert unser Geschäft in der realen Welt und erlaubt uns, unsere Mission auszuweiten. Weil es zu unserem Werdegang gehört, die beste Bergsteigerausrüstung der Welt zu machen, Ausrüstung, von der das Überleben abhängen kann, können wir uns nicht damit zufriedengeben, die zweitbeste Kleidung herzustellen. Unsere Kleidung – von Baggys bis zu Flanellhemden, von der Unter- bis zur Oberbekleidung – muss die beste sein. Der Ansatz, das beste Produkt herzustellen, brachte uns auch dazu, die beste Kindertagesstätte und die beste Produktionsabteilung zu schaffen und in unseren Jobs die Besten zu sein. »Das Beste herzustellen« ist ein schwieriges Ziel. Es bedeutet nicht, »unter den Besten zu sein« oder »der Beste in einer bestimmten Preislage zu sein«. Es bedeutet, »das Beste herzustellen«. Punkt.

Was macht ein Produkt zum besten seiner Art? Sehr früh in unserer Geschichte stellte mich unsere langjährige Chefdesignerin Kate Larramendy vor eine Herausforderung. Sie sagte, dass wir nicht die beste Kleidung in der Welt herstellten, und wenn wir es täten, könnten wir den Betrieb einstellen.

»Warum?«, fragte ich. »Das beste Hemd der Welt kommt aus Italien«, antwortete sie. »Es wird aus handgewebtem Stoff, mit handgenähten Knöpfen und Knopflöchern gemacht und tadellos fertiggestellt. Und es kostet 300 Dollar. Das würden unsere Kunden nicht bezahlen.«

»Und was würde passieren, wenn sie dieses 300-Dollar-Hemd in die Waschmaschine und anschließend in den Trockner stecken?«, fragte ich.

»Oh, das würden sie nie tun. Es würde einlaufen. Es muss chemisch gereinigt werden.«

Für mich hat ein derart empfindliches Hemd nur geringen Wert. Weil ich denke, dass leichte Pflege ein wichtiges Attribut ist, würde ich ein Hemd wie dieses nie besitzen, geschweige denn herstellen und verkaufen.

Wenn meine Designchefin und ich Qualität so verschieden betrachten konnten, dann mussten wir eindeutig klären, welche Kriterien wir für Patagonia anlegen sollten. Das Lexikon definiert Qualität als »Güteklasse« und natürlich hat die beste Qualität die höchste Klasse. Einige Menschen glauben, dass Qualität subjektiv ist, dass sie für eine Person Mittelmäßigkeit und für eine andere Hochwertigkeit bedeuten kann. Aber dabei denken sie wahrscheinlich eher an Geschmack im Sinne »individueller Vorlieben«. Meine Designchefin und ich mussten uns darauf einigen, dass Qualität objektiv und definierbar ist; sonst wären wir nie imstande, unsere Designkriterien festzulegen.

Fletcher Chouinard. Tim Davis

Qualität und Surfbretter

Als mein Sohn Fletcher ein Teenager war, sagte ich ihm, dass es für mich unwichtig sei, was für eine Arbeit er in der Zukunft machen wolle, solange er auch irgendein Handwerk erlerne, welches das Arbeiten mit seinen Händen einschließe. Er wählte das Gestalten von Surfbrettern, was eine gute Wahl war, da er ein bisschen legasthenisch ist und Legastheniker häufig ein ausgezeichnetes Augenmaß haben. Sie sind gute Bildhauer.

Ein paar Jahre später, nachdem er sich dafür entschieden hatte, sein Lebenswerk der Herstellung von Surfbrettern zu widmen, versuchte ich, ihn dazu zu ermuntern, bessere Surfbretter zu bauen. »Ich kann das nicht«, sagte er, »ich kann keine besseren Bretter bauen als Al oder Rusty. Sie bauen die besten Bretter. Sie können das am besten.«

Ich sagte: »Aber wenn jeder Surfer, der auf eine Reise nach Tahiti oder Indonesien geht, sechs bis zehn Bretter mitnehmen muss, weil ihm mindestens die Hälfte davon bricht, nennst du das gute Qualität?«

»Aber alle Bretter brechen«, antwortete er.

Wir erkannten, dass Langlebigkeit nicht zu den primären Kriterien für die Gesamtqualität von Surfbrettern zählte. Tatsächlich waren Surfbretter ein Modeartikel, weil naive junge Opfer häufig darauf beharrten, die jeweils gleichen Bretter wie der Weltmeister zu haben. Sie können sich vorstellen, wie gut sich das für diese auszahlt!

Sobald ich Fletcher überzeugt hatte, ein besseres Surfbrett zu bauen, musste er alle Kriterien identifizieren, die Qualität und Leistung definieren.

Um Qualität zu erreichen, musste er zuerst alle Elemente berücksichtigen, welche die Ästhetik der Oberfläche bestimmen: keine »Sandkörner« auf dem Finish, keine Luftblasen und so weiter. Dann musste er die Merkmale betrachten, welche die Langlebigkeit beeinflussen, wie Brechwiderstand, Druckstärke (Fußabdruckdellen), Widerstand gegen ultraviolette Zersetzung, Stärke des Finnenkastens, Wasserabsorption durch den Schaum und so weiter. Die Leistung umfasst einige Hauptelemente wie Rumpfgeschwindigkeit, Wendigkeit und Paddeleigenschaften. Es gibt auch einige Kriterien, die schwieriger zu definieren sind, wie »Reaktionsfähigkeit«, »Klangfarbe« und »Flex«.

Als Nächstes musste Fletcher alle verschiedenen Arten von Schaum erforschen, diverse Holzsorten und andere Materialien für die Längsbalken des Boards sowie glasfaserverstärkte Stoffe und Harze für das Äußere. Hunderte von Brettern wurden gemacht und auf Stärke, Leichtigkeit, Biegsamkeit und Widerstand gegen Delamination untersucht. Gleichzeitig musste er Tausende von Boards gestalten, bis er überzeugt war, dass es nicht seine Fähigkeit zu formen war, die ihn einschränkte.

Das Endergebnis war, dass seine Boards leichter und stärker sind, genauso gut performen wie andere Surfbretter und viel länger halten. Auch wenn der Durchschnittssurfer diese Qualität bei seinen Surfbrettern nicht versteht oder fordert, tut Fletcher es dennoch.

—Y.C.

Wir endeten mit einer Checkliste von Kriterien, welche die Designer bei Patagonia berücksichtigen müssen und die sich auf andere Produkte und Bereiche ebenso anwenden lassen. Mit klar definierten Qualitätskriterien für alle Aspekte eines Produktes wird es einfach zu beurteilen, welches die beste Kleidung ist – oder das beste Auto, der beste Wein oder der beste Hamburger. Aber wenn es um höchste Qualität geht, ist es wichtig, nicht Äpfel mit Birnen zu vergleichen. Eine Jacke für alpines Bergsteigen ist ebenso wasserfest wie eine Regenjacke, die man in der Stadt anzieht. Die eine ist nicht zwangsläufig besser als die andere. Sie sind unterschiedlich. Unser Ziel ist es, die »klassenbeste« herzustellen.

Hier sind die Kernfragen, die sich ein Designer bei Patagonia bei jedem Produkt stellen muss, um zu sehen, ob es zu unseren Standards passt.

Ist es funktional?

Möglicherweise wird Patagonia eines Tages von Modehistorikern dafür gewürdigt, dass wir Männer dazu angeregt haben, bei Outdooraktivitäten nicht nur graue Sweatshirts, sondern farbenfrohe Kleidung zu tragen. Ich hoffe jedoch, dass sie sich daran erinnern, dass wir einer der Ersten waren, die Grundsätze auf das Produktdesign von Kleidung angewandt haben.

Der erste Grundsatz von Produktdesign ist, dass die Funktion eines Gegenstands dessen Design und Materialien bestimmen sollte. Jeder Designansatz bei Patagonia beginnt mit der Frage nach den funktionellen Ansprüchen. Funktionsunterwäsche muss Feuchtigkeit ableiten, atmen und schnell trocknen. Eine Kletterjacke muss nicht nur wasserabweisend und dicht sein, sondern auch die volle Bewegungsfreiheit der Arme ermöglichen und atmungsaktiv sein, damit der beim Klettern entstehende Schweiß entlüftet werden kann. Die Funktion ist ausschlaggebend für die Form.

Im Modegeschäft beginnt Design häufig mit dem Stoff – und dann denkt man sich eine Verwendungsart aus. Bei Patagonia ist der Stoff häufig das letzte Element, das wir auswählen, obwohl ein neuer Stoff durchaus Produktinnovationen auslösen kann, so wie ich über diese Rubgy-Shirts aus Polyester stolperte und das Potenzial für Bergsteigerbekleidung sah. Die oberflächlichen Aspekte eines Stoffs sind nicht wichtig; wir interessieren uns mehr für die Substanz.

Selbst bei Sportkleidung fangen wir mit funktionellen Überlegungen an. Wird dieses Hemd für heißes, tropisches oder heißes, trockenes Klima gebraucht? Wie sehr muss es schützen oder genau passen? Muss es lose gewebt werden, um schnell genug trocknen zu können, oder dicht genug, um den spitzen Rüssel eines Moskitos abzustumpfen? Erst nachdem wir den funktionellen Anspruch eines Produktes festgelegt haben, beginnen wir, den entsprechenden Stoff zu suchen. Auf der anderen Seite arbeitet unsere Stoffabteilung immer daran, Stoffe aus umweltfreundlicheren Materialien zu finden, wie Hanf, Biobaumwolle und recyceltes Polyester und Nylon, und integriert diese in die Linie.

Das Entwerfen auf der Grundlage, einen funktionellen Anspruch zu erfüllen, ist maßgebend für den Designprozess und sorgt schließlich für ein besseres Endprodukt. Ohne eine ernsthafte funktionelle Nachfrage kann am Ende ein Produkt stehen, das, obwohl es toll aussieht, nicht in unsere Linie passt – mit anderen Worten: Wer braucht es?

Ist es multifunktional?

Warum zwei Ausrüstungsgegenstände kaufen, wenn einer die Arbeit von beiden erfüllen kann? Produkte so vielseitig wie möglich zu machen geht auf unsere Ursprünge als Bergsteiger zurück. Bergsteiger müssen ihre Ausrüstung auf dem Rücken schleppen und befördern sie nicht im Kofferraum eines SUV den Berg hinauf. Neben praktischen Überlegungen ist es ein Grundsatz vieler Outdoorenthusiasten, so wenig wie möglich mit in die Berge zu nehmen. John Muir beschränkte seinen »Bedarf« am liebsten auf eine Zinntasse, einen Laib altbackenes Brot und einen Umhang. Heute hat dies auch eine ökologische Begründung. Alles, was wir persönlich besitzen, was hergestellt, verkauft, versandt, gelagert, gereinigt und schließlich weggeworfen wird, verursacht mit jedem Schritt seines Lebenszyklus einen Umweltschaden, für den wir entweder direkt verantwortlich sind oder der in unserem Interesse erfolgt.

Umso mehr ein Grund, sich, sowohl als Erzeuger wie auch als Verbraucher, vor einem Kauf folgende Fragen zu stellen: Ist dieser Kauf notwendig? Brauche ich wirklich eine neue Ausrüstung, um Yoga zu machen? Kann ich es nicht genauso gut mit etwas tun, das ich bereits habe? Und kann ich mehr als eine Sache damit machen?

Wir stellten eine Zeit lang einen kleinen Felskletterrucksack her, der für die Bequemlichkeit ein dünnes Schaumpolster im Rücken hatte. Das Polster war herausnehmbar, sodass Sie bei Kälte darauf sitzen konnten. Mein Kletterpartner brach sich seinen Arm bei einem Sturz in den Tetons und ich war in der Lage, mit der Schaumplatte und einigen zusätzlichen Riemen eine perfekte Schiene zu bauen.

Je mehr Sie wissen, desto weniger brauchen Sie. Der erfahrene Fliegenfischer mit nur einer Rute, einem Typ Fliege und einer Schnur wird den Stümper mit einem Köcher voller Ausrüstung und Fliegen immer ausstechen. Ich vergesse nie den Rat von Thoreau: »Ich sage, hüte dich vor allen Unterfangen, die neue Kleidung erfordern …«

Manchmal stellt sich heraus, dass ein für eine Tätigkeit entworfenes Produkt überraschend gut bei einer anderen funktioniert. Ein wesentlicher Prozentsatz der Bergsteigerjacken, die wir herstellen, landet auf dem Skihang statt an Granitwänden. Wir versuchen, Abweichungen wie diese im Kopf zu behalten. Die besten Produkte sind multifunktional, egal, wie sie vermarktet werden. Wenn die Kletterjacke, die Sie gekauft haben, um damit Ski zu fahren, während eines Schneesturms in Paris oder New York auch über Ihrem Anzug getragen werden kann, haben wir Sie davor bewahrt, zwei Jacken kaufen zu müssen, von denen eine neun Monate im Jahr nur im Kleiderschrank hängt. Kaufe weniger; kaufe besser. Produziere weniger Produkte; designe besser.

Trotzdem machen wir auch einige sportspezifische Produkte fürs Bergsteigen und Skifahren (Jacken), Fliegenfischen (Westen, Jacken, Stiefel) und Surfen (Shorts), die für einen speziellen Einsatzbereich gemacht sind. Wir tun das aus zwei Gründen: Erstens wollen wir unsere Kunden für die Sportarten, die wir abdecken, von Kopf bis Fuß ausrüsten. Das ist ein Teil unserer Kundenbindung. Der zweite Grund ist Vertrauenswürdigkeit. Um als Kleidungsausstatter bei Skifahrern oder Fliegenfischern respektiert zu werden, fertigen wir die entscheidenden Produkte, die zeigen, dass wir wissen, was wir tun – die besten Skijacken, die besten Fliegenfischerwesten.

Ist es langlebig?

Diese Frage geht ebenfalls zurück auf unsere Wurzeln im Bereich Bergsteigerausrüstung – die einer hohen und langen Beanspruchung standhalten muss – und ist auch ein Faktor unserer Umweltphilosophie geworden. Weil die gesamte Beständigkeit eines Produktes nur so gut ist wie sein schwächstes Element, muss das letztendliche Ziel ein Produkt sein, dessen Teile sich etwa zur gleichen Zeit und nur nach einem langen Leben verschleißen. Sie werden bemerken, dass ein großartiges Produkt wie die Jeans von Levi’s oder Wrangler ein Loch im Knie ungefähr zu derselben Zeit bekommen wird, zu der Sie ein Loch in der Hinterseite oder in der Tasche bemerken. Umgekehrt reichen die Beispiele für ungleichzeitigen Verschleiß von elektronischer Ausrüstung, die man im Grunde nur noch wegwerfen kann, wenn ein Teil versagt, bis zu einem Paar kostspieliger Badehosen, deren elastischer Gürtel durch das Chlor im Schwimmbecken seine Spannung verliert, während der Rest des Kleidungsstücks noch wie neu aussieht. Technisch gesehen können diese Badehosen, genauso wie die Elektronikausrüstung, repariert werden, aber weil die Reparaturkosten in Relation zum Einkaufspreis zu hoch sind, wird das Produkt für gewöhnlich weggeworfen. Jemand hat einmal gesagt, dass die Armen es sich nicht leisten können, Waren von geringer Qualität zu kaufen. Sie können einen billigen Mixer kaufen, der schon beim ersten Mal durchbrennt, wenn Sie versuchen, Eiswürfel zu mahlen. Oder Sie warten, bis Sie sich einen Qualitätsmixer leisten können, der länger hält. Komischerweise werden Sie umso weniger ausgeben müssen, je länger Sie warten; in meinem Alter wird es immer leichter, nur Produkte zu kaufen, die »ein Leben lang« halten werden. Um alle Bestandteile eines Produktes von Patagonia dahin zu bringen, dass sie etwa gleich lang halten, testen wir sie ständig sowohl im Laboratorium als auch in der Praxis. Wir prüfen, bis etwas durch unseren Standard fällt, verbessern diesen Teil, sehen dann, was als Nächstes durchfällt, um das zu verbessern, und so weiter, bis wir überzeugt sind, dass das Produkt als Ganzes langlebig ist.

Olaf Anderson

Verantwortung für das Ganze

Was wir nehmen, was und wie wir es tun, was wir vergeuden, ist tatsächlich eine Frage der Ethik. Wir sind uneingeschränkt für das Ganze verantwortlich. Eine Verantwortung, die wir zu übernehmen versuchen, ohne immer wirklich erfolgreich zu sein. Ein Teil dieser Verantwortung ist die Qualität der Produkte und die Dauer, für die das Produkt seine Qualität beibehalten wird.

Ein Spitzenqualitätsprodukt herzustellen ist ein Weg, Respekt und Verantwortung gegenüber dem Kunden und Benutzer des Produktes zu zeigen. Ein Spitzenqualitätsprodukt in den Händen von denjenigen, die gelernt haben, wie man es verwendet und wie man sich darum kümmert, wird sehr wahrscheinlich langlebiger sein. Das ist gut für den Eigentümer und den Benutzer. Aber das ist auch im Blick auf das Ganze wichtig: Erhöhte Langlebigkeit bedeutet, dass wir weniger nehmen (verringerter Verbrauch von Materialien und Energie), dass wir weniger erzeugen müssen (das gibt uns mehr Zeit, andere Sachen zu tun, von denen wir denken, dass sie wichtig oder angenehm sind) und dass wir weniger zerstören (weniger Müll produzieren).

—GRÄNSFORS BRUK AB

https://www.gransforsbruk.com

Reparaturfähigkeit

Wie langlebig wir unsere Kleidung auch machen, es wird immer Bedarf an Reparaturen geben. Es kann ein Brandloch vom Lagerfeuer beim Campen sein, durchgewetzter Stoff am Knie vom Klettern über scharfe Kanten oder ein kaputter Reißverschluss – der am häufigsten vorkommende Defekt. Alles sollte so designt sein, dass man es reparieren kann. Zum Beispiel sollte ein Reißverschluss ersetzbar sein, ohne dass der komplette Mantel auseinandergenommen werden muss.

Unser Lager in Reno hat die größte Kleidungsreparaturwerkstatt in Nordamerika. Sie verfügt über ein Archiv mit nahezu jedem Stoff und Besatz, der je von uns verarbeitet wurde. Einige unserer größeren Geschäfte sind in der Lage, kleinere Reparaturen durchzuführen. Wir produzieren auch Videos, die zeigen, wie Sie selbst etwas ausbessern können. Wir möchten es für Sie einfach machen, ein Produkt so lange wie möglich zu tragen.

Passt es unseren Kunden?

Menschen, die nicht im Kleidungsgeschäft tätig sind, können sich glücklich schätzen, nicht mit dem Problem der Passgenauigkeit umgehen zu müssen. Wie ein Unternehmen Kleidungsgrößen festlegt – was Sie als Small oder Medium bezeichnen, ob Sie für körperlich fitte Menschen oder diejenigen entwickeln, die es nicht sind –, wird immer einige Kunden zufriedenstellen und andere ärgern und vergraulen. Wir produzieren unsere Kleidung für eine Vielzahl von Einsatzmöglichkeiten und Kunden jeglicher Körperformen und Altersgruppen. Aus diesem Grund haben wir drei Größenbereiche: Slim fit, regular und relaxed. Surfer und Felskletterer sind in der Regel jünger und sehr fit. Angler und Jäger sind eher älter und kräftiger und bevorzugen locker sitzende Kleidung.

Austin Siadak repariert seinen Lieblingshoody, Indian Creek, Utah. Austin Siadak Collection

Reparieren ist ein radikaler Akt

Das Beste, was wir als Einzelkunden für den Planeten tun können, besteht darin, unsere Sachen länger zu behalten. Die einfache Handlung, das Leben unserer Kleidungsstücke zu verlängern, indem wir sie sorgfältig behandeln und reparieren, reduziert langfristig den Bedarf, mehr Kleidung zu kaufen – und dadurch den mit der Herstellung neuer Kleidungsstücke verbundenen CO_2-Ausstoß, die Müllproduktion und den Wasserverbrauch.

Warum ist das Reparieren eine so radikaler Akt? Etwas auszubessern, das wir sonst vielleicht wegwerfen würden, ist nahezu unvorstellbar, die Auswirkungen sind jedoch enorm. Ich sage Ihnen das als CEO eines Bekleidungsunternehmens, das – trotz seiner tiefen Verpflichtung zu verantwortungsbewusster Produktion – der Erde immer noch mehr nimmt, als es ihr zurückgibt.

Wir leben in einer Kultur, in der das Austauschen König ist. Teure Verkaufsartikel wie Autos oder Waschmaschinen bessern wir zwar in der Regel aus, aber es ist überwiegend einfacher und preiswerter loszuziehen und etwas Neues zu kaufen. Es gibt noch weitere Gründe, das Reparieren zu vermeiden, einschließlich den Aufklebern, die davor warnen, dass die Garantie verfällt, wenn man selbst Hand anlegt, sowie der fehlende Zugang zu Informationen und Teilen, die nötig wären, damit wir etwas selbst wieder in Ordnung bringen können.

Diese Bedingungen schaffen eine Gesellschaft von Verbrauchern statt von Eigentümern. Und das macht einen großen Unterschied. Eigentümer sind ermächtigt, Verantwortung für ihre Erwerbungen zu übernehmen – von der gründlichen Reinigung bis zum Ausbessern, dem Wiederverwenden und Teilen. Verbraucher nehmen, nutzen, entsorgen und beginnen wieder von vorn – ein Muster, das uns in den ökologischen Bankrott treibt.

Um das noch einmal klar zu sagen: Der Akt des Kaufens ist nicht das Problem (obwohl es schwerfällt, nicht zu sehen, dass die Verrücktheit rund um unsere großen Shopping-Tage mittlerweile viel zu weit geht). Letztlich hängt unser Leben von einer Vielfalt von Produkten ab, die auf eine Weise hergestellt wurden, die dem Planeten schadet – einschließlich dem, was bei Patagonia produziert wird –, und das wird wohl kaum in nächster Zeit aufhören, wie sehr wir auch daran arbeiten, unsere Auswirkungen zu verringern.

Was ist das Gegenmittel? Im Hinblick auf unseren kollektiven Verbraucherfußabdruck wirklich etwas zu bewegen, erfordert die gemeinsame Verantwortung der produzierenden Unternehmen und der Kunden, die diese Produkte kaufen – aber Unternehmen müssen auch unabhängig davon handeln.

Bei Patagonia arbeiten wir hart daran, qualitativ hochwertige, verantwortungsbewusst gewonnene Kleidung herzustellen, die Jahre hält und repariert werden kann – mit einer lebenslangen Garantie. Unser Reparaturzentrum in Reno führte 2015 über 40.000 Reparaturen durch. Darüber hinaus bringen wir den Mitarbeitern in unseren Geschäften bei, wie sie einfache Reparaturen selbst durchführen können (was noch einmal mehrere Tausend Reparaturen ausmacht). Wir haben uns mit iFixit zusammengetan, um mehr als 40 kostenlose Reparaturanleitungen für Patagonia-Produkte auf unseren Webseiten zu veröffentlichen. Wir bemühen uns sehr, unsere Kunden mit den Möglichkeiten auszustatten, ihre Sachen selbst reparieren zu können, ein neues Zuhause für sie zu finden oder sie zu recyceln, falls es nötig ist.

Courtesy of Patagonia

Direkt aus dem Laden. Stell dir das mal vor!

—Y. C.

Wir bitten unsere Kunden, Werkzeuge zu nutzen, die wir zur Verfügung stellen, um die ökologischen Auswirkungen ihrer Sachen langfristig zu reduzieren, indem sie nur das kaufen, was sie wirklich brauchen. Außerdem bitten wir sie, das, was sie bereits haben, zu reparieren, und Wege zu finden, Sachen wiederzuverwenden und zu recyceln, wenn der Zeitpunkt tatsächlich gekommen ist.

Aber das liegt weitab vom Trend. Obwohl einige Unternehmen wie Ricoh, DeWalt, Caterpillar und Lenovo Reparaturen und Wiederaufarbeitung zu einer festen Größe ihres Geschäftsmodells gemacht haben, produzieren viele Unternehmen immer noch billiges Zeug, das nicht lange hält und ersetzt werden muss. Kunden, die darauf konditioniert sind, nach dem besten Preis zu suchen, glauben an dieses Modell und halten den Kreislauf in Gang.

Und zu oft kommen Produkte ohne Reparaturanleitungen daher – und in extremen Fällen verhindern Unternehmen Reparaturen sogar, indem sie neue Arten firmeneigener Schrauben und solchen Unsinn erfinden. In Anbetracht der Umweltkrise, mit der wir konfrontiert sind, sollte das als inakzeptabel erachtet werden – aber stattdessen wird die geplante Überalterung als cleveres Marketing gefeiert.

Da wir von Jahr zu Jahr größere Auswirkungen des Klimawandels erleben, müssen wir Individuen unseren derzeitigen Kurs des Überkonsums umkehren. Lassen Sie uns wie Eigentümer und nicht wie Verbraucher verhalten und lieber reparieren, statt dem Planeten etwas Neues anzutun, wenn wir es nicht wirklich müssen.

Es ist ein radikaler Gedanke, aber um mit der Veränderung zu beginnen, brauchen wir lediglich Nadel und Faden.

—ROSE MARCARIO, CEO, Patagonia

Passgenauigkeit muss durchgängig für die ganze Kollektion gelten. Jemand, der Medium bei einem Hemd des einen Stils trägt, kann annehmen, auch Medium bei einem anderen Artikel zu haben. Jedes Kleidungsstück sollte direkt vom Regal, ohne gewaschen zu werden, passen und es sollte während seiner Lebensdauer nicht einlaufen.

Funktionelle Kleidung wirft bei der Passgenauigkeit andere Fragen auf, die sorgfältig zu Ende gedacht werden müssen. Wird das Produkt über anderen Schichten oder direkt auf der Haut getragen? Ein Produkt, das mit einer engen Passform zum Klettern entworfen wird, kann auch von einem Snowboarder oder Skifahrer getragen werden, der etwas Bequemes und weiter Geschnittenes bevorzugt. In diesem Fall hat der Bergsteiger, als der Kernkunde für dieses Produkt, den Vorrang (der Snowboarder oder Gelegenheitsnutzer kann eine Nummer größer kaufen, wenn sie oder er es will). Eine Skihose mit Beinen, die nicht so einfach verlängert oder gekürzt werden können, muss in verschiedenen Längen angeboten werden. Bei einigen unserer gängigen Artikel bieten wir XXL und Extra-Tall-Größen an.

Ist es so einfach wie möglich?

Koshun Miyamoto beglückwünschte die Frau seines Fechtlehrers zur Schönheit ihres Kiesgartens, einem Quadrat mit grobkörnigem Sand, akzentuiert durch drei Steine von einem nahe gelegenen Fluss, das ein »eindringliches, aufrüttelndes Bild von Raum und Gleichgewicht« vermittle. Die Frau protestierte und meinte, der Garten sei erst dann fertiggestellt, wenn sie nur einen Stein statt der drei verwenden würde und trotzdem das Gefühl ausdrücken könnte, das der Garten jetzt verleiht.

Funktionell gesteuertes Design ist gewöhnlich minimalistisch. Oder wie Dieter Rams, Designchef von Braun, postuliert: »Gutes Design ist so wenig Design wie möglich.«

Kompliziertheit ist häufig ein sicheres Zeichen, dass die funktionellen Bedürfnisse nicht gelöst wurden. Nehmen Sie den Unterschied zwischen einem Ferrari und einem Cadillac der 1960er-Jahre. Die klaren Linien von Ferrari passten zu seinen Hochleistungszielen. Der Cadillac hatte keine wirklich funktionellen Ziele. Er verfügte nicht über die Steuerung, die Aufhängung, das Drehmoment, die Aerodynamik oder die Bremsen, die zu seinen enormen Pferdestärken passten. Aber nichts davon musste das Design wirklich vermitteln. Alles, was es leisten musste, war, die Idee von der Kraft und Bequemlichkeit zu vermitteln – als wäre er ein Wohnzimmer, das über die Autobahn zum Golfplatz gleitet. Also wurden zu einer grundsätzlich hässlichen Form alle Arten von nutzlosen Chromverzierungen wie Heckflossen hinzugefügt. Wenn Sie die Disziplin der Funktionalität als Designrichtschnur verlieren, läuft die Vorstellungskraft Amok. Wenn Sie ein Ungeheuer entwerfen, neigt es dazu, auch wie ein solches auszusehen.

Eine tolle Bergjacke sieht nicht wie ein herausgeputzter 1960er Cadillac aus. Festere und gleichzeitig leichtere Stoffe machen Verstärkungen des Kleidungsstücks an den Schultern und Ellbogen unnötig. Neue, luftdurchlässigere Stoffe machen die schweren, unhandlichen Achselbelüftungsreißverschlüsse überflüssig. Sorgen Sie dafür, dass der Vorderreißverschluss wasserdicht ist, und Sie können auf das Gewicht und die Masse einer Windschutzleiste verzichten.

Ist die Produktlinie einfach?

Wenige von uns haben die Zeit, die Geduld oder die Kenntnisse, um aus einer zwölfseitigen Karte eines chinesischen Restaurants zu bestellen oder unter 50 Paaren von anscheinend identischen Skiern in einem Skigeschäft zu wählen.

Die Menschen haben heute zu viele Wahlmöglichkeiten. Sie sind die permanente Notwendigkeit, Entscheidungen zu treffen, leid, insbesondere wenn es eine größere Anstrengung bedeutet. Intelligente Entscheidungen zu treffen, das heißt, den Unterschied zwischen all den atmungsaktiven/wasserdichten Stoffen zu kennen. Für die meisten Menschen ist es schwer genug, zwischen dem Stil von Männern und dem von Frauen zu unterscheiden. Die besten Restaurants in der Welt haben Menüs festgelegt und die besten Skigeschäfte haben bereits entschieden, welche Skier für Ihr Leistungs- oder Preisniveau am besten geeignet sind. Der Dalai Lama sagt, dass zu viel Auswahl Unzufriedenheit schafft.

Da die Funktion bei Patagonia an erster Stelle kommt, vermeiden wir es, eine »bunte Mischung« anzubieten. Wir kopieren nicht systematisch die populärsten Stile unserer Mitbewerber, um bei 20 funktionell identischen Skihosen zu enden. Dennoch wird unsere eigene Linie von Zeit zu Zeit zu umfassend und die Unterschiede zwischen den Produkten werden zu gering. Wenn das geschieht, wissen wir, dass Patagonia seiner eigenen Philosophie nicht mehr gerecht wird.

Wenn wir unsere Arbeit richtig machen, hat jede Skihose in der Kollektion einen unterschiedlichen Zweck. Wir produzieren jede in einer ausreichenden Bandbreite von Größen (sowohl für Männer als auch für Frauen) und bieten gerade genug Farben an.

Wenn wir aus irgendeinem Grund von unserer Philosophie abweichen, zahlen wir einen gesalzenen Preis. Im Frühling 1991 boten wir Männern und Frauen Flanellhemden in 25 verschiedenen Mustern und Farben an. Die Idee war, sie in gleich großen, aber beschränkten Mengen herzustellen und die Kunden entscheiden zu lassen, welche sie bevorzugen. Die besten Umsatzträger könnten wir schnell nachordern und die »Verlierer« würden wir verramschen. Aber wir versäumten es, die Kosten in Betracht zu ziehen, die es bedeutete, ein Produkt zu entwerfen, herzustellen, zu lagern und zu katalogisieren, das 125 Lagerhaltungseinheiten verlangte. Wir hatten keine Formel, die uns die exponentiell größere Zeitdauer aufzeigte, die jedes Muster unserer Arbeit hinzufügen würde.

Wenn bereits eine Ausweitung von Farben und Mustern Gewinne versickern lässt, stellen Sie sich vor, was eine zu große Produktpalette anrichten kann! Wir haben eine interessante Formel entwickelt. Jedes Produkt, das Patagonia zu seiner Produktlinie hinzufügt (ohne ein altes fallen zu lassen), erfordert die Einstellung von zweieinhalb neuen Mitarbeitern.

Die Unternehmen mit der besten Performance bieten eine schmale und sehr gute Auswahl an Produkten an. Die Produkte der besten Unternehmen verwenden auch bis zu 50 Prozent weniger Teile als ihre weniger erfolgreichen Mitbewerber. Weniger Teile bedeutet einen schnelleren, einfacheren (und für gewöhnlich preiswerteren) Produktionsprozess. Weniger Teile bedeutet, dass weniger schiefgehen kann; die Qualität ist bereits eingebaut. Und obwohl die besten Unternehmen weniger Arbeiter brauchen, die sich um eine Qualitätskontrolle kümmern, haben sie weniger Defekte und erzeugen weniger Abfall.

Ist es eine Innovation oder eine Erfindung?

Wenn ich sterbe und in die Hölle komme, wird der Teufel mich zum Marketingdirektor für ein Cola-Unternehmen machen. Ich werde die Verantwortung tragen, ein Produkt zu verkaufen, das keiner braucht, das identisch ist mit einem Produkt seiner Konkurrenz und nicht aufgrund seiner Verdienste verkauft werden kann. Ich würde frontal in den Cola-Kriegen um Preis, Vertrieb, Werbung und Promotion wetteifern, was tatsächlich die Hölle für mich wäre. Erinnern Sie sich, ich war das Kind, das keine Wettbewerbsspiele spielen konnte. Ich möchte viel lieber Produkte entwerfen und verkaufen, die so gut und einzigartig sind, dass sie keine Konkurrenz haben.

Erfolgreiches Erfinden verlangt eine Menge an Energie, Zeit und Geld. Die großen Erfindungen sind so selten, dass sich sogar herausragende Genies in ihrem Leben nur wenige marktfähige Erfindungen ausdenken. Es kann 30 Jahre dauern, mit einer Erfindung herauszukommen, aber innerhalb von ein paar Monaten oder Jahren kann es 1.000 aus dieser ursprünglichen Idee erzeugte Neuerungen geben. Innovationen werden schneller realisiert, wenn Sie mit einer bereits vorhandenen Produktidee beziehungsweise einem bereits vorhandenen Design starten.

Manche Unternehmen basieren darauf, dass sie geschützte Designs und Patente haben. Die wesentlich erfolgreicheren basieren jedoch auf Innovation. Insbesondere in der Mode gibt es einfach keine Zeit für langwierige Grundlagenforschung. Patagonia hat nicht den Polyester-Flor erfunden. Die Idee entstand aus meinem Treffen mit Doug Tompkins, als der einen gebürsteten Fila-Wollpullover trug. Da dieser nur chemisch gereinigt werden konnte, war er für den Outdoorgebrauch unpraktisch, aber er erzeugte eine Idee, die zu Polyester-Flor, Synchilla und einer Vielzahl von Mikrofleeces führte.

Wir übernahmen das Design für Stand up Shorts von einem Paar doppelt gewebter Cordsamt-Shorts und die Idee für unsere sehr erfolgreichen Baggys resultierte aus einem Paar Nylon-Shorts, die ich in einem Oxnard-Kaufhaus entdeckte. Die letztendlichen Versionen von Patagonia sind funktioneller, langlebiger und dem Original weit überlegen, besonders für ihren beabsichtigten aktiven Outdoorgebrauch. Wie kreative Köche betrachten wir »Originale« als Rezepte für eine Inspiration und dann schließen wir das Buch, um unsere eigene Sache zu machen. Die entstehenden Designs sind den Rezepten der besten Küchenchefs der Fusion Cuisine ähnlich.

Ist es ein globales Design?

Sie werden nie wissen, ob Sie die besten Produkte der Welt machen, bis sie überall auf der Welt verkauft und benutzt werden. Aber das schafft eigene Herausforderungen.

Stellen Sie sich zwei Unternehmen vor, Tomatoes-R-Us und Acme Tomatoes. Beide verkaufen weltweit Tomaten. Tomatoes-R-Us baut alle Tomaten auf riesigen Agrarindustrieflächen im kalifornischen San Joaquin Valley selbst an. Ihr Produkt ist rund und fest, lässt sich gut transportieren und kann mit Ethylengas leicht gereift werden, nachdem es einen ausländischen Hafen erreicht hat und bevor es zum Konsumenten gelangt. Es kann sich weltweit in dem harten Preiskampf behaupten, weil die modernsten Maschinen, GVO-Saat, Chemikalien und Kostenbuchhalter plus stark subventioniertes öffentliches Wasser und Exportsubventionen genutzt werden.

Im Gegensatz dazu zieht Acme es vor, seine Tomaten in dem Land anzubauen, in dem sie verkauft werden: fleischige Eiertomaten für den italienischen Nudelmarkt und saftige, auf Kletterpflanzen gereifte Tomaten für die wählerischen Franzosen.

Für mich ist Tomatoes-R-Us bloß ein amerikanisches Unternehmen, das internationale Geschäfte macht. Acme dagegen ist ein globales Unternehmen, weil es die Bedeutung kennt, seine Produkte auf die spezifischen Märkte zuzuschneiden.

Patagonia ist ein kalifornisches Unternehmen. Unsere Unternehmenskultur, Lebensstil und Sinn für Design sind noch pures Kalifornien. Das hilft uns in mancher Hinsicht, weil Kalifornien so polyglott und kulturell vielfältig ist. Wo sonst könnten Sie eine Szechwan Enchilada finden? Aber ich würde Patagonia nicht als globales Unternehmen bezeichnen, bevor wir lernen, außerhalb unserer gegenwärtigen Grenzen zu denken, zu designen und zu produzieren. Wenn wir ein globales Unternehmen werden – nicht nur ein Geschäft, das international betrieben wird –, werden wir unsere Designs lokalen Vorlieben anpassen, auf ihre funktionellen Bedürfnisse, Größen und Farben Rücksicht nehmen. Wir werden lokaler und weniger zentral produzieren. Am wichtigsten dabei ist, dass ein globaleres Denken und Handeln uns zugänglich macht für neue Ideen, von denen wir einige anpassen können, um sie auf unserem Heimatmarkt zu verwenden.

Ist es leicht zu pflegen und zu reinigen?

Als wir die Umwelteinflüsse von Kleidung während ihres gesamten Lebenszyklus untersuchten (das heißt Stoffherstellung, Einfärbung, Nähen, Vertrieb, Pflege durch den Verbraucher und Entsorgung), stellten wir überraschend fest, dass einer der größten Einflussfaktoren das Reinigen war. Die Pflege eines Kleidungsstückes verursacht nach dem Verkauf viermal so viel Schaden wie der gesamte Herstellungsprozess.

Außerdem ist die Pflege jedes Produktes eine lästige Arbeit. Allein deshalb ist geringer Pflegebedarf ein Kriterium für hohe Qualität. Bei Patagonia bügelt niemand gern oder schleppt Sachen in die Reinigung und wir gehen davon aus, dass unsere Kunden das auch nicht tun. Wir haben auch praktische Gründe. Es sollte möglich sein, Reisekleidung in einem Waschbecken oder in einem Eimer zu waschen, sie dann zum Trocknen in einer Hütte aufzuhängen und während des Rückflugs immer noch ordentlich gekleidet auszusehen.

Aber Umweltsorgen übertrumpfen alles andere. Bügeln ist ein ineffizienter Gebrauch von Elektrizität, Waschen mit heißem Wasser verschwendet Energie und bei der chemischen Reinigung werden giftige Chemikalien eingesetzt. Wäschetrockner verkürzen das Leben eines Kleidungsstücks noch mehr als das eigentliche Tragen – überprüfen Sie nur einmal den Flusenfilter! Für etwa 25 Prozent des CO_2-Fußabdrucks von Kleidungsstücken ist das Waschen wegen des Energieverbrauchs verantwortlich.[1]

Der verantwortungsvollste Weg für einen Verbraucher, Kleidung zu kaufen, besteht darin, gebrauchte Kleidung zu kaufen. Vermeiden Sie darüber hinaus, Kleidung zu kaufen, die Sie chemisch reinigen oder bügeln müssen. Waschen Sie sie in kaltem Wasser. Trocknen Sie Ihre Sachen wenn möglich auf einer Leine. Tragen Sie Ihr Hemd mehr als einen Tag, bevor Sie es waschen. Greifen Sie zu schneller trocknenden Materialien anstatt zu reiner Baumwolle für Ihre Reisekleidung.

Hat es irgendeinen Mehrwert?

Eine Studie von Dr. Thomas M. Power von der University of Montana stellt fest, dass nur 10 bis 15 Prozent des Geldes, das Amerikaner für Waren und Dienstleistungen ausgeben, für das Überleben notwendig sind. Sie brauchen nicht Filet mignon zu essen, um gesund zu sein, Sie brauchen nicht in einem 1.000-Quadratmeter-Haus zu leben, um geschützt zu sein, und Sie brauchen keine 50-Dollar-Surfhose, um schwimmen zu gehen. Die Menschen geben die anderen 85 bis 90 Prozent ihres Geldes für Qualitätssteigerungen aus. Sie zahlen zusätzlich für den Mehrwert eines Pfundes Filets mignon gegenüber einem Pfund Hamburger, auch wenn beide ihren Ernährungsbedarf decken würden.

Im Unterschied zu denjenigen, die das in den Cola-Kriegen behaupten, fügen wir echten Wert hinzu. Wir stellen langlebige, hochwertige Produkte her, die für Outdooraktivitäten sehr gut funktionieren. Wir entwerfen alles, damit es das Beste seiner Art ist. Und was dem nicht entspricht, geht zurück zum Zeichenbrett. Außerdem definieren wir sorgfältig, was jedes Produkt zum besten seiner Art macht. Langlebigkeit und geringe Auswirkungen auf die Umwelt stehen auf dieser Liste. Vergängliche Mode und das Trugbild von Luxus tun das nicht.

Liz Clark am Waschtag in Tahiti. Liz Clark Collection

PATAGONIAS KOMPROMISSLOSE GARANTIE

Falls Sie mit einem unserer Produkte von Anfang an unzufrieden sind oder wenn eines unserer Produkte im praktischen Einsatz Ihre Erwartungen nicht erfüllt, bringen Sie es Ihrem Händler zurück oder wenden Sie sich direkt an Patagonia. Wir werden es reparieren, umtauschen oder den Kaufpreis erstatten. Schäden durch Abnutzung und Verschleiß reparieren wir gegen eine angemessene Gebühr.

Wir behandeln Kunden mit Respekt. Kundentelefonservice ist in diesem Land zu einem Albtraum geworden – dank Transaktionsquoten, absichtlich langen Wartezeiten und Teilnahmslosigkeit der Manager. Es ist leicht, sich ohne große Anstrengungen davon abzuheben, indem wir die Telefonate nicht an ein Serviceunternehmen in Delhi auslagern. Aber wir machen sowieso einen Extraschritt.

Wir haben eine »kompromisslose« Garantie und wir beachten sie – selbst wenn es mit großen Anstrengungen für uns verbunden ist. Ein Beispiel: Eine Kundin gab einmal eine ziemlich abgenutzte, alte Hose in der Hoffnung zurück, dass sie geflickt werden könnte. Sie war nicht mehr zu retten und wir machten den Fehler, sie auszurangieren. Die Kundin war nicht glücklich; sie wollte ihre Lieblingshose zurück, egal, in welchem Zustand sie war. Wir boten ihr eine kostenlose Ersatzhose an (in einem neueren, verbesserten Stil), aber sie wollte denselben Stil und dieselbe Farbe wie die Hose, die sie uns gesandt hatte. Ihr gutes Recht. Wir gingen in die Archive, fanden das Muster, schafften es dann, einen Ballen des richtigen Stoffs in der richtigen Farbe zu finden. Kurz danach hatte die Kundin ihre Hose im alten Stil zurück, allerdings nagelneu.

Nicht jede Kundendienstleistung ist so aufwendig oder kostspielig, aber wir wissen, dass unsere Extraanstrengungen die Mühe wert sind. Die Rate erneuter Bestellungen aus unserem Katalog überschreitet Saison für Saison den Branchenstandard des Versandhandels bei Weitem.

Wie im Fall der Hose, die nicht sterben durfte, scheinen unsere Produkte mit der Zeit nur noch wertvoller zu werden. In Tokio gibt es Geschäfte, die ausschließlich mit Kleidungsklassikern von Patagonia handeln.

1998 feierte ich mit 200 oder 300 unserer besten Kunden die Eröffnungsfeier unseres Geschäftes in Shibuya, Tokio. Es gab Getränke und Sushi.

Plötzlich wurde es ganz still im Raum, abgesehen von dem Geräusch, mit dem Japaner Schrecken oder Vergnügen anzeigen, indem sie die Luft durch die Zähne saugen. Ein junger Kerl hatte seinen großen Auftritt durch das Tragen einer alten Jacke von Patagonia. Jeder im Raum wusste, dass die Jacke ein 1979er Borglite Pile Jacket war und dass er ein Vermögen dafür bezahlt hatte.

Das Markenzeichen von Patagonia genießt große Bedeutung und ist auf dem Markt geschätzt. Aber wir verwenden es nicht als Krücke für mittelmäßiges Design. Ein Produkt sollte unabhängig vom Logo für sich selbst sprechen und sich nicht darauf verlassen, vom Logo »mitgetragen« zu werden. Das Produkt muss an sich wertvoll sein. Ein Produkt von Patagonia sollte schon von Weitem durch die Qualität der fachmännischen Arbeit und Detailgenauigkeit erkennbar sein. Der Zen-Meister würde sagen, dass ein echtes Produkt von Patagonia kein Logo braucht.

Nach dem Besteigen des Denali feierten Rick Ridgeway und ich, indem wir runter nach Homer in Alaska gingen, »ein idyllisches Touristenstädtchen mit einem Fischproblem«, um nach Rasiermessermuscheln zu graben. Nachdem dieses Foto in unserem Katalog erschienen war, erhielten wir einen Brief von Robert Mondavi. Er hatte am Etikett der Flasche erkannt, dass wir seinen Wein tranken. Statt uns eine Unterlassungsanordnung zu senden, bedankte er sich und lud uns zu einer VIP-Tour in die Weinkellerei ein. Peter Hackett

Ist es authentisch?

Ich sah einmal jemanden ein Sweatshirt tragen, das »authentisch« auf der Brust stehen hatte und nichts anderes. Die Modebranche war von dieser Idee »authentisch« derart gefangen, dass es zu einem weiteren dieser sinnlosen Wörter geworden ist. Allerdings erwarten unsere Kunden von uns, dass wir es ernst meinen. Genauso wie eine Feldjacke eine abnehmbare Kapuze, Taillenzug und vier funktionelle Taschen haben muss und eine Arbeitshose für echte Zimmermänner, Dachdecker und Maurer gemacht sein muss und eine Bergsteigerhose gut mit dem Klettergurt sitzen muss und aus einem Stoff, der fest genug ist, um vor Hautabschürfungen an scharfen Kanten zu schützen. Wenn wir ein Rugby-Shirt anbieten, muss es geeignet sein, Rugby darin spielen zu können.

Es war ein Fehler, 1975 unsere Rugby-Shirts von einem Modeproduzenten in Hongkong zu beziehen. 2002 unterlief uns wieder ein Fehler bei Rugby-Shirts. Dieses Mal brachten wir unsere Rugby-Shirts in jeder Hinsicht authentisch auf den Markt – Gummiknöpfe, schwere Baumwolle, Doppelnähte – mit der Ausnahme, dass wir sie mit modischen Farbstreifen herstellten. Sie verkauften sich nicht. Es waren keine authentischen Rugby-Farben. 2005 korrigierten wir unseren Fehler.

Ist es schön?

»Wenn ich an einem Problem arbeite, denke ich nicht über Schönheit nach. Ich überlege nur, wie ich das Problem lösen kann. Aber wenn ich damit fertig bin und das Ergebnis nicht schön ist, weiß ich, dass es falsch ist.«

—Richard Buckminster Fuller

Kleidung von Patagonia soll schön sein und sie kann Kunst sein. Mode existiert jetzt und heute, während Kunst zeitlos ist. Tatsächlich ist Mode immer veraltet, weil sie die Antwort auf ein Ereignis in der Vergangenheit ist. Sie kann eines Tages ein Revival erfahren, aber morgen wird sie tot sein.

Wenn ich an Kleidung als Kunst denke, stelle ich mir einen von einer 80-jährigen Frau getragenen Navaho-Indianer-Wollponcho vor. Ihr Silberhaar ist zu einem Knoten zurückgebunden. Sie kann reich sein; sie kann arm sein. Sie könnte die Jacke 1950 gekauft haben oder sie könnte einmal ihrer Mutter gehört haben. Die Jacke ist authentisch und ein Klassiker, keine moderne Version eines traditionellen Ponchos. Es ist ein Kunststück: Sie könnte den Poncho ihrer Enkelin geben, die ihn weitere 50 Jahre trägt, und er wäre noch immer stilecht. Er ist unbezahlbar.

Der Unterschied zwischen Mode und Kunst ist der Unterschied zwischen einem Hawaiihemd aus den 1950er-Jahren, das Sie in einem Secondhand-Laden für einen Dollar kaufen können, und einem, für das Sie 3.000 Dollar in einem Vintage-Laden bezahlen müssen. Ersteres hat helle Farben und ein »hawaiisches« Design, während Letzteres die ästhetische Qualität von Tasche und Kragen (die das Muster nicht unterbrechen), die künstlerische Qualität des Drucks und das Gefühl von gutem Stoff vermittelt. Das eine ist Ramsch und das andere ist Kunst. Es ist der Unterschied zwischen Illustration und Kunst in der Malerei. Ein Illustrator wird ein Künstler, wenn er dasselbe Gefühl mit weniger Pinselstrichen vermitteln kann.

Jagen wir nur der Mode nach?

Wegen unserer Verpflichtung zu Qualität stellen wir in solch langsamem Tempo her, dass wir die Schildkröten im Moderennen sind. Unser Design- und Produktentwicklungszeitplan geht gewöhnlich über 18 Monate, zu lang, um selbst zum Herausforderer bei irgendeinem neuen Modeschrei zu sein. Wir kaufen selten Standardstoffe und keine fertigen Drucke, also müssen wir mit Künstlern und Designstudios arbeiten. Anfangs mussten wir häufig das Design und den Produktionsprozess unserer Biobaumwollprodukte mit Ballen roher Baumwolle beginnen. Dann mussten wir während des gesamten Entwicklungsprozesses, vom Stoff-Laboratorium bis das Produkt auf den Markt kommt, immer wieder Tests durchführen. Wir brauchen Zeit, um unsere »Hausaufgaben« zu machen. Wir zeigen das potenzielle Produkt Kernkunden, Einkäufern und Angestellten von Einzelhandelsgeschäften, um zu sehen, ob es sich verkaufen wird und ob wir es überhaupt herstellen sollen. Jedes Mal, wenn wir versuchen, der Mode hinterherzujagen, sind wir am Ende sechs Monate oder ein Jahr zu spät dran – und gucken dumm aus der Wäsche. Gebrauchte Kleidung zu kaufen und sie so lange wie möglich zu tragen, ist der verantwortungsbewussteste Beitrag, den man leisten kann. Modetrends hinterherzujagen, verdammt gebrauchte Kleidung auf die Müllhalde.

Entwickeln wir für unsere Kernzielkunden?

Nicht alle unsere Kunden sind in unseren Augen gleich. Es gibt tatsächlich einige, die wir mehr bevorzugen als andere. Das sind unsere Kernkunden, diejenigen, für die wir unsere Kleidung im Grunde entwerfen. Man muss es sich so vorstellen, als wären unsere Kunden eine Reihe konzentrischer Kreise. Im Zentrum oder Kernkreis sind unsere Zielkunden. Das sind die Hardcore-Typen, die in den meisten Fällen sogar Schwierigkeiten haben, sich unsere Kleidung zu leisten. Ein paar Beispiele verdeutlichen das.

Audrey Sutherland war eine beeindruckende hawaiische Großmutter: Ihr Leben drehte sich um lange Reisen mit einem aufblasbaren Kajak – allein. Sie ist mehr als 13.000 Kilometer entlang den Küsten Alaskas und British Columbias gepaddelt – davon 7.700 allein – und Tausende weitere Kilometer um die griechischen Inseln, Schottland und Hawaii. Über das Allein-Paddeln auf diesen Reisen sagte sie: »Man wird so viel mehr zum Teil der natürlichen Welt um sich herum; man kommuniziert, als ob man ein Felsen, Strauch oder ein Fisch wäre. Man wird ein Teil der Elemente.« Der andere Rat von Audrey: »Geben Sie Ihr Geld nicht für Ausrüstung aus. Geben Sie es für Flugtickets aus.« Mit über 80 Jahren unternahm sie immer noch Reisen im Nordpazifik. Audrey starb 2015.

Der Fisch könnte nicht frischer sein. Audrey Sutherland in Alaska, ca. 1995. Audrey Sutherland Collection

Steve House führt den ersten Winter-Aufstieg auf den North Face des North Twin in den kanadischen Rockies an. Marko Prezelj

Steve House ist ein international gefeierter Alpinist, der auf eine lange Liste von Erfolgen zurückblicken kann: Unter anderem hat er zusammen mit Vince Anderson als Erster die Rupalwand des Nanga Parbat in Pakistan im Alpinstil bestiegen. Er hat mehrere Bücher geschrieben, von denen das letzte die Art von Training definiert, die nötig ist, um sein alpinistisches Niveau zu erreichen.

Unsere sogenannten Ambassadors – fürs Bergsteigen, Surfen, Angeln und Trailrunning – gehören zu den besten der Welt in dem, was sie tun. Genau wie die vielen Profis in unserem Pro-Programm (in dem außergewöhnliche Athleten und Bergführer unsere Produkte für einen speziellen Preis erwerben können). Sie gehen neue Wege und ihre Handlungen definieren den Stand der Technik auf ihrem Gebiet.

Verursacht es unnötigen Schaden?

Am wenigsten Schaden richtet man beim Herstellen von Kleidung an, wenn man bei jedem Schritt bewusst vorgeht, angefangen vom Feld des Bauern oder der Mühle bis hin zum Kunden.

1988 renovierten wir in Boston ein altes Gebäude und eröffneten ein Patagonia-Geschäft. Es war Frühling und wir bestückten es mit jeder Menge Baumwollsportkleidung. Nach ein paar Tagen begannen unsere Mitarbeiter, über Kopfschmerzen zu klagen. Wir schlossen das Geschäft und holten einen Chemiker, der feststellte, dass das Luftzirkulationssystem immerzu dieselbe Luft in Umlauf brachte und die Mitarbeiter Formaldehyddämpfe einatmeten. Ein typischer Geschäftsmann würde vermutlich entgegnen: »Erzähl mir nichts über Formaldehyd, reparier einfach die Anlage.« Wir begannen jedoch, Fragen zu stellen, und fanden heraus, dass die meisten aus 100 Prozent Baumwolle bestehenden Artikel nur zu 73 Prozent aus Baumwolle waren. Die restlichen Bestandteile waren Chemikalien wie Formaldehyd, die gegen Zerknittern und Einlaufen zugefügt werden. Formaldehyd ist jene Chemikalie, die man zum Beispiel im Biologieunterricht verwendet, um Frösche zu konservieren. Es ist giftig, wurde nie von der Behörde für Lebens- und Arzneimittel reglementiert und wird in Friseursalons sogar als Haarglätter eingesetzt.

Das alles war ein großer Schock für uns und wir erkannten, dass wir unser Geschäft genauso betrieben wie alle anderen – einfach Stoffe von der Stange bestellten und nicht fragten, wie sie hergestellt und verarbeitet wurden. Das brachte uns auf die Frage, was für Sünden wir wohl noch begingen.

Biobaumwolle

Eines der ersten Dinge, die wir 1991 nach Beendigung der Arbeit taten – und als Teil der ernsten Aufgabe, die Firma wieder aufzubauen, um das Richtige zu tun –, war das In-Auftrag-Geben einer unabhängigen Begutachtung der Umweltbelastung durch jene Fasern, die bei Kleidung am meisten verwendet werden: Hanf, Leinen, Viskose, Baumwolle, Polyester, Nylon und Wolle.

Um den Boden für das Anpflanzen von Baumwolle vorzubereiten, versprühen die Arbeiter Phosphorsäureester (der das menschliche Zentralnervensystem beschädigen kann), um andere lebende Organismen abzutöten. Einmal behandelt, ist die Erde mausetot (fünf pestizidfreie Jahre müssen vergehen, bevor Regenwürmer, ein Anzeichen für gesunde Erde, zurückkehren können). Ein solcher Boden bedarf des intensiven Einsatzes von Kunstdünger. Das von den Baumwollfeldern herabfließende Regenwasser trägt beträchtlich zur Zunahme toter Meeresbereiche bei. Baumwollfelder machen 2,5 Prozent des kultivierten Landes aus, verbrauchen 22,5 Prozent chemischer Insektizide und 10 Prozent der in der Landwirtschaft verwendeten Pestizide. Etwa ein Zehntel dieser Chemikalien erreichen die Schädlinge, auf die sie abzielen.[2] Baumwollsamen und -öl sind in menschlicher Nahrung enthalten und wird an Vieh verfüttert und wird nicht von der Behörde für Lebens- und Arzneimittel reglementiert.[3]

Typische Ausstattung eines Landarbeiters in der Agrarindustrie. Michael Ableman

Genetisch veränderte Bt-Baumwolle (in die das Bodenbakterium Bacillus thuringiensis gepflanzt wurde), vor etwa 20 Jahren eingeführt, reduzierte den Einsatz von Pestiziden anfangs, indem es gezielt auf die Blätter fressenden Baumwolleulen abzielte. China, das zu Beginn dieses Jahrtausends im großen Stil Bt-Baumwolle anpflanzte, musste nach ein paar Ernten jedoch feststellen, dass nun Weichwanzen und andere gegen Bt immune Schädlinge in die von den Baumwolleulen hinterlassene Nische gestiegen waren. GVO-Baumwolle macht 70 Prozent der weltweit industriell hergestellten Baumwolle aus.[4]

2015 versuchten wir zusammen mit Ben & Jerry’s Ice Cream und Stonyfield Farm (Joghurt) einige Großunternehmen dafür zu gewinnen, eine Petition an den Präsidenten zu unterschreiben, dass GVO-Produkte gekennzeichnet werden müssen. Weder die Nahrungsmittelkonzerne noch die Bekleidungsindustrie wollte unterschreiben, weil sie alle GVO-Produkte verwendeten. Die Bekleidungshersteller kauften mit GVO-Samen gezüchtete Baumwolle.

Auf Baumwollfelder entfallen jährlich 165 Millionen Tonnen an Treibhausgasemissionen. Ein herkömmliches Baumwollfeld stinkt. Seine Chemikalien brennen in den Augen und verursachen Übelkeit. Vor der Ernte in frostfreien Regionen wie Kalifornien muss die Baumwolle von einem Sprühflugzeug mit dem Entlaubungsmittel Paraquat besprüht werden, von dem etwa die Hälfte sein Ziel erreicht. Der Rest landet auf den benachbarten Feldern und in unseren Flüssen.

Nichts davon ist notwendig. Vor dem Zweiten Weltkrieg, in dem viele der nun in der Landwirtschaft verwendeten Chemikalien ursprünglich als Nervengas für die Kriegsführung entwickelt wurden, wurde Baumwolle noch nicht auf diese Art angebaut.

Als wir anfangs nach Alternativen suchten, konnte Biobaumwolle bei ein paar familienbetriebenen Farmen in Kalifornien und Texas bezogen werden. Wir experimentierten. Zuerst stellten wir nur T-Shirts aus Biobaumwolle her. Dann, nach ein paar Ausflügen ins San Joaquin Valley, wo wir die mit Selenium vergifteten Teiche riechen und die Mondlandschaften der Baumwollfelder sehen konnten, stellten wir eine entscheidende Frage: Wie konnten wir weiterhin Produkte herstellen, die die Erde auf diese Weise verwüsten? Im Herbst 1994 trafen wir die Entscheidung, unsere Baumwollsportkleidung bis 1996 auf 100 Prozent Biobaumwolle umzustellen.

Uns blieben 18 Monate, um 66 Produkte umzustellen, und weniger als ein Jahr, um die Stoffe hierfür zu beschaffen. Es gab schlichtweg nicht genügend Biobaumwolle, um sie über Zwischenhändler zu beziehen. Also mussten wir uns direkt an die Bauern wenden, die zur biologischen Methode zurückgekehrt waren. Wir mussten mit den Zertifizierern sprechen, damit sämtliche Fasern bis zum Ballen zurückverfolgt werden konnten. Und dann mussten wir dorthin, wo die Baumwolle entkörnt wurde, sowie zu den Baumwollspinnereien, um sie davon zu überzeugen, ihre Geräte vor und nach dem Bearbeiten zu reinigen, und das bei den für sie relativ geringen Stückzahlen. Vor allem die Spinnereien sprachen sich gegen Biobaumwolle aus, weil sie voller Blätter und Stiele war und klebrig von den Blattläusen. Unser kreativster Partner in Thailand löste das Problem, indem er die Baumwolle vor dem Spinnen einfror.

Die Verteilung von Pestiziden beim herkömmlichen Baumwollanbau. Zack Griffin

Organische Baumwolle. Matt Lusk

Dank des Einfallsreichtums und der Aufgeschlossenheit unserer neuen Partner schafften wir es. Seit 1996 ist jedes Baumwollkleidungsstück von Patagonia aus Biobaumwolle.

Zwei Entscheidungen erleichterten unsere Umstellung auf biologische Produkte. Erstens beschlossen wir, vorübergehend Baumwolle aus kontrolliert biologischem Anbau zusammen mit »Übergangsbaumwolle« zu verwenden. Übergangsbaumwolle wird zwar nach biologischen Kriterien angebaut. Da die Praxis aber noch nicht lange genug im Einsatz war, fehlt ihr ein offizielles Zertifikat. Zweitens entschieden wir, dass wir unsere Produkte eher unter der Bezeichnung »Kleidung aus biologisch angebauter Baumwolle« als »biologische Kleidung« verkaufen konnten. Der Unterschied scheint klein, aber wir wollten die Käufer nicht über die Tatsache hinwegtäuschen, dass wir noch synthetische Färbemittel und herkömmliche Baumwollfäden in der Produktion verwenden würden. Wir hatten herausgefunden, dass natürliche Färbemittel nicht unseren Qualitätsstandards entsprachen und außerdem ihre eigenen bedeutenden Umweltprobleme hatten. Baumwollfaden ist ein serienmäßig hergestelltes Produkt, von dem wir riesige Mindestmengen einer unbekannten Qualität bestellen mussten. Während wir mit den neuen Materialien experimentierten, verwendeten wir 1996 außerdem ein gering formaldehydhaltiges Harz bei zwei Produkten, um Knittern und Einlaufen zu minimieren.

Wieder kämpften wir mit dem Konflikt zwischen unseren Umweltstandards und unseren Qualitätsstandards. Wir mussten uns eingestehen, dass es absurd war, den Stoff am Ende mit allen toxischen Chemikalien zu behandeln, um ihn vor Einlaufen oder Zerknittern zu schützen – zwei logische Gründe, warum im Laufe der Jahre der Stoff mit jenen Chemikalien behandelt wurde. Tatsächlich besteht ein als 100-Prozent-Baumwolle ausgewiesenes Produkt durchschnittlich nur aus 73 Prozent Baumwolle, der Rest sind Harze, Weichmacher und im Veredelungsverfahren hinzugefügte Chemikalien.

Wir haben das Problem letztendlich damit behoben, dass wir uns auf die Qualität bei der Herstellung des Produkts konzentriert haben, anstatt im Nachhinein synthetische Substanzen hinzuzufügen. In einigen Fällen mussten wir längere Baumwollfasern und Baumwolle von besserer Qualität verwenden beziehungsweise das Garn und den Stoff vorwaschen.

Inzwischen hatten sich die Marketing- und die Verkaufsabteilungen drei Ziele für die 1996er Sommerkollektion mit Biobaumwolle gesetzt: die Linie erfolgreich zu verkaufen, den Rest der Bekleidungsindustrie zur Verwendung von Biobaumwolle zu motivieren und Wachstum in der Biobaumwollindustrie zu fördern. Die beiden letzten Ziele hingen offensichtlich davon ab, dass wir das Produkt verkauften. Wir brachen mit unserer üblichen Vorgehensweise und engagierten einen externen Berater, der unsere Überzeugung bestätigte, dass der wichtigste Grund für einen Verbraucher, bei uns zu kaufen, Qualität sei. Markenname und Preis waren sekundär; Umweltbelange waren für den Käufer am wenigsten wichtig. Der Berater befand auch, dass kleine Steigerungen bei Einzelhandelspreisen annehmbar waren. Also reduzierten wir unsere Margen bei den meisten Produkten, sodass der Einzelhandelspreis nicht mehr als zwei bis zehn Dollar über dem der herkömmlichen Baumwollprodukte liegen würde. Produkte, bei denen das nicht möglich war, wurden auf den Verkauf in unseren eigenen Geschäften und im Versandhandel beschränkt, um die Preise niedrig zu halten.

Unser Biobaumwollprogramm war ein Erfolg. Nicht nur, weil unsere Kunden dieselbe Wahl wie wir trafen – jetzt mehr für biologische Produkte zu zahlen als später für die verborgenen Umweltkosten –, sondern auch, weil unsere Designer und unser Produktionsteam heute ihre Arbeit mit dem Ballen roher Baumwolle beginnen und ihn den ganzen Weg durch den Prozess bis zum fertigen Kleidungsstück begleiten. Sie mussten lernen, wie man Kleidung fertigt. Die Extraanstrengung resultierte in Produkten, die sorgfältig durchdacht waren und sich als Folge gut verkauften. Dass es sich um ein natürliches Produkt handelt, ist nicht der Grund dafür, dass die meisten Menschen es kaufen, aber es ist ein wichtiger »Mehrwert«.

Andere Stoffe: Wolle, Hanf und Leinen

Von den Naturfasern sind Hanf und Leinen vermutlich die am wenigsten schädlichen. Bei Wolle variiert das stark, abhängig davon, wo die Schafe grasen und wie die Wolle verarbeitet wird. Auch wenn die Baumwolle ohne giftige Chemikalien angebaut wird, so verbraucht sie immer noch unmäßige Mengen an Wasser und kann nicht Jahr für Jahr angebaut werden, ohne dass der Boden dauerhaft erschöpft wird. Von den Kunstfasern wird Viskose zwar aus Zellstoff hergestellt, aber bei der Verarbeitung werden hochgiftige Chemikalien eingesetzt. Bambusfaser ist einfach Viskose. Polyester und eine Art von Nylon, Nylon 6, basieren auf Petroleum, haben jedoch den Vorteil, dass sie recycelbar sind. Polyester zu recyceln benötigt 53 Prozent weniger Energie, als die Produktion von fabrikneuem Polyester.[5]

Nehmen wir Wolle als Beispiel. Das Scheren kann schädlich oder umweltverträglich sein, je nachdem, ob die Schafe in empfindlichen Wüstengebieten und auf Alpenwiesen oder in Gebieten mit häufigem Regen, viel natürlichem Gras und keinen Raubtieren grasen. Wolle ist in jeder Phase häufig auch auf Chemikalien angewiesen. Die Schafe werden in Schädlingsbekämpfungsmittel getaucht, damit die Parasiten getötet werden; das Fleece wird mit auf Erdöl basierten Reinigungsmitteln gescheuert; das Garn wird mit Chlor gebleicht und dann mit auf Schwermetall basierten Färbemitteln gefärbt. Die Arbeiter, die den chemischen Schafbädern ausgesetzt sind, können neurologische Schäden erleiden. Orlon, ein synthetischer Ersatz für Wolle, wird aus Öl hergestellt und ist deshalb nicht nachhaltig. Also sieht es so aus, als wäre das Verwenden jedweder Art von Wolle eine natürlichere und nachhaltigere Option als ein synthetischer Ersatz. Aber wenn Sie die Produktion einer Orlon-Spinnerei durch Wolle ersetzen wollten, müssten Sie jeden Hektar von Maine bis zum Mississippi exklusiv der Aufzucht von Schafen widmen. Tatsächlich können wir mit unserer gegenwärtigen Konsumquote die Welt nicht mehr mit natürlichen Fasern einkleiden. Jeder Versuch, Nachhaltigkeit auf diesem Planeten mit mehr als sechs Milliarden Menschen zu erreichen, ist vergeblich. Aber statt die Türen zu schließen, unsere Autos zu begraben und Einsiedler zu werden, können wir in Richtung Nachhaltigkeit arbeiten und erkennen, dass der zu bezwingende Gipfel stets kleiner wird.

Schafherde in Patagonien. Tim Davis

Jahrelang arbeiteten wir mit The Nature Conservancy und Ovis 21 zusammen, einem argentinischen Unternehmen, das ein Netzwerk von Wollproduzenten aufbaut und managt, um mehr als 100 Jahre der Überweidung auf sechs Millionen Hektar von Patagoniens Grasland wieder rückgängig zu machen. Gemeinsam fördern wir einen nachhaltigeren Weideplan, der auch die Weideaktivitäten und das Bewegungsmuster von Schafherden einbezieht, die dazu beigetragen haben, den Boden aufzubauen, Samen zu verteilen und die Wurzeln der Pflanzen zu vertiefen – um die Verwüstung des Graslands rückgängig zu machen. Darüber hinaus haben wir den Verarbeitungsprozess der Wolle bereinigt, um keine giftigen Chemikalien wie Chlor und Dioxine und andere starke Chemikalien zu verwenden.

Zudem haben wir hart daran gearbeitet, Tierschutzpraktiken zu vermeiden, von denen wir wussten, dass sie für Tiere schädlich sind. Wir stellten sicher, dass Tiere nicht mit Antibiotika gefüttert oder schmerzhaftem Mulesing unterzogen wurden (Entfernen der Haut rund um den Schwanz von Schafen ohne Schmerzausschaltung, um einen Befall mit Fliegenmaden (Myiasis) zu verhindern, Anm. d. Übers.). Mulesing ist in Patagonien nicht nötig, da es keine Schmeißfliegen gibt. Allerdings beschäftigten wir uns nicht eingehend genug mit dem Tierschutz und ernteten berechtigte Kritik (allerdings auch ungerechtfertigte) wegen einiger Praktiken der Viehzüchter. Weil wir eine Veränderung dieser Praktiken nicht garantieren konnten, zogen wir uns aus dem Projekt zurück – und lernten die wichtige Lektion, unsere Hausaufgaben ganzheitlicher zu machen und uns im Vorfeld mit jedem Aspekt eines Sachverhalts zu beschäftigen, und nicht nur mit denen, die im Licht der Öffentlichkeit stehen. Zum Zeitpunkt unserer Beteiligung war unsere Zusammenarbeit mit Ovis 21 das ökologisch bedeutendste Wollproduktionsprojekt weltweit. Das aufzugeben, während wir uns die Zeit nahmen, uns neu zu organisieren, war ein ökologischer Rückschlag.

Farbstoffe und Kunststoffe

Es macht keinen Sinn, sich die Mühe zu machen, biologisch angebaute Baumwolle und verantwortungsbewusst gewonnene und verarbeitete Wolle zu verwenden und diese dann mit giftigen Farbstoffen zu färben. Jede Art von Faser benötigt andere chemische Farben; manche sind giftig, andere nicht, und kein Hersteller von Farbstoffen wird Ihnen freiwillig sagen, dass seine Farbstoffe giftig sind. Um sicherzugehen, dass wir keine giftigen Farbstoffe verwenden und dass die Färbereien, mit denen wir arbeiten, keine örtlichen Gewässer verschmutzen, müssen wir tief graben.

Bei Patagonia stellten wir mehr Fragen. Zum Beispiel wollten wir wissen, ob unser Nylon durch die Neonfarben toxisch wird. Nachdem wir die Antwort hatten, wechselten wir auf in Deutschland hergestellte Färbemittel, die in jeder Farbe, außer Orange, weniger toxisch waren. Orange wurde nicht weiter verwendet. Für ein Unternehmen, das an die einfache Bestellung von vorgefärbtem Stoff aus dem Katalog gewöhnt war, fügte die Frage der Färbemittelgiftigkeit eine Ebene der Komplexität hinzu, die unsere Denkweise verändern musste. Die meisten Unternehmen würden sich mit dem Lösen »unnötiger« Probleme nicht befassen wollen.

Hier gibt es keine GMO (gentechnisch veränderten Organismen) oder patentierte Samen! Die Hanfhalme werden ausgeschüttelt, um Saatgut für die nächste Aussaat zu gewinnen. Provinz Shaanxi, China. Jill Dumain

Wie man ein Kleid sät

Wir fahren seit Stunden über kurvenreiche Straßen hoch in die Berge der Provinz Shaanxi in China. Ich bin hier, um mir die Felder anzuschauen, auf denen unser Hanf angebaut wird. Hanf-Landwirtschaft ist kompliziert und schwierig zu verstehen, wenn man es sich nicht selbst ansieht.

Am Ende dieser langen, einsamen Straße erwarte ich, ein Feld mit einem Bauern zu sehen. Ich bin überrascht, ein ganzes Dorf in emsigem Treiben vorzufinden. Die meisten Felder wurden vor drei Wochen abgeerntet, aber dort wurde noch ein kleines für meinen Besuch übrig gelassen. Diese entlegene Region Chinas leidet unter einer Dürreperiode und das Getreide ist in diesem Jahr nicht sehr hoch gewachsen. Der hier angebaute Hanf wird nur durch Regen bewässert. Es gibt keine Bewässerungsanlage und es werden keine Chemikalien benutzt. So hat man es hier immer gehalten. Gedüngt wird dank der Hühner und dem Vieh, die frei durch die Felder streunen. Diese Hanfbauern brauchen keine Herbizide oder Insektizide.

Die meisten Dorfbewohner sind beschäftigt, den Hanf für den Versand an die Spinnerei vorzubereiten, die unseren Stoff webt. Hanfbündel stehen auf den Feldern, um zu trocknen. Samen werden von den Halmen getrennt, die dann zum Fluss getragen und für das Rotten untergetaucht werden (ein Prozess, der die Faser vom holzigen Fruchtfleisch löst). Ich beobachte einen alten Mann, der offensichtlich bei vielen Ernten schon die Halme untergetaucht hat. Er wählt sorgfältig einen Platz, wo sich das Wasser leicht über die Halme bewegt, aber nicht so tief, dass sie nicht rechtzeitig wieder herausgenommen werden können. Der Fluss ist in diesem Jahr niedrig und der Mann braucht lange, um den richtigen Punkt zu finden. Später in der Jahreszeit, wenn das Rotten abgeschlossen ist, werden die stabilen Fasern von den Halmen getrennt und an die Spinnerei geliefert.

Ich bin beeindruckt, wie ein ganzes Dorf daran arbeitet, das Kleid zu erzeugen, das ich heute trage – gewachsen aus einem Samen.

—JILL DUMAIN

Polyvinylchlorid (PVC) ist ein giftiges, krebserregendes Plastik, das überall in unserer Gesellschaft eingesetzt wird. Es wird für die Beschichtung von haltbaren Plastikkoffern eingesetzt und wird als Weichmacher für das Bedrucken von T-Shirts genutzt. Wir haben Jahre mit dem Versuch zugebracht, seinen Gebrauch überall im Unternehmen zu beseitigen, und wir arbeiten weiterhin aktiv daran.

Wegen der Art seiner Herstellung ist Neopren der ökologisch schädlichste Stoff, aus dem ein Wetsuit hergestellt werden kann. In der Zusammenarbeit mit Yulex haben wir ein biologisch abbaubares Material für Wetsuits entwickelt. Unter Verwendung von Guayule, eines Strauchgewächses der Wüste, das im Südwesten der Vereinigten Staaten beheimatet ist, haben wir gemeinsam diesen pflanzenbasierten Biogummi entwickelt, der den ökologischen Fußabdruck unserer Anzüge ohne Verlust der Wärmeleistung, Dehnbarkeit oder Langlebigkeit reduziert.

Abschließende Gedanken

Ich habe kaum erahnt, welche Art von Fragen gestellt und welche Anstrengungen unternommen werden müssen, um mit der Herstellung verantwortungsbewusster Kleidung zu beginnen. In der Umweltphilosophie unseres Unternehmens sind weitere Anstrengungen aufgelistet.

Wenn wir anfangen, Verantwortung für unsere Produkte zu übernehmen, von deren Geburt bis zur Wiedergeburt, und wenn wir unsere Kunden ermutigen, uns ihre Hosen zur Reparatur zu schicken, und wenn wir versprechen, diese Hosen am Ende ihres Lebens in andere wertvolle Produkte zu recyceln, dann ist das Cleverste, was wir tun können, diese Hosen so langlebig wie möglich zu fertigen, denn Sie wollen nicht wirklich, dass all diese Hosen schon bald wieder zurückkommen.

Bei der Gewinnung von Gummi braucht man Geschick und eine ruhige Hand. Der Einschnitt muss den richtigen Winkel und die richtige Tiefe haben. Wenn er zu tief erfolgt, kann der Baum verletzt werden und könnte absterben. Tim Davis

Wiedergewonnenes Farmland im Hochland Guatemalas. Auf dieser Gummibaum-Plantage beginnt die Entstehung unserer neuen natürlichen Gummi-Tauchanzüge. Tim Davis

Ramón Navarro genießt einen guten Tag bei Punta Lobos. Rodrigo Farias Moreno

Ramón Navarro bei der Anprobe einer Schwimmweste mit Walker Ferguson, Patagonias Leiter der Testabteilung. Sebastian Müller

Reefwalker werden in Anglergeschäften auf den Hawaii-Inseln verkauft, wo ich sie das erste Mal sah. Ich dachte, dass sie sich hervorragend für alle Arten von Wassersport eignen würden. Seltsamerweise war kein anderer bei uns von ihnen begeistert. Kris McDivitt schrieb mit wasserfester Tinte an einen der Dachbalken des Büros: »Mein Chef zwang mich, 20.000 Paar Reefwalker zu bestellen«, und ließ mich die Bestellung unterzeichnen! Jahre später, während einer Seekajak-Reise um die Nordseite von Molokai auf den Hawaii-Inseln, stürzte ich beim freien Felsklettern, brach meinen Ellbogen in drei Stücke und musste gerettet werden. Zu dem Zeitpunkt trug ich Reefwalker. Rell Sunn

Brittany Griffith auf der Chouinard-A-Route, Insubong, Südkorea, 2015. Andrew Burr

Georgio Daidola auf dem Shishapangma-Gletscher in Tibet. Didier Givois

Stéphane Hanssen (links) und Patagonia-Kletter-Botschafter Sean Villanueva O’Driscoll machen eine Pause vor dem Aufstieg zu einer neuen Route, Apichavai, Amuri Tepui, Venezuela. Jean-Louis Wertz

Patagonias erste zertifizierte Fair-Trade-Fabrik, Pratibha Syntex Ltd. in Pithampur, Madhya Pradesh, Indien. Mit freundlicher Genehmigung von Pratibha

Produktionsphilosophie

»Jahrhundertelang strickten Frauen in Irland Pullover für ihre zur See fahrenden Männer. Die dicke Wolle mit Zopfmuster war wie geschaffen, um die rauen Elemente abzuwehren. Jede Frau benutzte ein klar erkennbares familieneigenes Strickmuster, um ihre Liebe und ihren Stolz zu zeigen. Das Muster konnte aber auch dazu dienen, den Ehemann zu identifizieren, wenn er auf See geblieben war und sein Körper an Land gespült wurde.«

—Unbekannter Autor

Patagonia kann natürlich sehr viel mehr Pullover erzeugen als eine einzelne Strickerin, die im Schein des Lampenlichts in ihrem Cottage sitzt, das auf einer Klippe über dem Meer liegt. Aber sie hat einen großen Vorteil gegenüber uns: Augen und Hände, welche die Qualität ihres Pullovers bestimmen. Die Herausforderung für Patagonia und für jedes Unternehmen, dem es ernst damit ist, das beste Produkt seiner Art zu produzieren, besteht darin, das Streben der Handstrickerin nach Qualität und ihre Fähigkeit, alle Kriterien für ihr Endprodukt im Kopf zu haben, auf Industrieniveau herzustellen – obwohl diese Aufgabe jetzt über mehrere Kontinente und auf zwei Dutzend Unternehmen verstreut ist.

Wenn Sie sich dafür entscheiden, jedes Ihrer Produkte zum besten seiner Art zu machen, können Sie nicht Ihr Muster, Ihre Blaupause oder Ihr Modell nehmen, es dem Auftragnehmer mit dem niedrigsten Angebot übergeben und erwarten, dass dabei etwas herauskommt, das auch nur annähernd dem entspricht, was Sie im Sinn hatten. Wenn ein Produkt Ihren Markennamen trägt – Ihr »erkennbares, familieneigenes Strickmuster« hat –, müssen Sie eng und effektiv mit Ihren Lieferanten und Auftragnehmern zusammenarbeiten, um dieses Muster korrekt zu reproduzieren.

Es gibt sechs Produktionsgrundsätze, die ich als entscheidend für die gewissenhafte Ausführung unserer Designs bewertet habe.

Geschäfte sind Wettrennen

»Wenn du darauf wartest, dass der Kunde dir sagt,

was du tun sollst, dann bist du zu spät. Meine Kunden wollten

kein T-Modell, sie wollten ein schnelleres Pferd.«

—Henry Ford

Das Geschäftsleben ist ein Rennen, bei dem es darum geht, wer zuerst sein Produkt an den Kunden bringen kann. Erfindungen und Ideen entstehen häufig gleichzeitig rund um die Welt durch eine beliebige Zahl von Personen, die in keiner Beziehung zueinander stehen. Es ist fast so, als ob jede Idee ihre Zeit hätte.

1971 führten wir bei Chouinard Equipment unsere Hexentric-Klemmkeile ein. Das bedeutete für die Werkzeugmaschinen viel Aufwand, weil die Keile in zehn verschiedenen Größen hergestellt wurden. Nachdem sie ein paar Monate auf dem Markt waren, brachte uns unser Freund Mike Sherrick auf die Idee, wie man sie so konstruieren konnte, dass sie wesentlich vielseitiger wurden. Binnen zwei Wochen schrieb uns ein Bergsteiger aus Norwegen und schlug dasselbe vor. Wir rangierten sofort unsere Werkzeugmaschinen aus, investierten in neue und kamen 1972 mit den neuen »polyzentrischen« Hexentrics heraus. Witzigerweise brachte in demselben Monat ein Mitbewerber Hexcentric-Klemmkeile heraus, die unseren alten, jetzt aber bereits veralteten glichen.

Es bleibt keine Zeit mehr für werkzeugbasierte Fertigung. Nehmen wir den 3-D-Drucker als Beispiel. Sie produzieren einen Chip und setzen ihn in eine computergestützte Fräsmaschine oder Drehbank – und Sie können bereits nach Stunden statt nach Monaten oder Jahren Teile erzeugen. Der erste Anbieter zu sein bietet enorme Marketingvorteile, nicht zuletzt den, dass Sie keine Konkurrenz haben. Als Zweiter zu kommen, selbst mit einem besseren Produkt zu einem günstigeren Preis, macht es nicht wett, nicht der Erste zu sein. Das bedeutet nicht, dass wir Trends oder Produkten »hinterherjagen« sollten. Es geht mehr um »das Entdecken« eines neuen Stoffs oder eines neuen Prozesses. Noch einmal: Das Schlüsselwort ist entdecken, nicht erfinden. Es bleibt einfach keine Zeit zum Erfinden.

Das Gefühl, dass alles wichtig und dringend ist, im gesamten Unternehmen permanent aufrechtzuerhalten, das ist eine der schwierigsten Herausforderungen im Geschäft. Das Problem hat damit zu tun, dass man von externen Lieferanten abhängt, die nicht denselben Sinn für Zweckmäßigkeit haben. Ich höre ständig Menschen, die Entschuldigungen dafür bringen, warum etwas unmöglich ist oder warum ein Job nicht rechtzeitig erledigt wurde. Hier sind einige Beispiele:

»Ich wünschte, ich könnte Ihnen helfen, aber …« Wie oft haben Sie Servicemitarbeiter diese Worte sagen hören und wussten genau, dass sie es nicht ernst meinten und einfach keine Lust hatten? »Ich bedaure, dass ich Ihnen keine gebackene Kartoffel statt Reis servieren kann, aber wir können das nicht abrechnen.« Oder: »Ich bedaure, dass wir es nicht tun können, aber unsere Versicherungspolice erlaubt das einfach nicht.« Warum es nicht einfach irgendwie tun? Oder eine andere Versicherungspolice abschließen oder gar keine Versicherung? Geh nicht in die Küche, wenn du die Hitze nicht verträgst!

»Wir können nicht mehr Stoff (oder Aluminium oder was auch immer) bekommen.«Setzen Sie ein anderes Material ein; kontaktieren Sie einen anderen Hersteller oder 50 oder 100. Testen Sie Hersteller in anderen Ländern; rufen Sie die Konkurrenz an und finden Sie heraus, woher sie ihren Stoff bekommt.

»Ich habe mehrfach angerufen, aber ich komme nicht durch.«Wie oft haben Sie wirklich angerufen? Drei- oder viermal? Versuchen Sie es 20-mal. Oder versuchen Sie es mit einer E-Mail oder einem Einschreiben oder erwischen Sie denjenigen morgens um 5.00 Uhr zu Hause.

»Der Computer ist abgestürzt.« Zumindest diese Ausrede kannten die Menschen vor 50 Jahren noch nicht! Computer stürzen nicht ab; Menschen tun das. Müll rein, Müll raus. »Alle Computer sind belegt.« Das mag stimmen, aber vielleicht hätte der Job auf einer Schreibmaschine oder mit einem Bleistift No. 2 von Eberhard Faber erledigt werden können.

»Ich hatte keine Zeit« oder »Ich war zu beschäftigt um Ihren Brief zu beantworten, zurückzurufen, einen Wochenbericht zu schreiben, meinen Schreibtisch aufzuräumen« oder was auch immer. All das sind keine ehrlichen Entschuldigungen. Was die Person wirklich meint, ist, dass die Aufgabe nicht erledigt wurde, weil sie die niedrigste Priorität hatte. Derjenige wird möglicherweise nie auf Ihren Anruf reagieren, weil er es gar nicht will. Menschen tun, was sie tun wollen.

Und dann noch: »Unmöglich!« Die lahmste der lahmen Entschuldigungen! Schwierig vielleicht oder unpraktisch oder zu teuer, aber selten ist irgendetwas unmöglich.

Um der Konkurrenz voraus zu sein, müssen unsere Ideen möglichst unmittelbar an der Quelle ansetzen. Bei funktionalen Produkten ist unsere »Quelle« der Hardcore-Kunde. Er ist derjenige, der die Produkte benutzt und herausfindet, was funktioniert, was nicht und was erforderlich ist.

Auf der anderen Seite sind Handelsvertreter, Geschäftseigentümer, Verkaufspersonal und Menschen in Zielgruppen für gewöhnlich keine Visionäre. Sie können Ihnen nur erzählen, was gerade geschieht: was in Mode ist, was die Konkurrenz tut und was sich verkaufen lässt. Sie sind eine gute Informationsquelle, wenn Sie beim »Cola-Krieg« mitspielen wollen, aber die Information ist zu alt, wenn Sie Spitzenprodukte haben wollen.

Es gibt verschiedene Wege, eine neue Idee oder ein neues Projekt anzugehen. Wenn Sie die konservative, wissenschaftliche Route einschlagen, analysieren Sie das Problem in Ihrem Kopf oder auf dem Papier, bis Sie sicher sind, dass keine Gefahr des Scheiterns besteht. Dafür haben Sie jedoch so lange gebraucht, dass die Konkurrenz Sie bereits aus dem Markt gedrängt hat. Der unternehmerische Weg besteht darin, sofort einen Schritt nach vorn zu tun, und wenn es sich gut anfühlt, den nächsten zu machen, wenn nicht, dann gehen Sie wieder einen Schritt zurück. Learning by doing ist ein schnellerer Weg.

Bringen Sie den Designer mit dem Hersteller zusammen

Als ich meine Schmiedewerkstatt hatte, ließ ich unsere Kletterausrüstung von Harold Lefflers Maschinenwerkstatt in Burbank entwerfen und übergab ihm einen Teil der Produktion. Leffler war Konstrukteur sowie Werkzeug- und Produktionsmittelhersteller mit 50 Jahren praktischer Erfahrung. Wir nannten ihn ebenso häufig das Genie, wie wir ihn Harold nannten. Er war in seinem Handwerk so gut, dass er Anfragen von Flugzeugunternehmen aus dem ganzen Land erhielt, um einen Kostenvoranschlag für ihre Projekte einzureichen, obwohl er nur eine kleine Werkstatt führte.

Harold pflegte über die Entwürfe zu scherzen, die er von Ingenieuren erhielt. Sie seien so überentwickelt, dass die Herstellungskosten zehn- bis 20-mal über dem Notwendigen lagen und es in vielen Fällen unmöglich sei, sie überhaupt herzustellen. Weil ich keine technische Ausbildung hatte, aber wusste, was ich von einem Karabiner oder einer Eisschraube erwarten musste, tauchte ich mit einer einfachen Skizze oder einem geschnitzten Holzmodell oder einfach nur einer Idee in meinem Kopf auf und wir entwarfen zusammen ein Design, das realisierbar war. Sogar nachdem Tom Frost, ein talentierter Ingenieur und Konstrukteur, mein Partner wurde, befragten wir Harold Leffler in allen Stufen des Designprozesses.

Das Genie Harold Leffler, um die 1970er-Jahre. Tom Frost

Meine Arbeit mit Leffler lehrte mich, wie wichtig es für den Designer ist, von Anfang an mit dem Hersteller zusammenzuarbeiten. Das gilt für jedes Produkt. Das Bauen eines Hauses verläuft reibungsloser und kostengünstiger, wenn der Architekt und das ausführende Unternehmen die Probleme, die ein Entwurf in der Realität verursachen kann, lösen, bevor die Betonmischer vorfahren, um das Fundament zu gießen. Ebenso wird eine Regenjacke effizienter produziert, wenn der Hersteller von Anfang an versteht, was das Produkt leisten muss, und umgekehrt der Designer versteht, welchen Prozessen gefolgt werden muss. Dabei ist wichtig, dass jeder an dem Job festhält und alle als Team arbeiten, bis das Ziel erreicht ist.

Michael Kami bezeichnet diesen Teamansatz als ganzheitlich im Gegensatz zur Herstellung am Band, bei der die Verantwortung für einen Teil des Prozesses etappenweise dem Nächsten in der Linie weitergereicht wird. Ein ganzheitlicher Ansatz bringt alle Beteiligten am Anfang der Designphase zusammen. Dr. Kami weist darauf hin, dass nur knapp 10 Prozent der Kosten eines Produktes während der Designphase anfallen, aber 90 Prozent der Kosten unwiderruflich festgelegt werden. Die andauernde Zusammenarbeit über die Designphase hinaus ist ebenfalls entscheidend. Bauhandwerker sind bekannt dafür, Änderungen auf der Baustelle vorzunehmen, ohne die Absichten des Architekten zu kennen. Mit den Näharbeiten beauftragte Unternehmen können zum Beispiel die Leistungsfähigkeit einer Regenjacke beeinträchtigen, indem sie einen Saum abändern, damit es zu ihren eigenen Arbeitsgewohnheiten und Methoden passt.

Entwickeln Sie langfristige Beziehungen mit Lieferanten und Auftragnehmern

Patagonia hat niemals eine Stofffabrik oder eine Näherei besessen. Um zum Beispiel eine Skijacke zu produzieren, kaufen wir den Stoff von einer Stofffabrik, Zubehör wie Reißverschlüsse und Kleinteile von entsprechenden Lieferanten und vergeben dann das Nähen an jemand anderen. Damit so viele verschiedene Unternehmen effektiv und ohne Kompromisse in der Produktqualität auf ein Ziel hinarbeiten, ist eine gegenseitige Verpflichtung nötig, die über eine traditionelle Geschäftsbeziehung hinausgeht. Gegenseitige Verpflichtung verlangt Pflege und Vertrauen, was wiederum Zeit und Energie erfordert.

Folglich wickeln wir unsere Geschäfte mit so wenig Lieferanten und Auftragnehmern wie möglich ab. Die Kehrseite liegt in der Gefahr, von der Leistung eines anderen Unternehmens abhängig zu werden. Aber das ist genau die Position, in der wir sein wollen, weil diese Unternehmen auch von uns abhängig sind. Unser potenzieller Erfolg ist miteinander verknüpft. Wir werden zu Freunden, zu einer Familie, zu sich ergänzenden, eigennützigen Geschäftspartnern; was für sie gut ist, ist gut für uns.

Natürlich müssen Sie solche Beziehungen sorgfältig auswählen. Das Erste, worauf wir bei einem Lieferanten oder Auftragnehmer schauen, ist die Qualität seiner Arbeit. Wenn die Standards nicht hoch sind, sollten wir uns nichts vormachen und annehmen, dass sie für uns angehoben werden, egal, wie attraktiv der Preis ist. Es macht keinen wirtschaftlichen Sinn für einen Auftragnehmer, Shorts für einen Billiganbieter an dem einen Tag und für Patagonia am folgenden zu nähen. Auftragnehmer, die auf der Basis der niedrigsten Kosten nähen, würden keine Arbeiter an der Nähmaschine mit den Fähigkeiten anstellen, die wir verlangen, oder unsere Prüfung ihrer Arbeitsbedingungen und Umweltstandards begrüßen.

Andererseits finden uns Qualitätsstofflieferanten und Nähereien häufig attraktiv als Geschäftspartner. Sie wissen, dass wir Qualitätsarbeit, Fachangestellte und Qualitätsarbeitsbedingungen anerkennen und einen angemessenen Preis bezahlen. Sie wissen aufgrund unseres Rufes, dass wir unser Bestes tun werden, eine langfristige Beziehung herzustellen, uns zu Stoffabnahmen verpflichten und ihre Nähmaschinen in gleichmäßigem Tempo laufen lassen.

Wenn es mit einem Lieferanten oder Auftragnehmer gut passt, muss die Kommunikation zwischen uns so eng sein wie zwischen Abteilungen unseres Unternehmens. Unsere Produktionsabteilung ist dafür verantwortlich, dass die Patagonia-Grundsätze und die spezifischen Designziele für jedes Produkt mitgeteilt und in der Stofffabrik oder an der »Nadel« verstanden werden. Unsere Sourcing-Manager müssen in jeder Hinsicht Vertreter von Patagonia sein, um unsere Standards für Produktqualität, Umwelt- und Sozialanliegen, Geschäftsethik und sogar unser Image als Outdoorunternehmen zu vermitteln.

Ich betrachte Patagonia als Ökosystem, bei dem die Lieferanten und Kunden integraler Bestandteil dieses Systems sind. Ein Problem irgendwo im System betrifft das Ganze, und das gibt jedem eine vorrangige Verantwortung für das Wohlergehen des ganzen Organismus. Es bedeutet auch, dass jedermann, ob niedrig oder hoch in der Hierarchie, innerhalb oder außerhalb des Unternehmens, entscheidend zum Wohlergehen und zur Integrität des Unternehmens und zum Wert unserer Produkte beitragen kann.

Natürlich legen wir bei der Auswahl von Fabriken extrem großen Wert darauf, dass sie gesunde Beziehungen zu ihren Angestellten haben. Wir überprüfen potenzielle Partner, um zu bestimmen, wie sie Mitarbeiter behandeln, wir befragen die Arbeiter, um ihre Einschätzung der Fabrik zu erfahren, und wir verpflichten unabhängige Gutachter nachzuprüfen, ob die Fabrik eine positive Arbeitshistorie hat. Aber manchmal reicht selbst das nicht aus. Hin und wieder wird einer Fabrik, die viele Kriterien eines positiven Arbeitsplatzes erfüllt, etwas fehlen, das für uns offensichtlich, aber für sie einfach zu fremd ist. Sei es, weil eine bestimmte Richtlinie für die Mitarbeiter unbekannt ist oder ein bestimmtes Managementvorgehen neu oder in der entsprechenden Region unbekannt ist. Während es wichtig ist, mit Fabriken zusammenzuarbeiten, die unseren Arbeitsplatzstandards entsprechen oder zu entsprechen versuchen, müssen wir auch einräumen, dass unsere Partner manchmal unsere Hilfe brauchen. Als Einkäufer haben wir großen Einfluss auf eine Fabrik, besonders wenn es ein langjähriger Partner ist, mit dem wir viel Zeit und Energie in Qualitätsarbeit oder Produktionstechnologie investiert haben. Wir müssen diesen Einfluss und jene Beziehungen nutzen, um Arbeitsbedingungen sowie Produktqualität zu verbessern. Das ist nicht nur zum Nutzen des gesamten Ökosystems; es ist auch gut für die Mitarbeiter, für die Fabriken und für uns. Das ist ein Entwicklungsprozess und wir lernen unaufhörlich. Dinge, die wir immer getan haben, wie das Überprüfen neuer Fabriken, weichen neuen Ideen wie zum Beispiel dem Training von Personalverantwortlichen, um das Nivau ihrer Fähigkeiten an das unserer Führungskräfte anzupassen. Überall in diesem Prozess haben wir getan, was wir anderswo in unserem Geschäft auch getan haben; wir haben die Ideen von anderen abgeschaut, übernommen oder geklaut.

Wir sind Mitglied der Fair Labor Association, wir sprechen mit anderen Unternehmen über ihre Methoden und wir bitten unsere Fabriken – und Mitarbeiter –, uns zu sagen, welche Hilfe sie am dringendsten brauchen. Am wichtigsten ist, dass wir versucht haben, jeden zu unterrichten, mit dem wir arbeiten, auf die gleiche Art zu denken wie wir: denn die ganze Produktionskette muss ein funktionierendes, zusammenhängendes System sein.

Martin Lopez Abad zeigt stolz seine reparierte Worn-Wear-Jacke in El Chaltén, Patagonien. Mikey Schaefer

Qualität kommt vor rechtzeitiger Lieferung und niedrigen Kosten

Jede Produktionsabteilung in jedem Unternehmen hat den Auftrag, ein Qualitätsprodukt rechtzeitig und zu angemessenen Kosten zu liefern. Es ist Aufgabe des Managements, diese drei Ziele als sich ergänzend und nicht sich widersprechend zu behandeln. Aber was tut ein Unternehmen, wenn es eine Entscheidung treffen muss?

Patagonia stellt Qualität an die erste Stelle, Punkt. Ein stärker umsatzgesteuertes Unternehmen mag vielleicht etwas an Qualität einbüßen, um rechtzeitige Lieferung zu erreichen, und ein Massenhersteller mag auf Kosten von Qualität und rechtzeitiger Lieferung die niedrigsten Kosten aufrecht erhalten. Aber wenn Sie sich dazu verpflichtet haben, die besten Produkte der Welt herzustellen, können Sie nicht zulassen, dass Stoffe ausbleichen, Reißverschlüsse versagen oder Knöpfe abfallen.

Natürlich dürfen Sie sich nicht schon auf die Schulter klopfen, wenn Sie sich für Qualität anstatt rechtzeitiger Lieferung oder anstatt eines angemessenen Preises entscheiden. Sonst haben Sie verloren. Sie müssen sich ständig bemühen, alle drei Ziele zu erreichen, Qualität hat lediglich »den Vorrang«.

Gehen Sie voran, aber machen Sie Ihre Hausaufgaben

Einige Menschen denken, dass wir ein erfolgreiches Unternehmen sind, weil wir bereit sind, Risiken einzugehen. Aber ich würde sagen, dass es nur zum Teil zutrifft. Was sie nicht sehen, ist, dass wir unsere Hausaufgaben machen. Vor ein paar Jahren, als wir voller Elan von Polypropylen zu Capilene als Unterwäschematerial wechselten, hatten wir unsere Stoffentwicklung abgeschlossen und unsere Tests im Labor durchgeführt. Wir machten bei Oberteilen und Unterhosen die Hälfte der Kleidungsstücke jeweils aus Capilene und Polypropylen und testeten sie umfassend in der Praxis. Wir kannten den Markt und waren absolut überzeugt, dass es die richtige Vorgehensweise war.

Obwohl wir jeden bei Patagonia dazu ermuntern, ein bisschen exzentrisch zu sein, wollen wir keine Märtyrer werden. Sie können Märtyrer als Opfer sehen oder als Menschen, die einfach nur ihrer Zeit weit voraus waren. Das Problem beim Eingehen eines Risikos besteht darin, dass es riskant ist! Reefwalker waren kein finanzieller Erfolg. Capilene war es. Sie können Risiken minimieren, indem Sie im Vorfeld forschen, und am allermeisten, indem Sie testen. Testen ist ein integraler Bestandteil des Patagonia-Produktdesigns, und es muss in jeden Schritt dieses Prozesses eingebunden sein. Das schließt das Testen von Konkurrenzprodukten ein sowie »schnell und einfach« neue Ideen zu prüfen, um zu sehen, ob es sich lohnt, sie weiterzuverfolgen. Weiterhin geht damit das Stofftesten einher, mit einem neuen Produkt »zu leben«, um zu beurteilen, wie »angesagt« das Produkt sein könnte. Produktionsmuster müssen auf ihre Funktion und Langlebigkeit getestet werden und so weiter. Nicht zu vergessen sei das Test-Marketing, um zu sehen, ob ein Produkt gekauft wird.

Auf unserer Reise nach Patagonien im Jahr 1968 hielten wir an, um uns in einem Dschungelfluss in Kolumbien abzukühlen. Ich sprang kopfüber von der Brücke ins kaffeebraune Wasser – und knallte mit dem Kopf auf eine Sandbank keinen halben Meter unterhalb der Wasseroberfläche. Ich spürte ein Krachen und war vollständig gelähmt, für einen langen Moment sogar außerstande zu atmen, bis meine Gefühle zurückkehrten. Später fand ich heraus, dass ich eine Quetschfraktur des Nackens erlitten hatte. Gut, das war sicherlich eine riskante und dumme Aktion. Dennoch ist es möglich, in diesen Fluss zu springen, ohne Kompromisse einzugehen – wenn Sie sich die Zeit nehmen, um zu lernen, wie man von einer hohen Stelle umsichtig einen Kopfsprung macht, und wenn Sie den Fluss ausloten, um zu sehen, ob er genau an dem Punkt tief genug ist, an dem Sie springen möchten.

Lassen Sie mich Ihnen ein hypothetisches Szenario schildern. Jane Smith, unsere Produktlinienverantwortliche für Sportswear, entscheidet, dass wir eine Möglichkeit haben, die Kosten für unsere Baggy-Shorts um einen Dollar zu senken, ohne bei der Qualität einen Kompromiss einzugehen. Also entscheidet sich die Produktion dafür, die Shorts aus der Fabrik abzuziehen, wo sie seit Jahren mit einer annehmbaren Qualität hergestellt worden sind, und sie in eine neue Fabrik zu geben, die wir in Panama gefunden haben. Es scheint ein ziemlich großes Risiko zu beinhalten, 154.000 Baggy-Shorts einer Fabrik anzuvertrauen, die wir vorher nie ausprobiert haben. Tatsächlich wäre es dumm, es sei denn, wir machen unsere Hausaufgaben. Deshalb schicken wir Leute dorthin, um die Fabrik zu überprüfen, um zu sehen, wie gut die Arbeiter an der Maschine sind und wie sie behandelt werden. Wir überprüfen das Management, um herauszufinden, ob es ehrlich ist, schauen, ob die richtigen Maschinen vorhanden sind, und um sicherzustellen, dass unsere Qualitätsstandards verstanden werden. Und dann bringen wir während des kompletten ersten Produktionsdurchlaufs unseren eigenen Qualitätsprüfer in die Fabrik. Würden Sie unter diesen Voraussetzungen sagen, dass die Chance, bei diesem Produkt einen zusätzlichen Gewinn von 150.000 Dollar zu erzielen, das Risiko wert ist? Ich würde sagen: Ja. Wie bei der Zen-Anleitung zum Bogenschießen identifizieren Sie das Ziel, vergessen Sie es dann und konzentrieren Sie sich auf den Prozess.

Messen Sie zweimal, schneiden Sie einmal

Wir wollen einmal einen losen Knopf und die Folgen näher betrachten, abhängig davon, wer ihn entdeckt. Nehmen wir an, dass der Knopf Ihrer Kundin in die Hand fällt, während sie die Hose aus der Waschmaschine zieht. Ihr gesamtes Unternehmen und Ihre Partner haben ganz und gar versagt. Diese schwer akquirierte Kundin wird Ihrem Qualitätsanspruch nie wieder völlig vertrauen.

Besser wäre, dieser Fehler würde während einer Stichprobe bei der Qualitätskontrolle im Lager entdeckt, direkt nach der Anlieferung der Waren vom Hafen. Dann können weitere Kontrollen veranlasst werden. Alle Hosen mit losen Knöpfen können herausgenommen und zum Nähzentrum geschickt werden, damit alle Knöpfe richtig angebracht werden. Dann werden sie zu einem Sammelbereich gebracht und wieder eingetütet und verpackt. Das ist besser, aber teuer, und geht auf Kosten einer termingerechten Lieferung.

Noch besser wäre, diesen losen Knopf an der Nähmaschine zu entdecken. Dann können Sie in Zusammenarbeit mit Ihrem Auftragnehmer alle Arbeiter an der Maschine anweisen, den Faden selbst zu vernähen, da die benutzten Nähmaschinen den Stich nicht richtig abschließen. Der Fertigungsprozess wird ein wenig langsamer ablaufen, aber es wird weniger Schaden verursacht.

Eindeutig am besten wäre es, das Problem mit der Nähmaschine im Voraus zu entdecken, während des ersten Durchlaufs von Produktionsmustern. Dann haben Sie noch viele Optionen. Sie könnten sich zum Beispiel dafür entscheiden, ein paar altmodische Steppstichmaschinen für den Auftragnehmer zu kaufen, für die er Ihnen pro Lieferung einen bestimmten Betrag bezahlt.

Genau das taten wir 1991, obwohl wir auch alle anderen Stufen durchlebt hatten. Diese einschneidende Erfahrung lehrte uns, dass zusätzliche Anstrengungen, um die Herstellung gleich beim ersten Mal richtig zu organisieren, wesentlich preiswerter sind als zusätzliche Aufwendungen in Folgeschritten. Wenn Sie dazu verpflichtet sind, der Beste zu sein, werden Sie mit Sicherheit jene Extraschritte an irgendeinem Punkt in der Produktion machen müssen. Warum also nicht gleich am Anfang?

Dieses Beispiel zeigt: Wenn Sie Dinge wirklich beim ersten Mal richtig hinbekommen wollen, sind strenge Spezifikationen nicht genug. Sie müssen ein vollwertiger Partner sein. Sie müssen sicherstellen, dass Ihre Lieferanten und Auftragnehmer die notwendigen Kenntnisse und Werkzeuge haben, um den Auftrag gemäß Ihren Designstandards zu erfüllen. Wenn Sie und Ihre Arbeitspartner sich zu denselben Standards verpflichtet haben, gelangt man recht leicht an diesen Punkt.

Produkte mit dem Fair-Trade-Siegel

2014 begannen wir, Kleidung mit dem Fair-Trade-Siegel zu verkaufen. Wir fingen klein an mit zehn Sportswear-Stilen für Frauen, die in drei Fabriken in Indien genäht wurden, deren Inhaber Pratibha Syntex war. Im Frühling 2015 boten wir 33 Stile an, und 2016 waren es 200.

Fair Trade USA, eine Non-Profit-Organisation, ist die führende unabhängige Zertifizierungsstelle für Fair-Trade-Produkte in Nordamerika. Vor 15 Jahren begann die Organisation zunächst mit Kaffeebauern in Lateinamerika zu arbeiten, um ihnen zu helfen, einen fairen Preis für ihre Ernten zu bekommen. Seither haben sie ihr Programm erweitert und eine Vielfalt an Nahrungsmittelprodukten, Körperpflegeartikeln, Spirituosen und Kleidung aufgenommen. Patagonia trifft dort auf über 950 Marken, die Produkte mit dem Fair-Trade-Siegel verkaufen und etwa 200 Millionen Dollar an Prämien an die Arbeiter gezahlt haben.

Für jedes für Patagonia hergestellte Produkt mit dem Fair-Trade-Siegel zahlen wir in einen Arbeiterfonds ein. Das Geld geht auf ein Konto, das von einer Farmergenossenschaft oder einer Arbeitervereinigung kontrolliert wird, die entscheidet, wofür das Geld am besten eingesetzt wird. Gedacht sind die Gelder für soziale, wirtschaftliche oder ökologische Entwicklungsprojekte. Zum Beispiel können Baumwollbauern entscheiden, ob das Geld für landwirtschaftliche Verbesserungen, Regenwasserauffangsysteme, den Bau einer Schule oder eines Krankenhauses eingesetzt wird. Arbeiter in Fair-Trade-Fabriken wollen vielleicht in die Gesundheitsversorgung ihrer Kinder investieren, in Fahrräder, um schneller zur Arbeit und wieder nach Hause zu kommen, oder eine Bonuszahlung erhalten.

Arbeiter von Hirdaramani nähen Fair-Trade-zertifizierte Kleidungsstücke in Agalawatte, Sri Lanka. Tim Davis

Alle Arbeiter in Fabriken und auf Farmen, die unsere Kleidung mit Fair-Trade-Siegel herstellen, profitieren von den Fonds, ob sie unmittelbar an Patagonia-Produkten arbeiten oder nicht. Wir erweitern unser Programm stetig und haben für die Zukunft bereits zusätzliche Fabriken mit aufgenommen.

Greifen Sie Ideen aus anderen Disziplinen auf

In unserer sich verändernden Welt können wir nicht davon ausgehen, dass in der Vergangenheit eingeschlagene Wege auch für die Zukunft angemessen sind. Wir bewerten ständig aktuelle Konzepte, um Geschäftsprozesse zu verbessern – von MRP (Material-Ressourcen-Plan) über Just-in-time und Quick Response bis zu selbststeuernden Teams –, wenn wir glauben, dass diese Methoden zu einem besseren Produkt führen können, das rechtzeitig und zu angemessenen Kosten geliefert wird.

Das Streben nach Qualität in der Produktion muss in jeder Organisation über die Produkte selbst hinausgehen. Es geht darum, wie wir uns organisieren, um einen möglichst großen Schwung an Arbeit zu leisten, wie wir gute Ideen von anderen Unternehmen und Kulturen abschauen, übernehmen und stehlen, und es geht darum, wie wir die Frage nach der Art und Weise angehen, wie Dinge sind und wie sie sein sollten. Das beginnt mit der Einstellung, Veränderung zu begrüßen, anstatt Widerstand zu leisten. Nicht einfach zu verändern, ohne darüber nachzudenken und die relativen Verdienste der neuen Ideen abzuwägen, aber dennoch anzunehmen, dass es einen besseren Weg geben kann, Dinge zu tun, wenn wir nur intensiv genug danach suchen.

Wir sollten sogar Ideen von scheinbar unpassenden Quellen ausleihen und adaptieren. McDonald’s ist von Patagonia in seinem Image und vielen seiner Werte himmelweit entfernt. Aber es gibt eine Sache, die ich respektiere. Keiner bei McDonald’s sagt jemals einem Kunden: »Tut mir leid, Eisbergsalat ist heute aus.« Das Unternehmen stellt eine rechtzeitige Lieferung jeden Tag in der Woche und ich denke, dass Patagonia sich ein Beispiel an McDonald’s und dessen symbiotischer Beziehung nehmen könnte, die es mit seinen Lieferanten eingegangen ist.

Holzdruck von Hiroshi Yoshida, Patagonia-Katalog vom Frühling 1991

Distributionsphilosophie

Wenn ein Kleidungsunternehmen der Größe von Patagonia seine Produkte und Aktivitäten nicht diversifiziert, ist es genauso gefährdet wie ein Landwirtschaftsbetrieb, der auf Monokultur setzt. Die »Krankheiten« sind lediglich andere. Bei Patagonia verkaufen wir Produkte über Händler, über unsere eigenen Einzelhandelsgeschäfte, über den Versandhandel und über das Internet – und all das weltweit. Diese Vielfalt der Vertriebswege ist ein enormer Vorteil für uns gewesen. Geht während einer Rezession unser Umsatz mit den Händlern zurück, verkaufen wir über unsere Direktverkaufskanäle gut, weil es wegen unserer loyalen Kunden keine verminderte Nachfrage nach unseren Produkten gibt. In der Vergangenheit haben Rezessionen unsere Mitbewerber getroffen und Kunden zu uns geführt, weil die Menschen weniger leichtfertig in ihren Käufen wurden. Sie waren bereit, mehr für Produkte zu zahlen, die zeitlos und von lang anhaltender Qualität sind.

In Japan, Europa, Asien, Lateinamerika und Kanada auf dem Markt zu sein, wappnet uns auch gegen Abschwünge in der Wirtschaft irgendeines dieser Gebiete. Als Japans »Seifenblasen«-Wirtschaft in den 1990er-Jahren am Boden lag, ging es Europa gut. Jeder Vertriebsweg benötigt eigenes Fachwissen und stellt häufig Anforderungen, die mit den anderen Kanälen kollidieren. Das Versandhandelsgeschäft erfordert einen großen Warenbestand für die Belieferung, tief gehende Kenntnisse in der Katalogvermarktung und intensive Analysen der Verteilerliste. Der Verkauf über das Internet erfordert das ständige Aktualisieren der Website. Der Einzelhandel benötigt attraktives Merchandising sowie ein ausgezeichnetes Management und Ausbildung des Verkaufspersonals. Traditioneller Großhandel funktioniert größtenteils wie ein einfaches Vertriebsgeschäft; Sie bringen die Waren in Ihr Lager und versenden sie.

Wenige Unternehmen haben das Selbstvertrauen und versuchen, alle vier Distributionswege zu meistern. Aber wenn es ihnen gelingt, dann ergänzen sich die vier Wege der Distributionspolitik hervorragend. Wir denken, dass jeder dieser vier Wege für die Beziehung zwischen Patagonia und seinen Kunden notwendig ist.

Versandhandel

Wir sind immer im Versandhandelsgeschäft tätig gewesen, sogar schon damals in den späten 1950er-Jahren, als die Post lediglich genutzt wurde, um während der Wintermonate Felshaken aus meiner Schmiede an Freunde zu schicken, wenn sie diese nicht direkt vom Rücksitz meines Autos im Yosemite, in den Tetons oder den kanadischen Rockies kaufen konnten. Es gab keine Verwaltung, keine Zwischenhändler und keine Versprechungen, die nicht gehalten werden konnten. Häufig ging eine Bestellung ein, und dann wurden die Felshaken geschmiedet. Wir versendeten 100 Prozent!

Der Versandkatalog ist immer unser Sprachrohr gewesen und ermöglicht uns, die Menschen zu Hause und die Geschäfte überall auf der Welt über die Philosophie von Patagonia und seine Produkte zu informieren. Der Versandhandel arbeitet aktiv mit unseren Einzelhandelsgeschäften, Händlern und dem internationalen Netzwerk zusammen, um unternehmensweite Anstrengungen zu unterstützen, loyale Kunden für Patagonia zu gewinnen und zu halten.

Mein erster Grundsatz im Versandhandel ist, dass das »Verkaufen« von uns selbst und unserer Philosophie ebenso wichtig ist wie der Verkauf des Produktes. Die Geschichte von Patagonia zu erzählen und den Kunden über das Zwiebelprinzip, Umweltprobleme und das Geschäft selbst zu informieren und aufzuklären, ist ebenso die Aufgabe unseres Katalogs wie das Verkaufen von Produkten. Dies hat mehrere praktische Implikationen einschließlich der, wie wir den Erfolg eines Katalogs messen, wie wir die Information vermitteln und wie wir den Platz einteilen. Neben seiner Bedeutung als Verkaufswerkzeug ist der Katalog vor allem ein Imageträger, der die Werte und Verpflichtungen des Unternehmens präsentiert.

Der Versandhandel als Vertriebsweg erweitert Einzelhandel, Internet und Großhandel, sodass alle vier synergetisch wirken, um den Kunden zu bedienen. Der Katalog erreicht Menschen in ihrem Zuhause mit einer lehrreichen Botschaft, genauso wie die Verkäufer in unseren Geschäften oder im Handel den Kunden diese Botschaft persönlich näherbringen.

Einem Kunden einen Versandhandelskatalog zu senden setzt voraus, dass das Produkt sofort verfügbar ist. Der Versandhandel sollte die Nachfrage befriedigen. Versandhandelskunden werden schnell ungeduldig bei Engpasssituationen, besonders am Anfang der Saison, wenn sie gerade erst den Katalog erhalten haben. Sie sehen keinen Grund, warum sie nicht das haben können, was sie wollen, und wechseln zu anderen Unternehmen, die liefern können. Sobald sie Kunden anderer Unternehmen sind, ist es schwierig, ihr Vertrauen wiederzugewinnen.

Der Lagerbestand und das Saison-Management das Patagonia-Versandhandel sorgen dafür, dass Bestellungen zu 93 bis 95 Prozent während das Saison erfüllt werden können. Diese Quote ist von L.L.Bean und traditionsreichen Versandhäusern als »ideal« definiert worden. Eine niedrigere Quote bedeutet, zu viele Umsätze und Kunden zu verlieren. Eine höhere Rate anzustreben führt zu ineffizienter Bestandsführung. Tatsächlich müssen Sie Ihren Warenbestand verdoppeln, um eine 98-Prozent-Erfüllungsrate zu erreichen.

Versandhandelsaufträge (und auch die des Einzelhandels) sollten eine 100-Prozent-Kundenzufriedenheitsrate erreichen. Das heißt: Geben Sie dem Kunden in 100 Prozent der Fälle, was er will. Wenn ein Produkt im Versandhandel nicht vorrätig ist, nutzt der Customer Service die Tatsache, dass wir ein diversifiziertes Unternehmen sind, und benutzt andere Kanäle, um das Produkt für den Kunden zu bekommen. Einzelhandelsmanager und Customer Service können eine oder alle dieser Optionen verfolgen:

1. Sie finden das Produkt in einem unserer Einzelhandelsgeschäfte und lassen es sich von dort zusenden.

2. Sie finden den Artikel in unserem Lager.

3. Sie machen den Artikel in einem der Geschäfte unserer Händler ausfindig, lassen den Händler den Verkauf durchführen und machen dadurch zwei Kunden glücklich.

Der Kunde sollte nur einen Anruf machen müssen. So wie die Produktionsphilosophie von Patagonia eine rechtzeitige Produktlieferung von den Lieferanten erfordert, muss Patagonia seine Produkte rechtzeitig an seine Kunden liefern – und »rechtzeitig« bedeutet zu dem Zeitpunkt, zu dem der Kunde das Produkt haben will.

Freunde und Familie vor dem Geschäft in Hakuba, Japan. Kate Rutherford Collection

Business in Japan

Seit ich 1964 auf meiner Rückkehr von Korea durch Japan reiste, habe ich großes Interesse an der japanischen Gesellschaft. So intensiv, wie die Japaner den Westen studieren und westliche Kultur und Ideen zu ihrem Vorteil übernehmen, habe ich das mit ihnen getan. Es ist eine sehr futuristische Gesellschaft insofern, als die Japaner immer Jahre voraus sind aufgrund ihrer Art und Weise, sich der modernen Welt anzupassen und mit ihr zu wachsen. Japan gestattet einen Blick in die Zukunft aller Gesellschaften, die mit Überbevölkerung, begrenzten und schwindenden Ressourcen und der Globalisierung konfrontiert sind.

Praktisch jedes Businessbuch und jede Business School lehrt, dass ein ausländisches Unternehmen eine Partnerschaft oder ein Joint Venture mit einem japanischen Unternehmen eingehen muss, wenn es Geschäfte in Japan machen will. Das wird besonders für das Distributionssystem betont, wozu Handelsunternehmen, Banken und Börsenspekulanten und alle Arten von Beziehungen gehören, bei denen kein ausländisches Unternehmen annimmt, sie selber so differenziert aufbauen zu können.

Bereits vor 1975 hatte ich dort Chouinard-Equipement-Produkte verkauft. Seit 1981 versucht Patagonia ebenfalls in den japanischen Markt einzudringen. Wir gingen auf traditionelle Weise vor und nutzten verschiedene Handelsunternehmen und Partnerschaften. Wir erreichten nichts. Ein Handelsunternehmen, das Sportartikeln wie Baseballschlägern und Angelausrüstungen verkauft, konnte kaum dazu überzeugt werden, Felshaken und Karabiner zu verkaufen.

Wir versuchten es mit unseren ersten Kletterrucksäcken, aber das scheiterte, als sie meinen Namen und meine Unterschrift auf einer Produktlinie von einfachen Billigrucksäcken anbrachten. Später nutzten wir einen anderen Hersteller/Distributor, der eine ähnliche Kleidungslinie hatte und sich hauptsächlich dafür interessierte, unseren Eintritt in den japanischen Markt zu kontrollieren, sodass er nicht mit uns in Konkurrenz treten musste.

1988 entschieden wir uns schließlich dafür, alle Ratgeber zu ignorieren und auf unsere eigene Weise in den japanischen Markt zu betreten. Wir wussten, dass es aufgrund der Qualität unserer Kleidung gab. Zudem standen unsere Werte im Einklang mit denen unserer jüngeren japanischen Kunden. Also gingen wir hin und starteten unseren eigenen Vertrieb. Ein amerikanisches Unternehmen würde in Japan Geschäfte im kalifornischen Stil betreiben. Wir stellten japanische Bergsteiger und Kajakfahrer ein; wir beschäftigten japanische Frauen in Managementpositionen und feuerten sie nicht, als sie schwanger wurden. Wir führten die »Let My People Go Surfing«-Gleitzeit-Politik ein. Zu diesem Zeitpunkt teilte uns IBM in Japan mit, dass wir das einzige amerikanische Unternehmen im Land seien, das selbstständig tätig ist.

Ich fand heraus, dass Japan das einfachste Land in der Welt ist, um Geschäfte zu machen. Die Gesetze sind eindeutig; die Regierung ist unternehmerfreundlich; die Zollinspektoren sind intelligent und ehrlich. Amerikanische Unternehmen haben Schwierigkeiten, in den japanischen Markt einzudringen, weil sie versuchen, den Businessratgebern zu folgen und weil die Qualität ihrer Produkte nicht den japanischen Standards entspricht.

In einem japanischen Warenhaus beobachtete ich einmal einen jungen Mann, der sich Hemden ansah. Nachdem er die richtige Größe in dem gewünschten Stil gefunden hatte, ging er den kompletten Stapel der Größe M durch und schaute auf die Nähqualität jedes Hemdes, bis er dasjenige mit der besten Qualität fand. Es war für ihn sehr wichtig, mit dem Wissen aus dem Geschäft zu gehen, dass er das beste Hemd aus dem ganzen Angebot gekauft hatte.

Wir haben die Qualitätsstandards bei Patagonia so festgelegt, dass sie unseren anspruchsvollsten Kunden, den Japanern, gerecht werden. Wenn amerikanische Autohersteller das begriffen hätten, könnten sie amerikanische Autos in Japan verkaufen – wenn sie dann auch noch das Lenkrad auf der richtigen Seite anbringen würden.

—Y.C.

Die Umweltkosten des Transports

Unsere Untersuchungen zeigten uns, dass ein Hemd von Patagonia ungefähr 110.000 BTUs (British Thermal Units) an Energie für die Herstellung verbraucht – von der Gewinnung der Rohstoffe über das Herstellen des Stoffs bis zum Nähen eines fertigen Hemdes. Der Versand dieses Artikels per Luftfracht von Ventura nach Boston, in einem Paket mit 18 anderen Hemden – nimmt weitere 50.000 BTUs pro Hemd in Anspruch. Während wir unermüdlich nach Wegen suchen, den Energieverbrauch bei der Herstellung unserer Produkte zu verringern, gibt es diverse Möglichkeiten, wie jeder uns dabei helfen kann, die Umweltbelastung beim Versand dieser Produkte zu minimieren.

Zum einen sollten wir – wann immer möglich – lokal produzieren.

Zweitens sollten Verbraucher davon abgebracht werden, aus reiner Bequemlichkeit Sachen zu bestellen, die als Luftfracht verschickt werden, besonders wenn es sich um eine Kiste Hummer aus Maine oder einen frischen Salat aus Kalifornien handelt. Die Unkosten, die dem Artikel hinzugefügt werden, sind relativ niedrig, aber die Umweltkosten sind riesig.

Drittens wird offensichtlich, dass die Weltwirtschaft nicht nachhaltig ist. Sie ist vollkommen abhängig vom Verfeuern preiswerten fossilen Brennstoffs. Das Versenden von Waren mit der Bahn oder dem Schiff verbraucht 400 BTUs pro Tonne für jede Versandmeile. Lastwagen-Fracht benötigt mehr als 3.300 BTUs pro Tonne und Luftfracht verschlingt 21.670 BTUs, um eine Tonne Waren eine Meile zu bewegen.

Wenn Sie über einen Katalog oder im Internet einkaufen, sollten Sie es sich zweimal überlegen, bevor Sie den lebendigen Hummer aus Maine bestellen, oder sich fragen, ob die Hose wirklich über Nacht geliefert oder mittels zweitägiger Luftfracht verschickt werden soll.

—Y.C.

Unser Modell für den Kundenservice ist der altmodische Eisenwarenhändler, der seine Werkzeuge kennt und weiß, wofür sie gemacht wurden. Seine Vorstellung von Service ist, den Kunden zu beraten, bis der Kunde das richtige Teil für die jeweilige Aufgabe findet, egal, wie lange es dauert. Am anderen Ende des Spektrums befindet sich der Angestellte, der sich nicht kümmert – wie der folgende Brief illustriert. Er kam 1989 von unserem Manager in Japan als Erklärung für den Aufwand, den er betreiben musste, um schlechten Kundendienst durch einen seiner Angestellten wettzumachen.

Eine Frau kaufte unseren Katalog und zahlte dafür die 600 Yen (4,00 Dollar). Aber die Mitarbeiter von Patagonia Japan verloren ihre Adresse und Telefonnummer in der Unordnung auf dem Schreibtisch und im Büro. Nach zwei Wochen rief der Mann der Frau an und kochte vor Wut. Er lehnte eine Entschuldigung der Mitarbeiter rundweg ab und wollte dem Verantwortlichen für Patagonia Japan persönlich die Meinung sagen. Er schimpfte: »Ihr Kerle lügt, ihr nehmt das Geld und schickt überhaupt keinen Katalog. Hey, ist das Ihr Konzept? Ich werde alle rechtlichen Hebel in Bewegung setzen, um Ihr Geschäft zu beenden.« Ich entschied mich dafür, den Zug von Tokio nach Yokohama zu nehmen, um den Katalog zu überreichen und mich persönlich bei ihm zu entschuldigen. Und das, obwohl der Kunde mir versichert hatte: »Selbst wenn Sie zu mir und meiner Frau kommen, werde ich nicht davon ablassen, Ihr Geschäft zu stoppen.« Er wollte, dass ich in seinem Haus den Kopf vor ihm in den Staub neigte (das ist die größte Demutsgeste eines Samurais). Der Kunde war von meinem Verhalten beeindruckt und sagte: »Vielen Dank für Ihre persönliche Zustellung und Ihre Einstellung.« Es gibt nicht viele solcher Kunden in Japan. Aber der Mann ist auch keine Ausnahme an sich, sondern verhielt sich wie jeder normale Kunde, der unzufrieden ist.

—Katsumi Fujikura

Ein guter Customer Service hätte natürlich der Frau ihren Katalog zugesandt, nachdem sie ihn angefordert hatte. Auch wenn der Versandhandel der systematischte oder standardisierteste der Distribution von Patagonia ist, lautet unsere erste Regel, jene Regeln des Versandhandels zu brechen, die für uns nicht infrage kommen. Für ein Start-up oder bestehendes Geschäft ist der Versandhandel am berechenbarsten. Einige klassische Regeln des Versandhandels machen für Patagonia genauso viel Sinn wie für jedes andere Versandhandelsunternehmen, aber andere tun das nicht. Hier sind einige Regeln, denen andere Versandhandelsunternehmen folgen, Patagonia jedoch nicht:

1. Führen Sie eine Umsatzstatistik der Katalogseite pro Quadratzentimeter. Das ist irrelevant und sogar schädlich für unser Image.

2. Fragen Sie Zielgruppen nach ihren Wünschen. Wir fragen uns selbst.

3. Geben Sie teureren Sachen mehr Platz. Unsere Shorts bekommen manchmal genauso viel Platz wie unsere teuerste Jacke.

4. Schreiben Sie Texte, die an Eitelkeit, Habgier oder Schuld appellieren. Unsere Texte halten sich an Tatsachen und unsere Philosophie.

Seit der Veröffentlichung des Katalogs von Chouinard Equipment im Jahr 1972, der den Bericht über Clean Climbing enthielt, haben wir den primären Zweck unserer Kataloge darin gesehen, dass sie als Medium zur Kommunikation mit unseren Kunden dienen – egal ob es darum geht, die Philosophie der Bergsteiger zu ändern oder alle Kunden dafür zu gewinnen, sich in Listen einzutragen und für die Umwelt zu stimmen, wie wir es 2004 taten, oder indem wir einfach nur informieren. Erst nachdem wir das getan haben, präsentieren wir die Produkte, welche die Kunden kaufen können.

Im Laufe der Jahre haben wir eine aus unserer Sicht ideale Ausgewogenheit gefunden zwischen Produkten und Botschaften – Berichten, Geschichten und Imagefotos. Wann immer wir dieses Verhältnis zugunsten einer größeren Produktpräsentation verschoben haben, erfuhren wir tatsächlich einen Umsatzrückgang.

E-Commerce

Mein ganzes Leben lang war ich ein überzeugter Technikfeind. Als Nicht-Nutzer von Computern hätte ich mir nie vorstellen können, dass das Onlineshopping solch ein wichtiger Teil unseres Geschäfts werden würde. Und doch ist das der Ort, an dem sich unsere Kunden zunehmend über die Marke, die Produkte, die Geschichte, den Service, unser Image und unsere Kultur informieren. Unser Internetgeschäft läuft nach denselben Werten und derselben Philosophie ab wie der Versandhandel. Der Unterschied ist, dass es schneller auf die Bedürfnisse des Unternehmens und der Kunden reagieren kann. Zum Beispiel können wir am Ende einer Saison unsere Sale-Artikel präsentieren und sie am selben Tag verkaufen. Oder wir können unsere Kunden aufgrund einer Umweltkrise mobilisieren. Im Januar 2015 reichten wir eine Petition mit 75.000 Unterschriften bei Schüsselmitgliedern der Obama-Regierung ein, einschließlich dem Chair of the Council on Environmental Quality, Mike Boots, und der Secretary of the Interior, Sally Jewell, mit der Bitte, die vier Dämme auf dem Snake River entfernen zu lassen, was Voraussetzung zur Wiedereinführung von Lachsen in diesem Flusssystem ist.

Die Website kann ein sehr wichtiges Werkzeug sein, um viele anzusprechen, und kann im Bedarfsfall auch individuell gestaltet werden. Zum Beispiel sind die von der Website versandten E-Mails manchmal daran gekoppelt, wie kalt es in verschiedenen Teilen des Landes ist: Sie enthalten unterschiedliche Kleidungsvorschläge für Kunden.

Das Web unterscheidet sich noch auf andere Weise vom Kataloghandel: Es erfordert vom Benutzer, sich durch die Website zu klicken. Das ist anders als bei einem Katalog, der rasch mal nebenbei durchgeblättert werden kann.

Unsere Onlineverkäufe übersteigen mittlerweile unsere Umsätze im Kataloghandel. Dieser Erfolg kann dem Umstand zugeschrieben werden, dass Patagonia auch die drei anderen Vertriebskanäle nutzt. Kunden können die Qualität unserer Produkte im Geschäft eines Händlers oder in einem unserer eigenen prüfen oder sie sehen die Produkte in unserem Katalog. Sie können also sicher sein, dass das, was sie per Internet bestellen, der Qualität entsprechen wird, die sie erwarten.

Einzelhandel

Es gibt mehrere historische Gründe für den Eintritt von Patagonia in den Einzelhandel. Der spezialisierte Outdoormarkt bestand in den 1960er- und 1970er-Jahren noch größtenteils aus Gebrauchsgütern und der Großteil von Zeit und Geld wurde in die Werbung für diese Waren investiert. Jene Geschäftseigentümer, die beschlossen, sich in das Bekleidungsbusiness vorzuwagen, taten dies in sehr kleinem Umfang und pickten sich die Rosinen aus den verfügbaren Produktlinien. Man hoffte, einen Trend zu erwischen, und wollte nicht etwa eine Serie auf den Markt bringen, mit der man ein Risiko einging. Die Patagonia-Händler führten nur einen kleinen Prozentsatz unserer Kollektion. Merchandising war ein unbekanntes Konzept und die Ware wurde auf einem Meer von Chromgestellen präsentiert. Nichts wurde gefaltet und gelegt und unsere Bekleidung war vermischt mit anderen Marken überall im Laden verteilt. In einigen Fällen stand unsere Funktionswäsche in großen Pappkartons auf dem Fußboden. Einkäufer hatten auch Angst, Bekleidung oder Farben zu kaufen, die vom »sicheren« Grün oder Blau abwichen.

Die Branche brauchte eine Veränderung, aber wir sahen niemanden, der versuchte, Ordnung in das Chaos zu bringen. 1973 besaßen wir ein kleines Einzelhandelsgeschäft in Ventura, aber wir wussten nicht mehr über Warenpräsentation und Merchandising als die anderen Läden und ohne Erfahrung konnten wir unsere Ideen nur schwer umsetzen. Wir brauchten eine direkte Verbindung mit unserem Kunden, um Handelsideen und neue Produkte auszuprobieren.

Zu dieser Zeit war Berkeley der Mittelpunkt der Outdoorbranche, deshalb suchten wir nach einem Geschäftsstandort in der Bay Area. Wir dachten: Was dort funktioniert, wird im ganzen Land gut laufen. In North Beach, einem Viertel von San Francisco, fanden wir ein Gebäude, das uns begeisterte. Es war eine 1924 erbaute Werkstatt, hell und mit einem Garten dahinter. Freunde versuchten, uns davon abzubringen, weil der Standort keine ausgewiesenen Parkmöglichkeiten hatte und abseits der Einkaufswege lag. Aber wir dachten, dass unsere Kunden zu uns kommen würden. Und statt hohe Mieten in hochfrequentierten Lagen zu zahlen, zogen wir es vor, das Geld in die Renovierung dieser alten Werkstatt zu stecken und sie zu einem schönen Destinationsgeschäft zu machen. Wir entwarfen unsere eigenen Ständer und Regale. Wir zeigten den größten Teil der Kleidung ausgelegt statt aufgehängt und arbeiteten unsere Colorstories aus, um die Farben am besten zur Geltung zu bringen. Wir vergrößerten Imagefotos aus dem Katalog und hängten sie an die Wände.

Eine ehemalige Autowerkstatt. Der Store in San Francisco, North Beach. Fiorella Ikeue

Der Laden in Chamonix vor der Renovierung. Mit freundlicher Genehmigung von Patagonia

Nach der Renovierung. Mit freundlicher Genehmigung von Patagonia

Philosophie der Architektur

Die Philosophie des Bekleidungsdesigns unterscheidet sich letztlich nicht von der für andere Produkte, einschließlich der für Gebäude. Die folgenden Richtlinien nutzen wir bei der Gestaltung eines neuen Einzelhandelsgeschäfts oder Bürogebäudes, um Ästhetik, Funktion und verantwortungsbewussten Umgang zu optimieren.

1. Bauen Sie kein neues Gebäude, solange es nicht absolut notwendig ist. Die verantwortungsbewusste Vorgehensweise besteht darin, gebrauchte Gebäude, Baumaterialien und Möbel zu kaufen.

2. Versuchen Sie, alte oder historische Gebäude vor dem Abriss zu retten. Jede Strukturänderung sollte die historische Integrität des Gebäudes berücksichtigen. Wir berichtigen fehlgeleitete »Verbesserungen«, die von früheren Mietern vorgenommen wurden, und reißen aufgesetzte – moderne Fassaden ab, in der Hoffnung, dass wir am Ende mit einem Gebäude dastehen, das ein »Geschenk für die Nachbarschaft« ist.

3. Wenn Sie die alte Strukturen nicht erhalten können, dann setzen Sie auf Qualität. Die ästhetische Lebenserwartung des Gebäudes sollte der Lebensdauer des Materials entsprechen.

4. Verwenden Sie recycelte und wiederverwertbare Materialien wie Stahlträger, Balken, aufbereitetes Holz und Strohballen. Installieren Sie Einbauten aus Abfallstoffen wie gepressten Sonnenblumenschalen und landwirtschaftlichen Abfallprodukten.

5. Alles, was gebaut wird, sollte reparabel und leicht zu warten sein.

6. Gebäude sollten gebaut werden, um so lange wie möglich zu bestehen, selbst wenn das höhere Baukosten mit sich bringt.

7. Jeder Laden muss einzigartig sein. Die Helden, Sportarten, die Geschichte und Charakterzüge jedes Gebiets sollten widergespiegelt und geehrt werden.

—Y.C.

Der Laden in San Francisco ist immer noch einer unserer Lieblingsstores. Er wurde restauriert und hat die authentische Architektur und Konstruktion der Handwerksarbeit aus den 1920er-Jahren in Kalifornien.

Nach unserem Erfolg in San Francisco dachten wir, dass Seattle ein erstklassiger Standort für einen weiteren Laden wäre. Auf dem dortigen Markt war Patagonia unterrepräsentiert, da die Händler nur einen kleinen Teil unserer Produktreihe im Sortiment hatten. Die bestehenden Händler im Seattle-Tacoma-Gebiet verkauften insgesamt weniger Produkte von Patagonia als wir in unserem eigenen Geschäft in Ventura. Dort gab es viele Endverbraucher und ein Umsatzpotenzial von zwei Millionen Dollar. Während der ersten drei Jahre nach Eröffnung des Ladens in Seattle im November 1987, stiegen die Großhandelsumsätze der ansässiger Händler im Durchschnitt um jährlich 21 Prozent. Offensichtlich nahmen wir unseren Händlern kein Geschäft weg, sondern waren in diesem Gebiet unterrepräsentiert. Dass wir mit unserem eigenen Einzelhandelsgeschäft erfolgreich waren, gab unseren Händlern Vertrauen, dass auch sie mehr Waren von Patagonia verkaufen konnten.

Danach entschieden wir uns, international aktiv zu werden. In den 1960er- Jahren hatte ich viel Zeit damit verbracht, in den Alpen zu klettern, besonders in den französischen Alpen um Chamonix. Ich hatte auf dem schlammigen Snell’s-Field-Campingplatz gezeltet und gelegentlich ein Bier in der Bar National getrunken. Chamonix ist die kosmopolitischste der Alpenstädte. Man trifft dort ebenso viele deutsche, italienische, skandinavische, britische und amerikanische Bergsteiger und Skifahrer wie Franzosen. Ich hatte schöne Erinnerungen an meine Zeit dort und fand, dass Chamonix ein idealer Ort wäre, das Sortiment von Patagonia zu präsentieren und eine unmittelbare Beziehung zu einer großen Bandbreite europäischer Kunden aufzubauen. Ich wollte einen lokalen Treffpunkt schaffen, der mit internationalen Skifahrern und Bergsteigern besetzt ist, die zum harten Kern gehören. Ich wollte auch, dass es ein Zentrum für Umweltaktivismus würde, das sich dafür zuständig fühlte, die Gletscher von Müll zu befreien und gegen den umweltverschmutzenden Frachtverkehr durch den Mont-Blanc-Tunnel zu protestieren.

Als Roger McDivitt 1986 in Chamonix Urlaub machte, bat ihn Malinda, die zu dem Zeitpunkt den Einzelhandelsbereich von Patagonia leitete, sich nach einem passenden Gebäude umzusehen, das wir mieten konnten. Eine Woche später rief ein aufgeregter Roger an, um uns zu sagen, dass er die perfekten Räumlichkeiten gefunden hatte. Er hatte den Mietvertrag bereits unterzeichnet! Als die Fotos per Express-Post eintrafen, setzte sich Malinda, die das Umbauprojekt in San Francisco geleitet hatte, hin und weinte. Dann vergrößerte sie die Fotos auf dem Kopierer und zeichnete die scheußliche Fassade aus den 1950er-Jahren nach. Sie entfernte die orangefarbenen Zierleisten, um die Struktur zu erkennen, und legte dann einige Fotos von der klassischen Verzierungen benachbarter älterer Gebäude in Chamonix darüber. Schließlich hatten wir einen Laden, auf den ganz Chamonix stolz sein konnte. Malinda, eine Fanatikerin, besteht darauf, dass wir beim Umbau aller von uns genutzten Gebäudes die Geschichte und Kultur seiner Umgebung beachten und es so umbauen, dass es weitere 100 Jahre überdauert. In modernen Städten wie in Japan, in denen es keine historischen Gebäude zum Restaurieren mehr gibt oder wo wir keine kurzen Mietverträge abschließen können, bleibt uns keine andere Wahl, als bei unseren ästhetischen Werten Kompromisse einzugehen.

Als Besitzer unserer eigenen Einzelhandelsgeschäfte haben wir gelernt, dass es sehr viel einträglicher ist, den Warenbestand schneller umzuschlagen, als hohe Gewinnmargen zu haben oder die Preise zu erhöhen. Das traf besonders dann zu, als wir hohe Zinsen auf unsere Kredite zahlen mussten. Im Gastronomiebetrieb können Sie viel Umsatz machen, indem Sie die Tische schneller wieder neu besetzen. Im Fluggeschäft müssen Sie die Maschinen voll belegt und möglichst immer in der Luft halten. Im Fachhandel möchten Sie aufgeweckte Käufer, die den Markt und seine Verbraucher kennen. Sie geben kleine, aber dafür häufigere Bestellungen bei Lieferanten auf. Und Sie verschwenden keine teure Verkaufsfläche für zusätzliche Bestände. Sie stellen die Produkte aus wie in einem Ausstellungsraum aus und lagern den Bestand im Keller oder einem nahe gelegenen Lagerraum.

Großhandel

Der größte Vorteil des Vertriebs über den Großhandel ist, dass es einen viel kleineren Einsatz verlangt, um Kunden zu erreichen, als beim Versandhandel oder unsere eigenen Einzelhandelsgeschäfte. Der Großhandel erreicht potenzielle Kunden da, wo sie leben, reisen und ihre Gebrauchsgüter einkaufen. Zudem verlagert er die Arbeit und den Aufwand, den der Verkauf an den Endkunden mit sich bringt, auf die Schultern des Händlers. Der Händler hat die Kontrolle über die Kundenbeziehung und wird damit zur Stimme Patagonias. Wie stellen wir dann sicher, dass die echte Patagonia-»Geschichte« in der Umsetzung nicht verloren geht?

Um unsere Botschaft zu vermitteln, müssen wir eine Partnerschaft mit unseren Händlern entwickeln. Diese Partnerschaft ähnelt der, die unsere Produktentwicklung und unsere Produktionsmitarbeiter mit Lieferanten und Auftragnehmern suchen. Der einzige Unterschied besteht darin, dass in diesem Fall der Großhandel von »Patagonia« der Lieferant ist. Warum sollten wir die Energie in die Entwicklung solcher Partnerschaften mit Händlern investieren, wenn dies mehr Zeit, Energie und Standhaftigkeit verlangt als die traditionelle halbjährliche »Jagd« nach neuen Händlern? Wäre es nicht leichter, jedes Jahr 100 oder 200 neue Händler aufzunehmen und einfach diejenigen wieder loszuwerden, die es nicht bringen?

Dies sind die Schlüsselvorteile, die eine funktionierende Partnerschaft mit wenigen guten Händlern mit sich bringt:

1. Wir müssen keine Anstrengung, Zeit und Geld aufwenden, um neue Händler zu finden.

2. Wir grenzen unsere Kreditrisiken ein.

3. Wir minimieren die juristischen Probleme, die mit der Beendigung eines Geschäftsverhältnisses zusammenhängen, dessen schlechter Service auf uns zurückfällt.

4. Wir entwickeln loyale Händler, die sich dem Sortiment verpflichten. Sie bieten entweder eine breite Produktpalette an oder führen im Fall eines kleinen Fachgeschäfts spezialisierte Waren.

5. Wir erhalten eine bessere Kontrolle über unser Produkt und unser Image.

6. Wir sind besser informiert über den Markt und unsere Produkte.

Unsere Händler ziehen ebenfalls Vorteile aus dieser Art der Beziehung:

1. Sie haben eine Produktlinie, die sich Jahr für Jahr verkauft.

2. Sie genießen Schutz vor Marktsättigung.

3. Sie haben eine stabile Preisstruktur.

4. Sie profitieren von unserer Erfahrung im Verkaufen, Merchandising und in der Präsentation der Produkte.

5. Sie sind Teil von Patagonias sich ergänzendem Marketing und Vertriebsprogramm.

Wir wussten in den ersten Jahren ganz genau, an wen wir Patagonia-Produkte verkaufen: an jedes Geschäft in den Staaten, das Chouinard Equipment für Alpinisten führte (Dies ging 1974 mit zwei Vorteilen: Mindestumsätze von 1.000 Dollar pro Jahr und ein Verkaufsteam, zu dem mindestens ein Bergsteiger zählte). Wir wussten, was wir verkauften: Die ursprüngliche Kollektion bestand aus Rugby-Shirt, Matrosenhemd, Stand Up Shorts und Chamonix-Tourenpullover. Und wir hatten eine einfache Strategie, die wir mit unseren Händlern teilten: so viel wie möglich verkaufen.

Die Händler mussten im Gegenzug Patagonia als echten Partner betrachten, und das schließt mehr ein als Vertrauen und Bereitwilligkeit. In den Vereinigten Staaten streben wir an, 20 bis 25 Prozent des Umsatzes eines Händlers zu bestreiten und/oder sein wichtigster oder zweitwichtigster Kleidungslieferant zu sein. Das etabliert eine De-facto-Partnerschaft. Sogar ein Händler mit starkem Ego, der »alles auf seine Weise tut«, wird jemandem zuhören, der 20 bis 25 Prozent dessen liefert, was er verkauft.

Für gewöhnlich wird ein zukünftiger Händler wissen wollen, warum und wie es seinem Geschäft nützen wird, wenn er mit uns eine gemeinsame Strategie etabliert. Er wird wissen wollen, wie er Umsätze steigern, neue Kunden anziehen und die Loyalität von vorhandenen Kunden vergrößern wird. Es sollte hier angemerkt werden, dass ein Händler, der ein Partner ist, ein wirklicher Partner sein muss, der selbst etwas beiträgt. Es gibt keine vorgefertigten oder schlüsselfertigen Patagonia-Handelsprogramme. Solch ein Programm verliert sein Leben und den Schwung in der Minute, in der ein Vertreter zur Tür hinausgeht. Wir arbeiten am erfolgreichsten mit dem Händler, der Zeit, Energie und Ideen investiert, um das Programm von Patagonia für sein Geschäft oder seine Kunden maßzuschneidern, der unser ständiges Engagement begrüßt und von unserer Erfahrung Gebrauch macht.

1985 hielt ich eine Rede über den düsteren Zustand der spezialisierten Outdoorbranche:

Die ersten Outdoorfachgeschäfte waren Eisenwarenhändler wie Gerry’s und Holubar, die sich auf Kletterausrüstung spezialisiert hatten. Für Skiausrüstungen gab es The Ski Hut in Berkeley und für Segler gab es natürlich Marineläden, die Lacke und Zubehör verkauften. Und dann kam der Rucksackboom der 1960er- und 1970er-Jahre. Alles, was Sie zum Bergsteigen oder für Rucksacktouren brauchten, konnten Sie von einem der 300 Backpackinggeschäfte in Amerika bekommen. Der Rucksacktourismus und das Klettern als Sportart erreichten ihren Höhepunkt 1972/73 und das Geschäft mit der Hartware (Schlafsäcke, Zelte, Seile und so weiter) begann zurückzugehen.

Ungefähr um diese Zeit war Chouinard/Patagonia eines der Unternehmen, die Händler davon überzeugten, auch in den Soft-Good-Bereich zu gehen – mit anderen Worten ihre Dollars in Bekleidung zu investieren. In den 1980er-Jahren glich dann die Lage ein bisschen dem Supermarkt der amerikanischen Mittelschicht. In Outdoorgeschäften können Sie unter einem Dach robuste Outdoorkleidung, Ausrüstung zum Kajakfahren und Bergsteigen und Qualitätsschlafsäcke kaufen. Das Ganze hat allerdings auch etwas vom »Nicht Fisch, nicht Fleisch«-Prinzip. Sie werden weder ein V-förmiges Slalom-Kajakpaddel mit 80 Grad, noch Thermoüberschuhe für Expeditionen oder für Klettertouren im Winter finden. Sie können eine Sonderbestellung aufgeben, aber die Lieferung wird sechs bis acht Wochen dauern. Bergsteigerausrüstung? Oh, die finden Sie an der Wand hinter den Schlafsäcken. Sie können ein 500-Dollar-Zelt bekommen, das an eine billige Eureka-Imitation erinnert, die Sie im Angel- und Jagdgeschäft für 200 Dollar kaufen können. Und wenn Sie ein bestimmtes Kleidungsstück von Patagonia wollen, liegt die Chance, dass es auf Lager ist, vermutlich bei 10 Prozent.

Sie erkennen, was passiert ist? Durch ein kleines bisschen hiervon und ein kleines bisschen davon haben sich diese Geschäfte zu nicht spezialisierten Läden entwickelt. Das wäre okay, wenn der durchschnittliche Outdoorgeschäftskunde einen durchschnittlichen Geschmack und eine durchschnittliche Mentalität hätte. Aber wir sprechen über kluge Menschen mit Geld und wenig Freizeit. Wenn es einen allgemeinen Charakterzug aller Outdoormenschen gibt, dann ist es die Tatsache, dass sie ihre Freizeit nicht damit verbringen wollen, ziellos einzukaufen. Wenn sie sich die Mühe machen, 20 Minuten zu einem Geschäft zu fahren, dann wollen sie bestimmte notwendige Sachen kaufen – und nicht wie der Kunde von Bloomingdale’s unterhalten werden. Und ich kann Ihnen sagen, dass diese Leute ziemlich sauer werden, wenn der Laden nicht das vorrätig hat, was sie wollen.

In den meisten Fällen ist der Verbraucher weit über die Kompetenz des durchschnittlichen Outdoorladens hinausgewachsen, der ihn bedienen will. Der Verbraucher wird dadurch gezwungen, über den Versandhandel zu kaufen. Oder er wird bei REls oder Cabella’s und anderen größeren Geschäften einkaufen, die eine größere Auswahl anbieten. Selbst die moderneren Kaufhäuser machen es in Sachen Verkaufspolitik und Verkauf von Lifestyle-Kleidung wie Rugby-Shirts und Daunenjacken besser. Das kleine Fachgeschäft hat oft nicht genug Raum oder Warenbestand, um ein Kleidungsgeschäft zu sein, und verfügt häufig nicht mehr über das Fachwissen, um ein gutes Bergsteigeroder Backpackinggeschäft zu sein. Im Großen und Ganzen haben wir eine Branche ohne Wachstum mit etwas größeren und progressiveren Geschäften, die gut laufen. Aber für die Mehrheit der Geschäfte geht es nicht weiter.

Was geschehen ist, seit ich diese Rede vor über 30 Jahren hielt, malt ein noch düstereres Bild für die Mehrheit kleiner Einzelhändler. Die Generation von Bergsteigern, Skifahrern und Fliegenfischern, die diese Fachgeschäfte in den 1960er- und 1970er-Jahren aufgebaut haben, sind ausgebrannt und haben sich entweder zurückgezogen oder sind dazu bereit. Ihre Kinder wollen den Laden nicht übernehmen, und da sich die Branche nicht mehr im Wachstum befindet, sind keine Käufer in Sicht. Die REls, Sportmarts und Decathlons (in Frankreich) greifen sich noch größere Anteile der Branche. Mit Mainstreamunternehmen wie Ralph Lauren, Tommy Hillfiger und Nike, die alle Gore-Tex-Mäntel und Daunenjacken herstellen, können Sie sich für den Mount Everest im Kaufhaus Macy’s ausstatten. Und mit einem schwarzgelben einteiligen Motorschlittenanzug von einem Billiganbieter sind Sie besser ausgestattet, als Edmund Hillary es 1953 war.

Da Patagonia keine Ambitionen hat, an Warenhäuser oder die riesigen Sportartikelketten zu verkaufen, ist unsere Händlerliste seit 1985 kleiner geworden. Die Situation für die spezialisierten Geschäfte der Outdoorbranche ist nicht gerade rosig, dennoch unterscheiden sich die Probleme und Lösungen nicht von anderen kleinen Einzelhandelsgeschäften weltweit, die dem Wettbewerb durch die Discounterisierung des Einzelhandels gegenüberstehen.

Bei so vielen Unternehmen mit Outdoorkleidung und ähnlich aussehenden Produkten aus den gleichen Materialien, genäht in denselben Fabriken und mit ähnlicher Qualität, die sich gegenseitig aus dem Geschäft drängen, kann es sich ein Kurzwarenladen mit 25 Stickern an der Tür wirklich nicht leisten, irgendein beliebiges Produkt umfassend zu führen. Ein Supermarkt kann vier Marken Speisesalz anbieten, aber ein kleiner Anglerladen kann es sich nicht leisten, vier oder fünf Fliegenfischruten zu führen. Es ist besser, sich auf ein paar Marken zu spezialisieren, von denen man überzeugt ist, und sich einen Namen damit zu machen, diese Marken im Sortiment zu haben.

Für konventionelle Geschäfte ist es wegen des E-Commerce, auf den die Kunden zugreifen können, noch schwieriger. Durch das Internet sind sie oft besser informiert als das Ladenpersonal und haben sich bereits eine breite Palette an Waren angeschaut. Gut geführt, kann ein Geschäft jedoch jene Leidenschaften beisteuern, die Träume am Leben halten. Wo würden die Angler, die gerade eine riesige Forelle im Slough Creek gefangen haben, denn damit prahlen, wenn es den örtlichen Anglershop nicht gäbe? Und wer würde beraten und die nächste Generation der Kletterer begeistern, wenn es das Geschäft für Kletterausrüstung nicht gäbe? Natürlich kann man online gehen, aber das persönliche Geben und Nehmen würde fehlen. Sich ein Surfvideo zu Hause auf Ihrem Fernseher anzuschauen ist nicht annähernd so aufregend, wie es sich in einem Surfgeschäft oder Kino zusammen mit vielen anderen begeisterten Surfern anzusehen.

Fachgeschäfte bieten die Möglichkeit, Produkte zu vergleichen, anzuprobieren, das Material zu fühlen und den Kunden Qualität von Mangelware unterscheiden zu lassen. Wenn Sie sich mit einem Verbraucher am Beginn seiner Reise zusammenschließen, können Sie einen loyalen, lebenslangen Kunden gewinnen.

Kundendienst im GPIW, dem ersten Patagonia-Einzelhandelsgeschäft, Ventura, Kalifornien. Tim Davis

Worn Wear Tour 2015, Smith Rock State Park, Oregon. Donnie Hedden

Das Reparaturzentrum im Patagonia-Store in Soho. Colin McCarthy

Reinhard Karl und die Skyline des Fitz Roy, die auf unserem Logo zu sehen ist, 1984. Luis Fraga

Marketingphilosophie

Seslbst wenn er sich dessen nicht bewusst ist, verbringt jeder Mensch sein ganzes Leben damit, ein persönliches Image zu schaffen und zu entwickeln, das andere wahrnehmen. Ein Unternehmen baut ebenfalls ein Image auf und entwickelt es. Das kann aus dem Unternehmenszweck, weshalb man überhaupt im Geschäft ist, resultieren oder aus den Geschäftstätigkeiten erwachsen oder vielleicht durch die Kreativität eines Werbespezialisten aus Einzelstücken zusammengesetzt sein. Das Image eines Unternehmens kann sich stark vom eigenen Selbstverständnis unterscheiden.

Unsere Branding-Bemühungen sind einfach: Wir sagen den Menschen, wer wir sind. Wir müssen keinen fiktiven Charakter wie den Marlboro-Mann schaffen oder eine unechte Kampagne zu verantwortungsbewusstem Engagement wie Chevrons »We agree«-Anzeige. Etwas Erfundenes zu schreiben ist so viel schwieriger, als bei der Realität zu bleiben. Erfindung bedarf der Fantasie und Kreativität. Etwas Nicht-Erfundenes sagt einfach die Wahrheit. Das soll nicht heißen, dass durch traditionelles Marketing erfundene Markenimages nicht erfolgreich sind. Warum sonst sollte ein intelligenter Mensch davon überzeugt werden, sich das Rauchen anzugewöhnen, obwohl es ihn umbringen kann? Warum sollte ein echter Mann Marlboro rauchen, aber keine Virginia Slims? Starke Aussagen, ja, aber täuschende.

Das Patagonia-Image entsteht unmittelbar aus den Werten, Outdoorbestrebungen und Leidenschaften seiner Gründer und Mitarbeiter. Obwohl es praktische und benennbare Aspekte hat, kann es nicht auf eine Formel gebracht werden. Tatsächlich würde eine Formel es zerstören, weil ein Großteil des Images auf Authentizität beruht. Ironischerweise liegt ein Teil der Authentizität von Patagonia darin, sich nicht an erster Stelle Gedanken darüber zu machen, ein Image zu haben. Ohne eine Formel ist der einzige Weg, ein Image zu erhalten, ihm zu entsprechen. Unser Image ist eine direkte Spiegelung dessen, wer wir sind und was wir glauben.

Was ist der Kern des Images von Patagonia? Wie werden wir von der Öffentlichkeit wahrgenommen? Vor allem sicher über unseren Ursprung als Schmiedewerkstatt, welche die beste Bergsteigerausrüstung der Welt herstellte. Der Glaube, die Einstellungen und die Werte jener unabhängigen Bergsteiger und Surfer, die dort arbeiteten, wurden die Basis für die Kultur von Patagonia. Und aus dieser Kultur entwickelte sich ein Image: authentisch, zum harten Kern gehörend, Qualitätsprodukte, die von Leuten gemacht wurden, die sie auch selbst nutzten.

Unser Image ist entstanden, um die Kultur einer neuen Generation von Bergsteigern, Trailrunnern, Fischern und Surfern einzubinden, welche versuchen, die beste Outdoorkleidung auf der Welt herzustellen.

Sie engagieren sich mit ihrem Herzblut für das Ursprüngliche, sowohl in der Natur als auch in den Sportarten, die sie ausüben. Sie halten weiterhin fest an bestimmten Werten und dem Glauben, die dem frischgebackenen Unternehmen der 1950er-Jahre innewohnten, haben aber noch etwas anderes mitgebracht: die Bereitwilligkeit, einen klaren Standpunkt bei Umweltproblemen zu vertreten.

Die Tatsache, dass wir Kleidung für eine Vielzahl von Outdooraktivitäten herstellen, ist ein großer Vorteil für uns gewesen. Wir haben größere, breitere Zukunftsaussichten, als wenn wir Kleidung nur für einen Markt herstellen würden, wie es bei unserer ursprünglichen Linie für das Bergsteigen der Fall war.

Das Image von Patagonia ist eine menschliche Stimme. Es drückt die Heiterkeit von Menschen aus, welche die Welt lieben, die leidenschaftlich in ihrem Glauben sind und die Zukunft gestalten wollen. Es wird nicht herausgeputzt und es wird seine Menschlichkeit nicht aufs Spiel setzen. Das bedeutet, dass es anecken und begeistern wird.

Es ist wichtig, unser Image zu kontrollieren – nicht nur durch das, was wir tun, die Produkte, die wir verkaufen, und indem wir unserer Vergangenheit gerecht werden, sondern auch dadurch, wie wir über die normalen Geschäftskanäle des Marketings und über den Verkauf unserer Produkte wahrgenommen werden. Ich habe diesen Aspekt in vier Gebiete unterteilt.

Die ganze Geschichte erzählen

Viele Unternehmen kommunizieren mit ihren Kunden in erster Linie durch Werbung. Das fesselt vorübergehend ihre Aufmerksamkeit, kann sie aber nicht halten. Ein flüchtiger Blick – und sie sind zurück bei dem Artikel, den sie lesen, der Show, die sie sehen, einer anderen Anzeige oder dem Stummschaltknopf. Man sagt, dass ein Fernsehzuschauer dieselbe Anzeige sieben- oder achtmal sehen muss, bevor sie sich festzusetzen beginnt.

So wie Patagonia Produkte für eine tiefgründigere, weniger flüchtige Erfahrung der Welt und ihrer unberührten Orte kreiert, muss unser Image eine Zuflucht und Alternative zur virtuellen Welt der schnell wechselnden, den Geist streifenden (und abstumpfenden) Bilder und Töne vermitteln. Um unsere ganze Geschichte zu erzählen, brauchen wir die ungeteilte Aufmerksamkeit des Kunden. Unsere Kunden sind Leser und ein Katalog war das vorrangige Mittel, unsere Geschichten zu kommunizieren. Ein Katalog hat den Vorteil, für sich zu sprechen, Inhalte zu transportieren, und birgt Überraschungen beim Umblättern der Seiten.

Das erste Ziel des Katalogs ist, eine besondere Einstellung zum Leben zu vermitteln und zu fördern. Das bestärkt das Image. Die grundlegenden Lehren dieser Philosophie bestehen aus einer großen Wertschätzung der Umwelt und einer starken Motivation zu helfen, die Umweltkrise zu lösen; der leidenschaftlichen Liebe zur naturgegebenen Welt; einer gesunden Skepsis gegenüber Autorität; der Liebe zu schwierigen, Muskelkraft erfordernden Sportarten, die Übung und Können verlangen; Verachtung für motorisierte Sportarten wie Motorschlittenoder Wasserskifahren; einer Neigung zu verrücktem, häufig selbstironischem Humor; Respekt für und Lust auf das echte Abenteuer (am treffendsten definiert als eine Reise, von der Sie möglicherweise nicht lebend zurückkommen – und sicher nicht als dieselbe Person) und der Überzeugung, dass weniger mehr ist (bei Design und Konsum).

Freunde und Nachbarn standen Modell für Bunting-Jacken im Katalog von 1980. Witzigerweise wurde die kamelfarbene Jacke, die sie trägt, 2005 in Japan über eBay für 4.000 Dollar angeboten. Rick Ridgeway

Der Katalog ist unsere Bibel für jede Verkaufssaison. Jedes andere Medium, das wir verwenden, um unsere Geschichte zu erzählen – von der Website über Warenauszeichnungen, Einzelhandelsdisplays, Pressemitteilungen bis zu Videos –, baut auf dem Katalog und seinen bildhaften und redaktionellen Standards auf.

Fotografie

Im Rückblick auf die frühen Kataloge von Patagonia finde ich es wirklich peinlich, wie »kitschig« die Fotos aussehen. Da wir uns echte Models oder Berufsfotografen nicht leisten konnten, setzten wir unsere Freunde ein, stellten sie in dämliche Posen und knipsten ein Foto. Ziemlich schlecht, aber alle Kataloge oder Anzeigen sahen damals so aus.

Eines Tages, während ich mit meinem Freund Rick Ridgeway surfte, kam mir eine Idee. Ich sagte ihm, dass ich anfangen würde, die Kleidung ohne Menschen zu fotografieren und wir von unseren Kunden geschossene Fotos sammeln sollten. Aufnahmen mit echten Leuten, die nicht gestellt waren. Wir setzten eine Notiz in unseren Katalog und baten unsere Kunden, mit der Kamera einen echten Patagoniac »einzufangen«. Wir wurden mit Fotoeinsendungen überschwemmt und mussten eine Fotoabteilung mit Ricks Frau Jennifer als Verantwortliche und Redakteurin schaffen.

Ein Foto einer echten Bergsteigerin bei einem echten Felsaufstieg, die ein bisschen Haut zeigt, kann viel erotischer sein als ein halb nacktes namenloses New Yorker Model, das als Bergsteigerin posiert. Zusätzlich ist es ehrlicher und Aufrichtigkeit ist etwas, wonach wir in unserem Marketing und bei der Fotografie streben. Deshalb wählen wir unsere Fotos äußerst sorgfältig aus.

Das bedeutet, dass wir viele Fotos ablehnen. Wir stecken einen Bantuhäuptling nicht für einen Fototermin in eine Pile-Jacke, wenn es nicht wirklich seine Jacke ist. Das wäre herablassend. Wir drucken keine Schnappschüsse von bleichgesichtigen Rucksacktouristen, die an einem Herbstwochenende über den Appalachian Trail stapfen. Das ist zu sicher. Wir zeigen keine Bergsteiger mit vorgestrecktem Kinn, die eine Fahne oben auf die vom Wind gepeitschte Spitze setzen. Das ist zu erobernd.

Wir haben gezeigt – und werden das weiterhin zeigen –, wie Bergsteiger ein Picknick auf der Motorhaube eines rostigen Chevys an der Basis eines Aufstiegs machen; Reisende, die von Booten am Land gehen; eine vergammelte Angelhütte in Belize; ein euphorischer Skifahrer, der mit seinem Gesicht im frischem Pulverschnee gelandet ist; eine Galapagos-Schildkröte, die eine Pile-Jacke von der Wäscheleine neben einem Zelt reißt; eine Skulptur, die aus dem Abfall auf einem Gletscher über Chamonix gemacht wurde; erschöpfte Matrosen unter Deck auf einem Transpac-Boot; ein Mechaniker, der das Kugelgelenk von einem viel gefahrenen Lastwagen schmiert; ein Seebiologe, der einen Vogel in der Natur beringt; Julia Butterfly Hill, die ihre Redwood-Bäume schützt, und Skifahrer in ihrem Back Bowl Camp, die Eisskulptur-Fernsehen »gucken«.

Vor vielen Jahren haben wir damit begonnen, Fotos von realen Menschen bei realen Ereignissen zu verwenden und Bildunterschriften darunterzusetzen. Diese Vorgehensweise wird mittlerweile von jedem Outdoorkatalog in der Branche kopiert.

Wingsuit-Test in frühen Jahren, Joshua Tree National Park, Kalifornien. Greg Epperson

Ein abgeschiedenes Plätzchen an einem ruhigen Abend. Cañón El Tajo, Mexiko. Greg Epperson

Der letzte Strohhalm. Meredith Wiltsie repariert den verdammten Auspufftopf auf dem Weg zu den Ruby Mountains, Nevada. Gordon Wiltsie

John Sherman genießt ein Coopers Best Extra Stout auf der »Lord of the Rings«-Route auf dem Mount Arapiles, Australien. John Sherman Collection

Einige unserer Kunden tragen ihre Kleidung von Patagonia so lange, bis es fast unanständig wird, sie weiter zu tragen. Kathy Metcalf

Léa Brassy startet den Tag im warmen Wasser von Französisch-Polynesien. Vincent Colliard

Von Anfang an haben wir in unserem Katalog versucht, Frauen und Männer gleichermaßen abzubilden. Wenn wir Frauen beim Klettern zeigten, dann beim Vorstieg. Rick Ridgeway

Texte

Seit den Tagen von Chouinard Equipment sind unsere Textstandards hoch gewesen. Da wir uns immer von anderen unterschieden haben, war es noch wichtiger, unsere eigene Geschichte klar zu erzählen. Wir haben Text verwendet, um Ideen zu diskutieren sowie Produkte zu verkaufen. Wir haben zwei grundlegende Arten von Text: persönliche Geschichten, die einen unserer Werte illustrieren oder eine Naturschutzbewegung fördern, und beschreibende Texte, die Produkte verkaufen.

Der Beitrag über Clean Climbing im Chouinard-Equipment-Katalog von 1972 ermunterte nicht nur Bergsteiger dazu, »clean« zu klettern, sondern es war auch der erste Text, der jemals darüber geschrieben wurde, wie man die neuen Keile verwendet. Infolgedessen verkümmerte das Felshakengeschäft von Chouinard Equipment und das Keilgeschäft explodierte gewissermaßen über Nacht. Dass der Katalog im American Alpine Journal als Bergsteigerbuch bewertet wurde, zeigt, dass sein Einfluss weit über eine Geschäftsstrategie hinausging. Ein Editorial mit dem Titel »Realitätscheck« erinnerte Kunden 1991 daran, dass jedes Produkt, das wir herstellen, Umweltschäden verursacht, und forderte die Menschen auf, überlegter und weniger zu kaufen.

Kataloge von Patagonia haben »Erfahrungsberichte gedruckt«, kurze Beiträge über Erlebnisse in freier Wildbahn von Schriftstellern und Freunden wie Paul Theroux, Tom Brokaw, Gretel Ehrlich, Rick Ridgeway und Terry Tempest Williams. Wir haben unter anderen Bill McKibben, Vandana Shiva, Sue Halpern, Carl Safina und Jared Diamond beauftragt, Essays über die Umwelt zu schreiben, und diese gedruckt.

Einige Geschichten sind leichter zu erzählen, eingängiger oder unmittelbarer als andere. Wenn Sie einem Elternteil sagen würden, dass der Genuss von lokalem Trinkwasser für ihre Kinder nicht unbedenklich ist, würden Sie sofort einen Skandal auslösen. Aber sagen Sie denselben Personen, die in einer landwirtschaftlichen Region leben, in der mit intensivem Einsatz von Schädlingsbekämpfungsmitteln gearbeitet wird, dass in einer Langzeitstudie hier unerklärliche Krebscluster bei Kindern festgestellt wurden, dann fällt die Reaktion weniger heftig aus. Diese Geschichte ist emotional weniger direkt und verlangt mehr Anstrengung und Tiefe beim Erzählen.

Produkttexte liefern die notwendigen Tatsachen über Materialdetails und den Einsatzbereich und unterstützen auch einige der subtileren, in den Fotografien steckenden Aussagen im Hinblick auf das, was wir uns beim Sport und im Leben erträumen. Unsere Ansprüche in Sachen Richtigkeit und Ehrlichkeit sind sehr hoch. Wir haben keine Angst, Stellung zu beziehen oder angegriffen zu werden, was wiederum umso mehr dafür spricht, die Tatsachen korrekt wiederzugeben.

Was den Stil betrifft, schreiben wir, als ob wir Kunden wären. Da wir in der Tat immer noch zu unseren eigenen besten Kunden gehören, ist das nicht allzu schwierig. Den kleinsten gemeinsamen Nenner zu finden ist für uns keine zufriedenstellende Kommunikationsgrundlage. Wir sprechen mit jedem Kunden so, wie wir behandelt werden wollen: als eine engagierte, intelligente, vertrauenswürdige Person.

Da unser Direktvertrieb zunehmend stärker über E-Commerce als über Einzelhandelsgeschäfte oder Bestellungen per Versandhandel läuft, nutzen wir eine breitere Palette an Kommunikationsmethoden, um unsere Botschaften zu verbreiten. Mittlerweile haben wir eine Buchabteilung (Patagonia Books), die Bücher über Umwelt, Sportarten, die wir abdecken, und unsere Ambassadors führt. Wir produzieren zu diesen Themen auch Filme, und die Patagonia-Website (Patagonia.com) ist voller Videos und Produktinformationen. Besonders Social Media ist ein wirkungsvolles Mittel.

Dieselben Qualitätskriterien, die wir für unsere Kataloge anlegen, nutzen wir auch für die anderen Kommunikationsformen.

Werbung

Branding sagt den Menschen, wer wir sind. Werbung verkauft den Menschen unser Produkt. Unsere Promotionsbemühungen beginnen mit dem Produkt.

Ein neues Produkt, vor allem eines, das sich so gravierend von allem da draußen unterscheidet, dass der Kunde nicht einmal weiß, dass es existiert, oder sich darüber bewusst ist, dass er es braucht, muss beworben werden. Als wir bei Chouinard Equipment von Kletterhaken zu Keilen wechselten, als wir neue Eiskletterwerkzeuge schufen, mussten wir nicht nur eine Gebrauchsanweisung verfassen, sondern auch das Buch Eisklettern.

Es ist einfach, ein alles veränderndes Produkt zu bewerben, weil es keine Konkurrenz gibt und man großartige Geschichten zu erzählen hat. Wenn wir mit einem Produkt herauskommen, das schwer zu bewerben ist, dann liegt es vielleicht daran, dass es sich nicht von anderen unterscheidet und wir es vielleicht gar nicht herstellen sollten.

Wir haben drei grundsätzliche Richtlinien für alle Werbungsaktivitäten von Patagonia, sowohl innerhalb als auch außerhalb der Katalogseiten:

1. Unser Ziel soll sein, zu begeistern und zu erziehen, anstatt zu promoten.

2. Wir möchten Vertrauenswürdigkeit lieber verdienen, als sie kaufen. Die besten Quellen für uns sind die mündliche Empfehlung von einem Freund oder eine positive Darstellung in der Presse.

3. Anzeigen zu schalten gilt bei uns als letzter Ausweg und dann nur in speziellen Sportmagazinen.

Wir haben bestimmte Vorstellungen von unseren Kunden – nicht nur, dass sie intelligent sind. Wir nehmen an, dass sie nicht aus Vergnügen einkaufen, dass sie nicht darauf aus sind, ein Leben »zu kaufen«; wir denken, dass sie ihr Leben vertiefen und vereinfachen wollen, statt es zu verschwenden, und dass sie es satthaben, das Ziel aggressiver Werbung zu sein, oder diese ihnen zumindest gleichgültig ist. Wir wissen von Kunden und von uns selbst, dass der am meisten geschätzte Rat, den wir erhalten können, von einem zuverlässigen Freund kommt. An nächster Stelle respektieren wir die Meinungen von Profis oder Experten wie Outdoorlehrern, Bergführern oder Angel-Trainer.

Die Profis leben und arbeiten jeden Tag in ihrer Kleidung. Deshalb haben wir schon immer ein Profi-Kundenprogramm angeboten und verkaufen Kleidung mit einem Preisnachlass an Outdoorprofis in unterschiedlichen Bereichen. Wir arbeiten mit verschiedenen Gruppen, von Skipatrouillen in anspruchsvollen Gebieten wie Jackson Hole und Telluride über Flussführer im Grand Canyon, Kletterer, die sich an den Trango Towers in Pakistan versuchen, bis zu Gruppen, die an Umweltproblemen arbeiten.

Wir stellen auch Ausrüstungen und manchmal finanzielle Unterstützung zur Verfügung, damit hervorragende Bergsteiger, Surfer und Ausdauerathleten unsere Kleidung tragen und uns Feedback und Hilfe bei Designfragen geben. Sie beraten unsere Einzelhandelsmitarbeiter darin, wie man unsere technischen sportspezifischen Produkte verkauft, nehmen an Verkaufssitzungen teil und dienen allgemein als Botschafter (sogenannte Ambassadors) für das Unternehmen. Das fällt bei Messen oder Verbraucherevents positiv auf Patagonia zurück und hilft, die Mundpropaganda zu intensivieren. Wir hinterlassen wirklich Spuren mit dieser Politik. Unsere Ambassadors werden beispielsweise nicht dafür bezahlt, wie viele Coverfotos, auf denen sie Kleidung mit unserem Firmenlogo tragen, mit ihnen entstanden sind.

Je unabhängiger der Außenstehende ist, der Ihr Unternehmen oder Ihre Produkte lobt, desto größer die Vertrauenswürdigkeit. Wenn wir über uns selbst mit unseren Eltern am Telefon reden, ist das fein, aber in jeder anderen Situation hat das Wort eines außenstehenden Nachrichtenüberbringers mehr Gewicht.

Redaktionelle Beiträge sind ebenfalls wichtig. Im Bereich Pressearbeit tätige Firmen werden Ihnen bestätigen, dass ein positiver, unabhängiger Presseartikel den gleichen Wert hat wie eine drei- bis achtmal so große bezahlte Anzeige. Wir haben mit einer konservativeren Eins-zu-eins-Formel berechnet, dass wir 1994 – das Jahr, in dem wir Synchilla-Fleece aus recycelten Plastikflaschen herausbrachten – kostenlose Werbung in der Presse im Wert von fünf Millionen Dollar für das Unternehmen generierten.

Unser Ansatz bei Pressearbeit ist aggressiv: Wenn wir eine Neuigkeit mit Nachrichtenwert haben, spielen wir sie aus. Wir arbeiten hart, um unsere Geschichten bei Journalisten anzubringen, ob über neue Produkte, unsere Standpunkte bei Umweltproblemen oder unser Kinderbetreuungsprogramm. Aber wir erstellen keine Hochglanz-PR-Kits oder schmeißen ausgefeilte Pressepartys bei Messen. Unserer Auffassung nach bekommt man Presse vor allem dann, wenn man wirklich etwas zu sagen hat.

Als glaubwürdige Informationsquelle rangiert Werbung ganz weit hinten. Was sich für uns am meisten rentiert, sind bezahlte Ankündigungen für die Eröffnung eines neuen Stores oder die Schaffung von Umweltbewusstsein für ein spezifisches Problem – zum Beispiel die Gründe, um einen Damm an einem bestimmten Fluss abzureißen. Wir verwenden gelegentlich Anzeigen, um die Marke zu unterstützen, hauptsächlich in Special-Interest-Medien mit geringer Auflage. Insgesamt schalten wir viel weniger Anzeigen (normalerweise weniger als 1 Prozent des Umsatzes) als die meisten Outdoorunternehmen, ganz zu schweigen von Bekleidungsunternehmen. Anzeigen müssen schnell einen zeitgemäßen Eindruck vermitteln. Alle unsere üblichen Standards für Fotos und Inhalt gelten weiterhin. Das Foto einer Patagonia-Anzeige ist häufig das beste in der ganzen Zeitschrift.

Gerry Lopez genießt den morgendlichen Pulverschnee auf dem Mount Bachelor, Oregon. Andy Tullis

Von Tin Shed Ventures’ (s. S. 236) unterstützt. Die »Bureo boys« stellen Skateboard Decks aus ausgemusterten Fischernetze her. Kevin Ahearn

Finanzphilosophie

»Wem gegenüber sind Firmen wirklich verantwortlich? Ihren Kunden? Aktionären? Mitarbeitern? Wir würden behaupten, keinem davon. Im Wesentlichen sind Unternehmen für ihre Ressourcenquelle verantwortlich. Ohne eine gesunde Umwelt gibt es keine Aktionäre, keine Mitarbeiter, keine Kunden und kein Geschäft.«

—Aus einer Anzeigenreihe, die wir 2004 geschaltet haben

Wir sind ein produktgesteuertes Unternehmen. Das bedeutet, dass das Produkt an erster Stelle steht und dass das Unternehmen existiert, um unsere Produkte herzustellen und zu unterstützen. Das unterscheidet sich von einem Vertriebsunternehmen, dessen primäre Sorge nicht das Produkt, sondern eher der Service ist.

Wenn Sie einige Unternehmen näher betrachten, werden Sie überrascht sein, dass nicht alle im Geschäft sind, um ein greifbares Produkt oder eine Dienstleistung zu erzeugen. Das wahre Produkt kann das Unternehmen selbst sein, das nur aufgebaut wird, um eines Tages verkauft zu werden.

In einem Aktienunternehmen kann das Produkt die Aktie sein, weil alle Entscheidungen, die vom CEO und den anderen internen Aktionären oder durch Inhaber von Aktienoptionen und dem Aufsichtsrat getroffen werden, nicht für das langfristige Wohlergehen des Unternehmens getroffen werden, sondern um den Aktienpreis hochzuhalten, bis die Direktoren Kasse machen können. Das kann zur Bilanzfälschung führen, was häufig der einzige Weg ist, jedes Quartal »Gewinne« oder Wachstum aufzuweisen, und sorgt für Verwirrung in dem Unternehmen darüber, warum es im Geschäft ist.

Unsere Unternehmensphilosophie sagt nichts über einen Gewinn aus. Tatsächlich denkt unsere Familie, dass unser Endergebnis der Nutzen ist, den das Geschäft im Laufe des Jahres vollbracht hat. Allerdings muss ein Unternehmen gewinnbringend sein, um im Geschäft zu bleiben und alle seine anderen Ziele zu erfüllen. Wir betrachten Gewinn als ein Vertrauensvotum, mit dem unsere Kunden das gutheißen, was wir tun.

Mit dem dritten Teil unserer Unternehmensphilosophie: »Inspiriere andere, unserem Beispiel zu folgen, um Lösungen zur aktuellen Umweltkrise zu finden«, tragen wir die Verantwortung, als Beispiel voranzugehen. Wenn wir in Amerika als Vorbildunternehmen wahrgenommen werden wollen, müssen wir gewinnbringend sein. Kein Unternehmen wird uns respektieren, egal, wie viel Geld wir spenden oder wie viel Aufmerksamkeit wir erhalten, egal, ob wir eines der »100 besten Unternehmen« sind, wenn wir nicht profitabel sind. Es ist in Ordnung, exzentrisch zu sein, solange Sie reich sind; sonst sind Sie einfach nur verrückt.

Bei Patagonia ist Gewinn zu machen nicht das Ziel. Denn der Zen-Meister würde sagen, dass Gewinne geschehen, »wenn Sie alles andere richtig machen«. In unserem Unternehmen steckt hinter »Finanzwesen« viel mehr als nur das Verwalten des Geldes. Es hat in erster Linie die kunstvolle und führungspolitische Aufgabe, traditionelle Finanzierungsansätze in einem Geschäft auszugleichen, das alles andere als traditionell ist. In vielen Unternehmen wackelt der Schwanz (Finanzabteilung) mit dem Hund (Unternehmensentscheidungen). Wir bemühen uns, die Finanzierung von Umweltaktivitäten mit dem Wunsch zu vereinen, das Geschäft für weitere 100 Jahre fortzusetzen.

Unsere Philosophie besagt nicht, dass die Finanzsituation die Wurzel des ganzen Geschäfts ist. Eher ergänzt sie alle anderen Bereiche des Unternehmens. Wir erkennen, dass unsere Gewinne direkt an die Qualität unserer Arbeit und unseres Produktes gekoppelt sind. Ein Unternehmen, das Qualität nicht ernst nimmt, wird versuchen, Gewinne durch Kostenreduzierungen zu maximieren, die Umsätze durch die Schaffung einer künstlichen Nachfrage zu steigern und seinen Mitarbeitern einzuhämmern, härter zu arbeiten.

Im Direktvertrieb machen Sie nicht automatisch mehr Umsatz, indem Sie Ihre Katalogseiten oder Ihre Schaufenster im Einzelhandel mit mehr Produkten vollstopfen. Eine qualitative Präsentation der Produkte wird immer mehr einbringen als »Unordnung«. Wir erkennen, dass wir den größten Gewinn machen, indem wir an unsere loyalen Kunden verkaufen. Ein loyaler Kunde wird neue Produkte mit geringen Vertriebsanstrengungen kaufen und wird es allen seinen Freunden erzählen. Ein Verkauf an einen loyalen Kunden ist unter dem Strich sechs- bis achtmal mehr wert als ein Verkauf an einen anderen Kunden.

Wir glauben, dass Qualität kein Luxus mehr ist. Sie wird vom Verbraucher gesucht und erwartet. Das Strategic Planning Institute hat beispielsweise seit Jahren Daten über die Leistung von Tausenden von Unternehmen gesammelt. Es veröffentlicht einen jährlichen Bericht mit dem Titel PIMS (Profit Impact of Market Strategy – Gewinneinfluss der Marktstrategie). Dieser Bericht zeigt ganz klar, dass Qualität, und nicht der Preis, die höchste Korrelation mit dem Geschäftserfolg hat. Tatsächlich hat das Institut herausgefunden, dass Unternehmen mit einem guten Ruf in Sachen Produkt- und Servicequalität einen zwölfmal höheren durchschnittlichen Return on Invest haben als ihre Mitbewerber mit niedrigerer Qualität und niedrigeren Preisen.

Wann immer wir mit einer Reihe von Geschäftsentscheidungen konfrontiert sind, lautet die Antwort nahezu immer, die Qualität zu erhöhen. Wenn wir eine Entscheidung treffen, weil es das Richtige für unseren Planeten ist, dann ist es am Ende auch gut für das Geschäft.

An den schlimmsten Tagen während der letzten Rezession hielt ich eine Rede vor Führungskräften der Surfbranche. Ich sprach über unsere ausschließliche Verwendung von Biobaumwolle und dem Bereinigen unserer gesamten Lieferkette. Der CEO eines der größten Surfunternehmen sagte, dass sie ein paar T-Shirts und Hüte aus Biobaumwolle hergestellt hätten, aber damit aufhören mussten, als die Rezession kam. Ich fragte ihn, wie seine Verkäufe liefen, und er antwortete, dass sie um 20 Prozent zurückgegangen seien. Ich erwiderte, dass unsere in dem Jahr um 30 Prozent gestiegen seien. Sein Unternehmen und andere aus der Surfbranche können sich kaum noch behaupten, weil sie nicht verstanden haben, dass ihre jungen Kunden anders sind.

Rücksendungen und schlechte Qualität in der Herstellung kosten jedes Jahr Millionen von Dollar (wir wissen, dass uns 1988 jede Rückgabe bei der Bearbeitung im Durchschnitt 26 Dollar kostete, und diese Zahl ist weiter gestiegen). Aber was sind die Kosten eines unzufriedenen Kunden? Kürzlich fand eine weltweite Untersuchung von Kunden heraus, dass nur 14 Prozent der Amerikaner bereit waren, sich bei einem Problem mit dem Unternehmen in Verbindung zu setzen. In Europa war die Zahl kleiner als 8 Prozent und in Japan nur 4 Prozent. Entsprechend zeigen andere Studien, dass die Hälfte bis zu einem Drittel der Kunden, die Probleme gehabt haben, nie wieder etwas von diesem Unternehmen kaufen werden.

KAUF DIESE JACKE NICHT

»Kauf diese Jacke nicht«-Anzeige

Es ist der Black Friday, der Tag des Jahres, an dem der Handel von Rot zu Schwarz übergeht und anfängt tatsächlich zu verdienen. Aber der Schwarze Freitag und die Kultur des Konsums, die er widerspiegelt, treibt die Ökonomie der natürlichen Systeme, auf die alles Leben aufbaut, gewaltig in die roten Zahlen. Wir verbrauchen derzeit das Anderthalbfache an Ressourcen des einzigen Planeten, den wir haben. Da Patagonia lange im Geschäft bleiben- und eine Welt hinterlassen möchte, die für unsere Kinder bewohnbar ist – möchten wir das Gegenteil dessen tun, was alle Geschäfte heutzutage machen. Wir bitten Sie, weniger zu kaufen und gründlich nachzudenken, bevor Sie auch nur einen Groschen für diese Jacke oder irgendetwas anderes ausgeben. Der Konkurs der Umwelt kann genauso wie der Konkurs eines Geschäfts schleichend beginnen und dann ganz plötzlich eintreten. Dem sehen wir entgegen, wenn wir nicht einen Gangz zurückschalten und den bereits angerichteten Schaden rückgängig machen. Uns gehen frisches Wasser, Mutterboden, Fischgründe und Sumpfgebiete aus – sämtliche natürlichen Systeme und Ressourcen, auf denen die Wirtschaft und das Leben, auch unser eigenes, basieren.

Die Umweltkosten für alles, was wir produzieren, sind erstaunlich. Betrachten Sie die gezeigte R2 JacketJacke, einer unserer Verkaufsbestseller. Für ihre Herstellung sind 135 Liter Wasser erforderlich, genügend, um den täglichen Bedarf (drei Liter am Tag) von 45 Menschen zu decken. Der Weg vom Rohmaterial aus 60 Prozent Recycling-Polyester bis zu unserem Lager in Reno verursacht einen CO2-Ausstoß von 9 Kilogramm, was dem Gewicht von 24 fertigen R2-Jacken entspricht. Und bis zu ihrer Ankunft in Reno hat jede Jacke insgesamt knapp zwei Drittel ihres Eigengewichts an Abfall hinterlassen.

Und das ist eine Jacke aus zu 60% recyceltem Polyester, nach hohen Standards gestrickt und genährt; sie ist außergewöhnlich strapazierfähig, sodass Sie sie nicht so schnell austauschen müssen. Und wenn sie das Ende ihres nützlichen Lebens erreicht, nehmen wir sie zurück, um sie zu einem genauso wertvollen Produkt zu recyceln. Aber auf all die Dinge, die wir herstellen und die Sie kaufen können, trifft zu, dass ihre ökologischen Kosten höher sind als ihr Preis.

Es muss viel getan werden, und für jeden von uns gibt es viel zu tun. Kaufen Sie nicht, was Sie nicht brauchen. Überlegen Sie zweimal, bevor Sie etwas kaufen. Gehen Sie auf patagonia.com/ CommonThreads oder scannen Sie den QR-Code unten ein. Verpflichten Sie sich zur Mitwirkung an der Common Threads Initiative und schließen Sie sich uns bei den fünf Punkten der Common Threads Initiative an, um eine nachhaltige Welt zu schaffen, in der wir uns nur das nehmen, was die Natur ersetzen kann.

COMMON THREADS INITIATIVE

REDUZIEREN

WIR produzieren nützliche Artikel, die lange halten

SIE kaufen nicht, was Sie nicht brauchen

REPARIEREN

WIR helfen Ihnen, Ihre Patagonia Artikel zu reparieren

SIE verpflichten sich, auszubessern, was kaputt ist

WEITERVERWENDEN

WIR helfen, ein Zuhause für Patagonia-Artikel zu finden, die Sie nicht länger brauchen

SIE verkaufen oder geben den Artikel weiter*

RECYCELN

WIR nehmen verschlissene Patagonia Artikel zurück

SIE verpflichten sich, Ihre Artikel nicht über die Deponie oder Müllverbrennungsanlage zu entsorgen

UMDENKEN

GEMEINSAM stellen wir uns eine Welt vor, in der wir uns nur das nehmen, was die Natur ersetzen kann.

* Wenn Sie Ihr gebrauchtes Patagonia Produkt auf eBay verkaufen und den Common Threads Initiative Pledge nehmen, setzen wir Ihr Produkt ohne weitere Kosten für Sie auf patagonia.com.

Wir sind ein Unternehmen in Privatbesitz und haben nicht den Wunsch, das Unternehmen zu verkaufen oder Anteile an externe Kapitalanleger abzugeben, und wir wollen uns nicht fremdfinanzieren. Außerdem haben wir keine Ambitionen, Patagonia über den spezialisierten Outdoormarkt hinaus auszuweiten. Wie reagiert unsere Finanzlage auf dieses eindeutige Diktat?

Zuallererst, indem wir nur mit einer »natürlichen Rate« wachsen. Wenn unsere Kunden uns sagen, dass sie frustriert sind, weil sie unsere Produkte nicht kaufen können, da sie ständig ausverkauft sind, dann müssen wir mehr herstellen – und das führt zu »natürlichem Wachstum«. Wir schaffen keine künstliche Nachfrage nach unseren Produkten, indem wir in Vanity Fair, GQ oder auf Bussen in Innenstädten inserieren, in der Hoffnung, Kinder dadurch zu veranlassen, ihre schwarzen Daunenjacken von uns zu kaufen statt von The North Face oder Timberland. Wir wollen Kunden, die unsere Kleidung brauchen und sie sich nicht nur wünschen.

Wir wollten nie ein großes Unternehmen sein. Wir wollen das beste Unternehmen sein. Und es ist leichter zu versuchen, das beste kleine Unternehmen zu sein als das beste große Unternehmen. Wir müssen Selbstdisziplin üben. Das Wachstum in einem Teil des Unternehmens muss möglicherweise geopfert werden, um Wachstum in einem anderen zu erlauben. Es ist auch wichtig, dass wir eine klare Vorstellung davon haben, wo die Grenzen zu diesem »Experiment« liegen, und innerhalb dieser Grenzen zu bleiben. Denn je früher wir uns darüber hinauslehnen, umso schneller stirbt der Typ Unternehmen, der wir sein wollen.

Langsames Wachstum oder kein Wachstum bedeutet, dass wir jedes Jahr effizienter werden müssen, sodass Gewinne entstehen können. Im Unterschied zu der Regierung können wir uns nicht auf eine expandierende Wirtschaft verlassen, um das Fett »zu verbrennen«. Es ist für ein Unternehmen leichter, Gewinn zu machen, wenn es um 10 oder 15 Prozent pro Jahr wächst. Wir sind in Jahren gewinnbringend gewesen, in denen wir nur um wenige Prozente gewachsen sind, indem wir die Qualität unseres Produktes verbesserten, die Leistungsfähigkeit unserer betrieblichen Prozesse maximierten und innerhalb unserer Mittel lebten.

Unser Pessimismus über die Zukunft einer Weltwirtschaft, die auf beschränkten Ressourcen und endlosem Verbrauchen und Entsorgen von häufig nicht gebrauchten Waren basiert, ist ausschlaggebend für unseren Wunsch, nicht fremdfinanziert zu sein. Unser Ziel ist es, überhaupt keine Schulden zu haben.

Ein Unternehmen mit geringen Schulden oder mit Geld in der Kasse kann Gelegenheiten nutzen, wenn sie sich bieten, oder in ein Start-up investieren, ohne sich weiter zu verschulden oder externe Kapitalanleger finden zu müssen.

In einer Zeit, in der Veränderungen so schnell geschehen, muss ein strategischer Plan mindestens jedes Jahr aktualisiert werden. Viele japanische Unternehmen arbeiten nicht mit jährlichen Budgets, sie planen ein neues Budget alle sechs Monate. In unserem Fall wäre ein unflexibler Plan die schlimmste Form von zentraler Planung. Er baut eine bestimmte Starrheit, eine bestimmte Bürokratie ein, die sich ändernde Realitäten nicht wahrnimmt. Ein Budget kann eine wertvolle Richtlinie und ein Planungswerkzeug sein – oder eine Keule.

Wir müssen auf andere Weise nach vorn schauen. Es ist die Aufgabe der Controller, Ihnen nicht nur zu sagen, was geschehen ist, sondern auch große Überraschungen in der Zukunft zu verhindern. Ein Unternehmen sollte immer »Was ist wenn?«-Szenarios durchspielen – zum Beispiel: Was ist, wenn unsere ganze Führungsspitze bei einem Flugzeugabsturz umkommt, unser Lager abbrennt, unser Zentralcomputer abstürzt oder sich einen Virus einfängt? Oder was ist, wenn es einen 25-Prozent-Abschwung im Geschäft gibt oder die Umsätze in Japan plötzlich über unsere wildeste Planung hinaus explodieren? Wir brauchen keine operativen Pläne, die exakt festlegen, wie wir uns mit diesen Krisen befassen müssen, aber wir müssen identifizieren, welche uns wirklich treffen könnten, sodass wir mit geringerer Wahrscheinlichkeit einen Schlag auf den Hinterkopf bekommen.

Derselbe Wunsch nach Transparenz erstreckt sich auch auf unsere Zusammenarbeit mit der Regierung. Wir spielen keine Spiele mit dem Finanzbeamten oder Wirtschaftsprüfer. Unsere Steuerstrategie besteht darin, unseren fairen Anteil, aber nicht einen Penny mehr zu bezahlen. Wir entwickeln keine komplizierten Schlupflöcher, um Steuern zu sparen. Dasselbe gilt für unsere Buchhaltungsverfahren. Wir kennen die legalen Wege, Bilanzen so darzustellen, dass die Gewinnermittlung des einen Jahres sich drastisch von der des nächsten Jahres unterscheidet. Wir könnten tatsächlich innerhalb von akzeptierten und gesetzlichen Buchhaltungsmethoden – wie so viele Aktiengesellschaften – jedes Quartal einen Gewinn vorweisen. Aber unsere Buchhaltung wendet nur jene Techniken an, die nach Meinung unseres CFO die genaueste und konsequente Wiedergabe unserer wahren finanziellen Lage gewährleisten.

Wöchentlich werden wir von interessierten Unternehmenskäufern kontaktiert und ihre Absicht ist immer dieselbe. Sie sehen ein unterbewertetes Unternehmen, das sie schnell wachsen lassen und an die Börse bringen können. Aber eine Aktiengesellschaft im Streubesitz oder sogar eine Partnerschaft würde uns Fesseln anlegen, wie wir operieren, und uns einschränken, was wir mit unseren Gewinnen tun, und uns auf einen Kurs von Wachstum und Selbstmord bringen. Unsere Absicht ist, ein rein privat gehaltenes Unternehmen zu bleiben, um uns weiter auf unser Ziel zu konzentrieren: Gutes zu tun.

2013 änderten wir unseren Firmennamen von Lost Arrow Corp zu Patagonia Works. Zu den Tochtergesellschaften gehören Patagonia, Inc. und Patagonia Provisions. Patagonia Works verschreibt sich einer einzigen Sache: Es nutzt das Business, um beim Lösen von Umweltproblemen zu helfen. Patagonia Works ist Mitglied bei B Lab, einer Non-Profit-Organisation, die daran arbeitet, eine Gemeinschaft von Unternehmen zusammenzustellen – genannt B Corps– die sich dazu verschrieben haben, ihren sozialen und ökologischen Fußabdruck zu reduzieren. B Lab treibt zudem die weltweite Gesetzgebung für eine neuartige Unternehmensform voran – die Benefit Corporation –, die gegenüber den Arbeitern, der Umwelt und der Gemeinschaft höhere Standards unternehmerischen Handelns erfüllen und etablieren muss.

B Lab zertifiziert B Corps, so wie Fair Trade USA Fair-Trade-Kaffee oder das U.S.-Green-Building-Council-LEED-Gebäude zertifiziert; mittlerweile gibt es mehr als 1.450 zertifizied B Corporations in 42 Ländern (und es werden ständig mehr). Jedes Unternehmen kann das B Lab’s Assessment Tool nutzen, um seine eigenen Vorgehensweise einzuschätzen, muss jedoch eine Mindestpunktzahl erreichen, bevor es als eine B Corporation zertifiziert werden kann. Nach der Zertifizierung muss sich das Unternehmen alle zwei Jahre einer unabhängigen Einschätzung unterziehen, diese muss transparent sein (wir posten unsere auf unserer Website) und kann widerrufen werden, falls das Unternehmen unter die Mindestpunktzahl sinkt.

Patagonia ist außerdem eine rechtliche Benefit Corporation. Als Kalifornien am 1. Januar 2012 als siebter US-Staat einen Benefit-Corporation-Status einführte, gehörten wir zu den Ersten, die unterschrieben haben. Das ermöglichte uns, unsere wichtigsten Werte (einschließlich dem Spenden von 1 Prozent unserer Jahreseinnahmen für Umweltprojekte) in unsere Geschäftscharta und Satzung aufzunehmen. Sollte Patagonia jemals verkauft werden, dürfen diese Werte und Satzungspunkte nicht verändert werden ohne 100-prozentige Zustimmung des Vorstands.

Patagonia demonstriert mit den Gauchos. Tim Davis

Mitarbeiterphilosophie

»Ein Meister der Lebenskunst trennt nicht Arbeit und Vergnügen, Arbeit und Freizeit, Körper und Geist, Ausbildung und Erholung. Er vermag beides kaum zu unterscheiden. Er verfolgt einfach bei allem, was er tut, seine Vorstellung von Vortrefflichkeit und überlässt es anderen zu beurteilen, ob er arbeitet oder sich vergnügt. In seinen Augen tut er immer beides.«

—L. P. Jacks

Patagonias Arbeitskultur lässt sich bis auf die Ursprünge von Chouinard Equipment zurückverfolgen. Das war eine kleine Firma, welche die beste Bergsteigerausrüstung der Welt für ihre Angestellten und deren Freunde entwarf und herstellte. Die Eigentümer und Mitarbeiter waren Bergsteiger; niemand betrachtete sich als Geschäftsmann oder Geschäftsfrau. Das Arbeiten befriedigte den kreativen Drang, etwas sowohl Nützliches als auch Angenehmes zu tun, schöne funktionale Bergsteigerausrüstung zu fertigen, welche die Mitarbeiter selbst zum Klettern brauchten. Die Arbeit erfüllte zudem das Bedürfnis, Geld zu verdienen.

Wir hatten keine Trennlinie zwischen denjenigen, die die Produkte verwendeten, und denjenigen, die sie herstellten. Das Interesse des Kunden war identisch mit dem des Mitarbeiters. Bergsteiger hatten ein eigennütziges Interesse, Kletterausrüstung herzustellen. Patagonias erste Kleidung – Rugby-Shirts, Stand Up Shorts – war gemacht worden, um darin zu klettern, und die Mitarbeitereinstellung gegenüber Textilien unterschied sich nicht von der zu den aus Eisen gemachten Produkten.

Patagonia ist natürlich ein größeres und viel komplexeres Unternehmen, als Chouinard Equipment es jemals war. Die meisten Menschen, die jetzt Kleidung bei Patagonia nähen, werden sie nie tragen. Es ist dennoch unser erster Grundsatz bei Einstellungen, dass so viele Mitarbeiter von Patagonia wie möglich auch echte Kunden von Patagonia sind. Wir tragen gern die Kleidung, die wir entwerfen, hergestellt haben und verkaufen, denn so haben wir eine direkte Beziehung zum Produkt unserer Arbeit. Wir versuchen nicht, »wie ein Kunde zu denken«. Als Kunden sind wir verärgert, wenn ein Produkt nicht unseren Erwartungen entspricht, und wir sind stolz, wenn es das tut. Ich kann mir kein Unternehmen vorstellen, welches das beste Produkt seiner Art machen will und mit Menschen besetzt ist, die sich nicht leidenschaftlich für das Produkt interessieren.

Wenn Patagonia in erster Linie als Marketingidee oder Investitionschance begonnen hätte, wäre das Unternehmen ein ganz anderer Arbeitsplatz. Der primäre Zweck des Unternehmens läge in der Generierung von Reichtum für seine Eigentümer und Kapitalanleger. Das Arbeiten hier könnte viel weniger ein Selbstzweck sein, sondern nur ein Schritt auf der Karriereleiter.

Auch andere Werte lassen sich auf die Ursprünge von Chouinard Equipment zurückverfolgen. Die meisten Bergsteiger der 1960er- und Anfang der 1970er-Jahre konnten sich mit den Mainstream der Vorstadtkultur nicht identifizieren, obwohl sie zur Mittelschicht gehörten und weiß waren. Sie schätzten die Zeit, die sie beim Klettern verbrachten, und ihre Beziehung zu den Felsen und Bergen. Sie zogen es vor, physische Risiken bei den Versuchen einzugehen, in der Welt voranzukommen. Viele verdienten bewusst das Existenzminimum und arbeiteten so wenig, wie sie konnten. Das Geschäftsleben sprach sie nicht an; es wurde als nicht authentisch, unrecht und toxisch betrachtet.

Angestellte von Patagonia haben verschiedene politische, soziale und religiöse Überzeugungen. So sollte es auch sein. Und nicht jeder will die Welt ändern. Aber die, die das wollen, sollen sich im Unternehmen zu Hause fühlen. Mitarbeiter, die von Chouinard Equipment und später von Patagonia angezogen wurden, teilen entweder jene Werte oder stören sich nicht daran, mit denjenigen zu arbeiten, die sie vertreten. Obwohl sich ihre Welt seit den 1960er-Jahren sehr geändert hat, bleibt ihr Erbe erhalten, hauptsächlich im Engagement von so vielen Angestellten für Umweltschutz, aber auch in unserer Abneigung gegen unnötige Hierarchie, den gedankenlosen Verbrauch von Materialien und einen passiven Lebensansatz.

Kultur

Wenn Sie ein Unternehmen führen wollen, in dem die Mitarbeiter Arbeit als Vergnügen betrachten und sich selbst als die ultimativen Kunden für die Produkte sehen, die sie erzeugen, dann müssen Sie sorgfältig wählen, wen Sie einstellen, die Mitarbeiter richtig behandeln und sie dazu anhalten, andere Menschen richtig zu behandeln. Sonst könnten Sie eines Tages zur Arbeit kommen und feststellen, dass dies nicht mehr der Platz ist, an dem Sie sein wollen.

Patagonia geht selten die üblichen Wege, wie im Wall Street Journal zu inserieren oder an Jobmessen teilzunehmen. Wir ziehen es vor, Menschen durch ein informelles Netzwerk von Freunden, Kollegen und Geschäftspartnern zu finden. Wir wollen niemanden, der nur einen Job machen kann; wir wollen die beste Person für die Stelle. Und doch suchen wir nicht nach »Stars«, die eine Sonderbehandlung und Extraleistungen anstreben. Unsere Stärke liegt in der Zusammenarbeit. Patagonias Firmenkultur belohnt den Team-Player, während sie niemanden duldet, der das Rampenlicht braucht.

Wir suchen wie gesagt Produktnutzer von Patagonia, Menschen, die es lieben, so viel Zeit wie möglich in den Bergen oder der freien Natur zu verbringen. Wir sind schließlich ein Outdoorunternehmen. Wir würden unsere Messestände nicht mit unsportlichen Leuten besetzen, die weiße Hemden, Krawatten und Hosenträger tragen. Genauso wenig würde ein Arzt seiner Mitarbeiterin am Empfang erlauben, bei der Arbeit zu rauchen. Wir können nicht die beste Outdoorkleidung machen, wenn wir in erster Linie eine »Indoor«-Kultur haben. Also suchen wir nach den »Hardcore-Typen«, die sich im Basislager oder auf dem Fluss mehr zu Hause fühlen als im Büro. Umso besser, wenn sie ausgezeichnete Qualifikationen für die Stelle haben, für die wir sie einstellen, aber wir gehen lieber ein Risiko mit einem herumziehenden Bergsteiger ein, als einen mittelmäßigen MBA-Absolventen einzustellen. Einen eingefleischten Geschäftsmann zu finden, der Klettern oder Wildwasserfahren anfängt, ist viel schwieriger, als einer Person mit einer vorhandenen Leidenschaft für die Natur beizubringen, wie sie ihre Arbeit zu machen hat.

Zunehmend stellen wir Menschen wegen ihrer Fachkenntnisse ein. Wir haben Mitarbeiter, die nie im Freien schlafen und noch nie im Wald gepinkelt haben. Unser Berater für Organisationsentwicklung hat festgestellt, dass sie alle etwas verbindet: die Leidenschaft für etwas, das außerhalb ihrer selbst steht, ob für das Surfen oder die Oper, das Klettern oder die Gartenarbeit, das Skifahren oder Vereinsarbeit.

Kim Stroud, Leiterin unserer Muster-Näherei, mit einem nicht auszuwilderndem Redtail-Falken. Kim rief bei Patagonia eine Rehabilitationsinitiative für Raubvögel ins Leben, die verletzte oder verwaiste Greifvögel aufnimmt. Freiwillige untersuchen die Verletzungen und Krankheiten und bringen die Vögel zurück in die Natur, sobald sie gesund sind. Nicht mehr auszuwildernde Vögel werden in ein Ausbildungsprogramm in Schulen gebracht. Das Ojai Raptor Center nimmt jedes Jahr ungefähr 500 Raubvögel auf. Tim Davis

Und so wurden unsere Posten besetzt durch (sehr viele) Verkäufer, die in unseren eigenen Patagonia-Läden tätig sind, durch Umweltaktivisten, unabhängige Designer, Wildwasserrodeo-Künstler, Journalisten, Autowäscher, Angelsüchtige, Drehbuchautoren, Maler, Highschool-Lehrer, einen Richter und mehrere genesende Rechtsanwälte, Gospelsänger, Möbeltischler, Skilehrer, Bergführer, Dudelsackspieler, Piloten, Förster, Computerfreaks, erfahrene Kleidungsspezialisten und einige MBA-Absolventen.

Wie die Liste zeigt, schätzen wir Vielfalt in jeder Hinsicht. In den Vereinigten Staaten werden mehr als 50 Prozent der höheren Managementpositionen von Frauen besetzt. Aus einer Vielzahl von Gründen sind wir in Japan und Europa noch nicht so weit. Vor allem gibt es kulturelle Widerstände und wir haben es noch nicht zur Priorität erklärt, unsere besten weiblichen Mitarbeiter für die Managerpositionen zu schulen und zu unterstützen, diesen Weg einzuschlagen. Wir hoffen, dies bald vorantreiben zu können.

Stellt man Menschen mit verschiedensten Hintergründen ein, so sind sie höchstwahrscheinlich sehr flexibel in ihrer Denkweise und offen für neue Wege. Ganz im Gegensatz zu den geklonten Business-School-Absolventen, die eine Strategie erlernt haben, Geschäfte zu machen. Ein aufgrund seiner Vielfältigkeit erfolgreiches Unternehmen braucht verschiedene Typen von Menschen.

Wir rekrutieren langsam. Wir können uns das leisten, da wir im Durchschnitt 900 Bewerber auf jede offene Stelle haben. Bewerbungsgespräche mit zukünftigen Mitarbeitern finden nicht nur mit den Chefs statt, sondern auch mit potenziellen Kollegen. Es ist für einen Managementkandidaten durchaus üblich, mit mehreren Gruppen, die aus vier bis sechs Menschen bestehen, auf einmal zu sprechen oder zwei- oder dreimal über mehrere Wochen verteilt wiederzukommen.

Die 6.000 Kilometer lange Chinesische Mauer war eine frühe Form von Verteidigungswahn. Sie wurde gebaut, um die nomadischen Reitervölker abzuhalten, aber sie gelangten trotzdem hinein, indem sie einen Torwächter bestachen. Ich überwand sie selbst 1980, indem ich darüberkletterte. Sie hat nur einen Schwierigkeitsgrad von 5,8. Rick Ridgeway

Wir besetzen so viel wie möglich aus eigenen Reihen, um die Firmenkultur stark zu halten. Und dann lernen wir sie an. Dafür nehmen wir uns richtig viel Zeit, so als ob unsere Zukunft davon abhängen würde.

Bei diesem Vorgehen muss man häufig kurzfristig einige Opfer in Kauf nehmen: Lassen Sie lieber eine Stelle unbesetzt, während Sie sorgfältig die richtige Person auswählen; nehmen Sie sich lieber die zusätzliche Zeit, um einer »Wasserratte« ihren neuen PR-Job beizubringen, als mit jemandem zu arbeiten, der Ihre Sprache nicht beherrscht. Auf lange Sicht zahlen sich diese Bemühungen aus – wenn Sie ein interessantes und vielseitiges Arbeitsumfeld haben wollen, in dem Sie so viel Zeit verbringen.

Das klingt alles großartig, aber in Wirklichkeit müssen auch wir wie viele Unternehmen außerhalb der Firma suchen, um vor allem Stellen auf höchster Ebene einschließlich des CEO zu besetzen. Aus irgendeinem Grund sind wir noch nicht gut genug darin, unsere eigenen Leute so auszubilden und mit Mentoring so zu unterstützen, dass sie für die immer mehr spezialisierten und komplexen Ansprüche unseres wachsenden Unternehmens gerüstet sind. Der Grund dafür steckt vielleicht in der Tatsache, dass wir selbst noch lernen, wie man ein Unternehmen führt!

Extraleistungen

Denken Sie daran: Arbeit muss Spaß machen. Wir schätzen Mitarbeiter, die ein ausgefülltes und ausgewogenes Leben führen. Wir praktizieren eine flexible Arbeitseinteilung. Das tun wir, seit wir eine Schmiedewerkstatt waren, die zumachte, wann immer die Wellen zwei Meter hoch und spiegelglatt waren. Unsere Politik hat Mitarbeitern immer flexible Arbeitszeiten erlaubt, solange die Arbeit ohne negative Auswirkungen auf andere getan wird. Als Surfer plant man nicht, nächsten Dienstag um 14.00 Uhr surfen zu gehen. Man geht surfen, wenn es Wellen gibt und die Gezeiten und der Wind richtig sind. Man zieht neue Spuren, wenn es Neuschnee gibt! Und man sperrt besser immer Augen und Ohren auf, wenn man kein Verlierer sein will. Das hat zu unserer Lass-die-Mitarbeiter-surfen-gehen-Gleitzeit geführt. Mitarbeiter genießen die Vorzüge dieser Politik, um eine gute Strömung zu erwischen, am Nachmittag klettern zu gehen, eine Ausbildung zu machen oder rechtzeitig zu Hause zu sein, wenn die Kinder aus dem Schulbus steigen. Diese Flexibilität erlaubt uns, wertvolle Mitarbeiter zu halten, die ihre Freiheit und Sportarten zu sehr lieben, als sich mit den Einschränkungen einer stärker reglementierten Arbeitsumgebung abzufinden. Wir haben festgestellt, dass so gut wie kein Mitarbeiter dieses Privileg missbraucht.

Unsere Extraleistungen sind großzügig, aber strategisch. Jede Extraleistung macht aus Geschäftssicht Sinn für uns. Wir bieten sogar Teilzeitangestellten eine umfassende Krankenversicherung an, um für richtige Athleten attraktiv zu sein, damit sie in unseren Einzelhandelsgeschäften arbeiten. Wir bieten im Firmenhauptsitz Ventura Kinderbetreuung an, weil Eltern produktiver sind, wenn sie sich keine Sorgen um die Sicherheit und das Wohlbefinden ihrer Kinder machen müssen.

Als unser Great Pacific Child Development Center (GPCDC) 1984 eröffnet wurde, war es eines von nur 150 unternehmenseigenen Kinderbetreuungszentren in den Vereinigten Staaten. Es umfasst auch ein Krippe für Kinder, die erst acht Wochen alt sind, und Räume für jede Kleinkindphase bis zum Kindergartenalter. Der Kids Club für schulpflichtige Kinder holt sie von der Schule ab und bringt sie zum GPCDC. Das bewahrt ihre Eltern vor der Fahrerei und zudem davor, sich Gedanken über eine Betreuung nach der Schule machen zu müssen. In unserem Lager in Reno haben wir zudem eine Kindertagesstätte auf dem Gelände und eine weitere in unserer Zentrale in Japan ist in Planung.

Das Verhältnis der Betreuer zu den Kindern in allen Bereichen des Kinderbetreuungszentrums geht über das hinaus, was vom Staat verlangt wird. Unsere Betreuer sind sehr gut ausgebildet und die meisten sprechen mit den Kindern in mehr als einer Sprache. In Ventura und Reno lernen die Kinder Spanisch als zweite Sprache.

Wir ermutigen unsere Eltern zur Interaktion mit ihren Kindern durch Stillen, gemeinsame Mahlzeiten oder einen jederzeit möglichen Besuch. Mehr als einmal hatten wir einen Vater, der beim Mittagsschlaf seines Kindes daneben eingenickt war.

Die ersten Jahre eines Kindes gelten als die wichtigste Lernphase für sein gesamtes Leben. Wenn ihr Gehirn aktiv wächst, ist das die beste Zeit, um kognitive Fähigkeiten zu erlernen, einschließlich Problemlösungsfähigkeiten, Reizverarbeitung, Sprachen, soziale und emotionale Fähigkeiten. Sie lernen auch körperliche Fähigkeiten einschließlich Fein- und Grobmotorik sowie Wahrnehmungsfähigkeiten.

Freiraum zu schaffen, eigene Fehler zu machen und Entscheidungen selbst zu treffen gibt den Kindern ein Gefühl von Einflussnahme auf ihre Umgebung, welches das Selbstwertgefühl, die Unabhängigkeit und die Problemlösungsfähigkeit fördert. Erfahrungen, die man in der freien Natur macht, eröffnen eine Lernwelt, die im Haus nicht imitiert werden kann. Ein Kind, das jeden Tag stundenlang vor den Fernseher gesetzt wird oder eine schlechte Kindertagesstätte besucht, verpasst viele Möglichkeiten, seine Fähigkeiten zu entwickeln.

Die Kindertagesstätte ist eng mit dem Unternehmen verbunden. Das Gelächter und das lebhafte Geschwätz von Kindern gehört zu den üblichen Geräuschen in unserem Unternehmen, sei es vom Spielplatz draußen, von Kindern, die ihre Eltern am Schreibtisch besuchen, oder ganzen Klassen, die an Halloween durch die Gebäude ziehen. Eine Mutter, die ihr Kind während einer Sitzung stillt, ist Normalität in Ventura. Es macht auch deutlich, dass man sich nicht unbedingt zwischen Karriere und Kindern entscheiden muss, so wie das viele tun müssen. Die Kinderbetreuungseinrichtungen gewinnen zunehmend an nationaler Aufmerksamkeit und unsere Betreuer werden häufig gebeten, anderen Unternehmen beim Einrichten von sicheren und freundlichen Kindertagesstätten im Unternehmen zu helfen.

Was denken die Kinder? Ich spazierte eines Tages in unser Betreuungszentrum und fragte einige der Vier- und Fünfjährigen: »Hallo, Kinder! Wie ist die Schule?«

Ein kleiner Bursche korrigierte mich sofort. »Wir sind nicht in der Schule, wir sind bei der Arbeit. Meine Mutter arbeitet da drüben und ich arbeite hier.«

Was für ein Unterschied zu einem Kind, dessen Vater oder Mutter jeden Tag für acht Stunden oder mehr verschwindet und das ohne eine Vorstellung von Arbeit aufwächst. Es ist kein Wunder, dass alle jungen Kinder davon träumen, durch ein großes Unternehmen wie Oakley oder Nike »gesponsert« zu werden, als ob das alles wäre, worum es sich beim Arbeiten handelt.

Bei Patagonia bringt unsere Kinderbetreuung eines unserer besten Produkte hervor: ausgezeichnete Kinder. Die Babys werden ständig auf dem Arm gehalten und von vielen Betreuern umsorgt; sie wachsen inmitten des Geschehens auf, werden gefördert und lernen viel. Infolgedessen laufen sie nicht weg und verbergen sich nicht hinter den Röcken ihrer Mütter, wenn ein Fremder »Hallo« zu ihnen sagt.

Michelle Grinsel besucht ihre Kinder in der Kindertagesstätte. Tim Davis

Einmal bin ich zum Surfen und Angeln nach Fanning Island gesegelt. Das ist ein kleines Atoll mit vielleicht 300 Bewohnern, die einer traditionellen mikronesischen Kultur angehören. Einige von ihnen erwähnten, dass die meisten Mädchen bei ihnen mit 15 oder 16 schwanger werden. Ich war zuerst schockiert – wie die meisten unter Ihnen sicherlich auch –, bis ich diese Kultur besser kennenlernte und meine Meinung änderte. Die Kinder der Mädchen werden von den Großeltern, engen Verwandten oder älteren Geschwistern aufgezogen. Die älteren Kinder dürfen ungehindert draußen in der Natur herumlaufen und werden vom ganzen Dorf im Auge behalten. Es ist ein System, das die Kultur intakt hält und den Kindern die maximale Anregung bietet.

Wir ermuntern die Kinder dazu zu klettern und zu fallen und sich Schrammen zuzuziehen. Wenn sie in den Kindergarten kommen, sagen ihre neuen Betreuer häufig, dass sie die selbstsichersten und höflichsten Kinder in der Gruppe sind. Wir haben die Kinder die ganze Zeit barfuß herumlaufen lassen, bis wir Beschwerden von ihren Betreuern erhielten, dass die Kinder sich weigerten, Schuhe zu tragen!

Es gibt über 500 Beschäftigte in Ventura und über 60 Kinder im Child Development Center. Die Elternbeiträge sind niedriger als vergleichbare regionale Kinderbetreuungseinrichtungen, weil wir das Zentrum mit einer Million Dollar an Zuschüssen unterstützen. Aber was eine finanzielle Belastung zu sein scheint, ist letztendlich eine profitable Investition. Studien haben ergeben, dass es ein Unternehmen im Durchschnitt 50.000 Dollar kostet, eine Mitarbeiterin zu ersetzen – aufgrund der Kosten für Rekrutierung, Ausbildung und Produktivitätsverlust.[1] 85 Prozent unserer Mitarbeiter in Ventura sind Frauen und viele davon sitzen in hohen Managementpositionen. Unsere Kindertagesstätte hilft uns, unsere qualifizierten Mitarbeiterinnen auch als Mütter zu behalten, indem wir es ihnen erleichtern, beruflich voranzukommen. Sowohl Mütter als auch Väter sind motiviert, produktiver zu sein, und die Tagesstätte zieht hervorragende Mitarbeiter an.

Und hier noch ein Hinweis auf etwas, das wir erst lernen mussten: Wenn Sie eine Kinderbetreuungseinrichtung haben wollen, müssen Sie auch mindestens acht Wochen bezahlten Mutterschafts-/Vaterschaftsurlaub gewähren (wir bieten momentan 16 Wochen voll vergüteten und vier Wochen unbezahlten Mutterschaftsurlaub und zwölf Wochen bezahlten Vaterschaftsurlaub an). Sonst würden viele junge und noch unerfahrene Eltern das Baby so bald wie möglich im Hort abladen und zur Arbeit zurückkehren, um das neue Auto oder was auch immer bezahlen zu können. Jene ersten paar Monate sind für die Bindung der Kinder an die Eltern statt an Kinderbetreuer äußerst wichtig.

Uns ist es wichtig, dass unsere Mitarbeiter gesund sind und sich untereinander gut verstehen. Aus diesen Gründen betreiben wir eine Cafeteria, die gesundes biologisches Essen anbietet. Die meisten Sanitärräume haben Duschen, um den Mittagspausenläufern, Volleyballspielern oder Surfern entgegenzukommen.

Natürlich bieten wir großzügige Preisnachlässe bei Mitarbeiterkäufen an. Keine dieser Extraleistungen ist für das Unternehmen besonders teuer, bis auf die Gesundheitsfürsorge, deren Kosten zunehmen. Das Kinderbetreuungsprogramm trägt sich durch Steuersubventionen selbst und die Cafeteria braucht nur eine kleine Bezuschussung durch das Unternehmen. Patagonia wird konsequent auf den Listen der 100 Best Companies to Work For oder For Working Mothers aufgeführt. Warum in aller Welt sollte jemand ein Unternehmen betreiben, für das es hart ist zu arbeiten?

Patagonia Works CEO Rose Marcario wird 2015 von Präsident Barack Obama für unser familiengerechtes Arbeitsumfeld – insbesondere unser Kinderbetreuungscenter – ausgezeichnet. Mandel Ngan/Getty Images

Managementphilosophie

»Es ist nicht die stärkste Spezies, die überlebt, und auch nicht die intelligenteste, sondern eher diejenige, die sich am besten auf Veränderungen einstellen kann.«

—Charles Darwin

Vor 20 Jahren stellten wir einen auf Organisationsentwicklung spezialisierten Psychologen ein, der uns sagte, dass Patagonia eine weit über dem Durchschnitt liegende Zahl sehr eigenständiger Mitarbeiter habe. Tatsächlich seien unsere Mitarbeiter so unabhängig, wurde uns gesagt, dass sie in einem typischen Unternehmen als nicht einstellbar betrachtet würden. Die Dinge haben sich seither ein bisschen verändert, da wir nun mehr Menschen aufgrund ihres Fachwissens einstellen.

Wir stellen keine Menschen ein, die man herumkommandieren kann wie die Infanteristen in einer Armee, die, ohne es zu hinterfragen, aus ihren Schützenlöchern losstürmen, wenn ihr Sergeant brüllt: »Los, Jungs!« Wir wollen keine Roboter, die lediglich Anweisungen befolgen. Wir wollen Mitarbeiter, die den Sinn von etwas, das sie für eine schlechte Entscheidung halten, infrage stellen. Wir wollen Menschen, die, sobald sie eine Entscheidung akzeptieren und an das glauben, was sie tun, wie besessen arbeiten werden, um etwas in der höchstmöglichen Qualität – ob ein Hemd, einen Katalog, ein Ladendisplay oder ein Computerprogramm – zu produzieren. Diese hoch individualistischen Menschen auf eine gemeinsame Sache auszurichten und einzuschwören, das ist die Kunst des Managements bei Patagonia.

Da wir unsere Mitarbeiter nicht herumkommandieren können, müssen sie entweder überzeugt werden, oder sie müssen selbst erkennen, dass ihre Aufgaben richtig sind. Solange Menschen eine Aufgabe nicht »verstehen« oder sie nicht zu »ihrer Idee« wird, werden sie sich weigern, diese zu erfüllen. Im schlimmsten Fall bekommt man eine passiv-aggressive Antwort und geht davon aus, dass die Aufgabe erledigt wird. Letztendlich wird sie das aber gar nicht – eine höflichere, aber kostspieligere Form der Verweigerung.

In einem so komplexen Unternehmen wie dem unseren hat keine einzelne Person die Antwort auf unsere Probleme, aber jede hat einen Teil der Lösung. In einer guten Demokratie werden Entscheidungen durch Konsens getroffen, wo jeder am Ende einsieht, dass die getroffene Entscheidung die richtige ist. Auf Kompromissen basierende Entscheidungen wie in der Politik hinterlassen das Problem häufig nicht vollständig gelöst. Alle Seiten fühlen sich betrogen oder unwichtig oder noch schlimmer. Der Schlüssel zum Erreichen eines Konsenses ist gute Kommunikation. Ein Häuptling eines Indianerstamms wurde nicht gewählt, weil er der Reichste war oder seine Partei besonders viel Unterstützung erfuhr; er wurde oft wegen seiner Tapferkeit, Bereitschaft, Risiken einzugehen, und unschätzbaren Redekunst gewählt, mit der er Einigkeit innerhalb des Stammes erzielte. Im heutigen Informationszeitalter sind Manager der Versuchung ausgesetzt, von ihren Schreibtischen aus zu managen, indem sie auf ihre Computerschirme starren und Anweisungen versenden, anstatt herumzugehen und mit den Mitarbeitern zu sprechen. Die besten Manager sind nie an ihren Schreibtischen und können dennoch leicht gefunden und von jedem, der sie aufsucht, angesprochen werden.

Die Patagonia-Büros unterstützen diese Konzepte. Niemand hat ein Privatbüro in unserem Unternehmen und jeder arbeitet in offenen Räumen ohne Türen oder Abtrennungen. Was wir an »Raum zum Nachdenken« verlieren, wird mehr als wettgemacht durch die bessere Kommunikation und eine egalitäre Atmosphäre. Tiere und Menschen, die ständig in Gruppen oder Herden leben, lernen permanent voneinander. Unsere Cafeteria serviert nicht nur gesunde Biolebensmittel, sondern ist auch ein angenehmer Ort, der den ganzen Tag geöffnet hat und somit ein idealer Treffpunkt für Mitarbeiter ist.

Systeme in der Natur wirken auf uns chaotisch, aber in Wahrheit sind sie sehr strukturiert, nur nicht auf hierarchische Weise. Deborah Gordon, Professorin an der Stanford Universität, die sich mit Ameisenkolonien beschäftigte, sagt, dass es keine Ameise gäbe, die für eine Kolonie die Kontrolle innehabe. Trotzdem wissen die Ameisen, was sie zu tun haben, und kommunizieren durch simple Interaktionen miteinander. Alle zusammen erschaffen sie ein äußerst effektives soziales Netzwerk.

Ein hierarchisches System wie eine Diktatur benötigt enorme Mengen an Kraft und Arbeit, um die Hierarchie aufrechtzuerhalten. Natürlich brechen alle Hierarchien irgendwann zusammen und hinterlassen ein Chaos.

Die Spezialeinheit der US Navy, das SEAL-Team, hat einen Anführer, ist aber in Wahrheit selbstbestimmt, da alle Teammitglieder an die Mission glauben, ihre jeweilige Aufgabe kennen und ebenso die der anderen. Falls der Anführer ausfällt, kann jeder andere übernehmen.

Wenn Sie Managementpositionen besetzen, ist es wichtig, den Unterschied zwischen Managern und echten Führungskräften zu kennen. Zum Beispiel wird von einem Zweigstellenleiter einer Bank erwartet, Risiken zu vermeiden (keine Darlehensverträge ohne Genehmigung einer höheren Instanz abzuschließen), strategische Pläne durchzuführen und die Dinge so am Laufen zu halten, wie es immer war. Es ist wie der Unterschied zwischen einem Koch und einem Chefkoch. Beide bereiten Essen zu, aber der Chefkoch entwickelt Rezepte, managt eine Küche, während der Koch die Rezepte umsetzt.

Anführer gehen Risiken ein, haben langfristige Visionen, stellen strategische Pläne auf und leiten Veränderungen ein.

Die beste Führung geschieht durch Vorbild. Der Büroraum von Malinda und mir und der des CEO ist für alle offen und wir versuchen immer, verfügbar zu sein. Es gibt keine speziellen Parkplätze für uns oder sonst jemanden aus dem Topmanagement; die besten Parkplätze sind für spritsparende Autos reserviert, egal, wer sie besitzt. Malinda und ich zahlen für unser Mittagessen in der Cafeteria. Schließlich sollen die Mitarbeiter nicht das Gefühl bekommen, dass man sich im Unternehmen einfach bedienen kann.

Ein familiäres Unternehmen wie unseres basiert auf Vertrauen, aber nicht auf autoritärer Herrschaft.

Wann immer ein CEO oder ein Topmanager unser Unternehmen verlassen hat, brach kein Chaos aus. Tatsächlich geht die Arbeit weiter, als wäre der Betreffende nie da gewesen. Das soll nicht heißen, dass derjenige nichts getan hat, aber das System reguliert sich sehr gut selbst.

Vielleicht nutzen ein paar Menschen unsere Gleitzeitregelung aus, aber keiner unserer besten Mitarbeiter würde in einem Unternehmen arbeiten wollen, das ihm kein Vertrauen entgegenbringt. Die Mitarbeiter verstehen, dass mein sogenannter MBA-Stil (Management by Absence – Management durch Abwesenheit) genauso ein Zeichen meines Vertrauens in sie ist wie mein Wunsch, nicht im Büro zu sein.

Die mittägliche Erholung ist nur wenige Blocks von unserer Firmenzentrale in Ventura entfernt. Kyle Sparks

Wer sagt eigentlich, dass Sie bessere Arbeit leisten, wenn Sie Anzug und Krawatte tragen? Kajakfahrer, Surfer, Stuntman und Monteur in Hollywood (der sich inzwischen in Rente befindet) Bob McDougal an seinem Schreibtisch, um 1995. Rick Ridgeway

Automechaniker Brad McCalister bei der Arbeit. Ciro Peña

Wir haben unser Firmenkonzept auf natürliches Wachstum ausgelegt. Somit können wir uns klein genug halten, um steuerbar zu sein. Ich glaube, dass man für beste Kommunikation und so wenig Bürokratie wie möglich idealerweise nicht mehr als 100 Menschen an einem Standort beschäftigen sollte. Demokratie scheint schließlich am besten in kleinen Gesellschaften zu funktionieren, wo die Menschen einen Sinn für persönliche Verantwortung haben. In einem kleinen Sherpa- oder Inuitdorf besteht kein Bedarf, Müllmänner oder Feuerwehrleute zu beschäftigen; jeder kümmert sich um die anfallenden Aufgaben in der Gemeinschaft. Eine Polizei ist ebenfalls nicht nötig; aufgrund des Gruppendrucks hat das Böse keine Chance. Die effizienteste Größe für eine Stadt wird mit 250.000 bis 350.000 Menschen beziffert, groß genug, um ein Kulturangebot und weitere mit einer Stadt einhergehende Vorzüge aufzuweisen und dennoch steuerbar zu sein – so wie Santa Barbara, Auckland und Florenz.

Der Schlüssel für den Erfolg von Patagonia liegt darin, das Gleichgewicht zu finden zwischen den durch natürliches Wachstum verursachten Managementproblemen und dem Aufrechterhalten unserer Philosophie, laut der wir Freigeister einstellen und ihnen Verantwortung übertragen. Für jedes Unternehmen gibt es die ideale Größe.

Alexander Paul Hare, Autor des Klassikers Creativity in Small Groups, zeigte, dass Gruppen von einer Größe zwischen vier und sieben am erfolgreichsten beim Lösen von Problemen sind. Vor allem deshalb, wie Hare anmerkt, weil kleine Gruppen demokratischer sind: egalitär, mutualistisch, kooperativ, einbeziehend. Hunderte von Studien in Fabriken und an anderen Arbeitsplätzen bestätigen, dass Arbeiter in kleinen Gruppen weniger von Fehlzeiten und krankheitsbedingten Ausfällen betroffen sind, dafür aber höhere Produktivität, größere soziale Interaktion und eine höhere Moral aufweisen – vor allem, weil ihnen die Bedingungen ermöglichen, sich auf das einzulassen, was das Beste am Menschsein ist: den Sinn und die Früchte ihrer Arbeit zu teilen.

Obwohl Malinda und ich immer eng in die Führung und Geschäftsabläufe von Patagonia eingebunden waren, haben wir auch immer einen CEO gehabt. Dass Patagonia sieben CEOs in 40 Jahren hatte, kann als Misserfolg betrachtet werden, also dass es uns nicht gelungen ist, die richtige Person zu finden und zu behalten (oder als misslungener Versuch der zwei eigensinnigen Patagonia-Eigentümer, Macht abzugeben). Zurückblickend erkenne ich, dass jede Person unterschiedliche Fähigkeiten mitgebracht hat, die für das Unternehmen wertvoll gewesen sind. Je nachdem, ob sie mit einem Hintergrund aus Einzelhandel, Finanzen, Biologie, Ex-SEAL oder der Lehre kam.

Allerdings ist es schwierig, eine Person zu finden, die alles gut kann. Zum Beispiel muss der »aus der Hüfte schießende Turnaround-Spezialist«, den Sie einstellen, um Ihr Unternehmen zu verkleinern, nicht der CEO sein, den Sie brauchen, nachdem das Unternehmen stabilisiert worden ist. Und die für den Aufbau eines Einzelhandelsgeschäftes verantwortliche Person hat gewöhnlich andere Fähigkeiten als der, der das laufende Geschäft nach dessen Eröffnung managt und betreibt. Der Erste muss zweckorientiert und kreativ sein und der Zweite stärker in der Geschäftsabwicklung.

Eine Studie über die erfolgreichsten CEOs in Amerika (nicht die berühmten CEOs, aber diejenigen, die ohne großes Getöse und Jobhopping ihre Arbeit leisten) fand einen Faktor heraus, den sie alle gemeinsam haben: Sie haben Freude daran, mit ihren Händen zu arbeiten. Die Älteren hatten Autos, an denen sie in der Highschool geschraubt hatten (als sie noch selbst etwas an ihrem eigenen Auto tun konnten), oder sie hatten eine Holzwerkstatt in ihrer Garage, wo sie Möbel bauten. Wenn ein Wasserhahn eine Dichtung brauchte oder eine Tür nicht richtig schloss, behoben sie das Problem selbst. Wenn es ein Problem jedweder Art gibt, haben diese Menschen das Selbstvertrauen, es zu durchdenken und zu lösen, anstatt nach einem »Techniker« oder Berater zu suchen. Die Langlebigkeit der Karriere eines CEO hängt direkt proportional mit seinen Kenntnissen über Problemlösung zusammen und der Fähigkeit, sich den Aufgaben anzupassen und mit ihnen zu wachsen.

Wenn ein Problem aufkommt, beauftragt ein effektiver CEO nicht sofort einen Berater. Externe kennen Ihr Geschäft nicht auf die Weise, wie Sie es betreiben – und abgesehen davon habe ich festgestellt, dass die meisten Berater aus gescheiterten Firmen kommen. Nur indem Sie die Probleme anpacken und versuchen, sie selbst zu lösen, werden Sie davor bewahrt, dass die Probleme in anderer Form wieder auftreten. Der Schlüssel, jedes Problem wirklich anzupacken und wirksam lösen zu können, besteht darin, ständig genügend Fragen zu stellen, um hinter die Symptome zu kommen und die wirkliche Ursache zu entdecken – eine Form der Sokratischen Methode oder das, was das Toyota-Management die »fünf Warums« nennt.

Hier ist ein typisches Problem, das wir kürzlich in Japan erlebten. Im November und Dezember 2003 erfuhren unsere Umsätze in allen Vertriebskanälen in Japan einen Einbruch von 30 Prozent. Wir fragten uns, warum. Gut, 20 Prozent unseres Warenbestands machten die mit bauschigen Daunen und synthetisch isolierten Jacken aus, weil diese die große Mode im Winter zuvor gewesen waren und wir die gleiche Nachfrage für 2003 erwarteten, was aber ein Irrtum war. Wir warfen uns vor, die japanischen Modetrends nicht genug zu kennen, aber wir mussten mehr Fragen stellen. Ging das Geschäft auch mit anderen Produkten in unserer Winterlinie nach unten? Ja. Wir hätten hier aufhören und zu der Schlussfolgerung kommen können, dass Patagonia auf dem flüchtigen japanischen Markt unmodern geworden war, und wir hätten angefangen, unseren Warenbestand an schwarzen Daunenjacken zu verschleudern.

Aber wir stellten mehr Fragen: Wie ging es den anderen Unternehmen und Händlern? Ihre Geschäfte liefen ebenfalls schlecht. Warum? Das Wetter war im November und Dezember für die Jahreszeit zu warm. Niemand verkaufte Winterkleidung. So blieben wir standhaft und verramschten unseren Warenbestand nicht. Im Januar wurde es schließlich kalt, in den Skigebieten fiel Schnee und die Verkäufe stiegen plötzlich. Wir verkauften schnell unseren gesamten Warenbestand an Kaltwetter-Kleidung, ohne Sonderangebote machen zu müssen. Hätten wir sofort gehandelt und uns nicht all diese Fragen gestellt, wären wir nie zur echten Ursache gekommen: zu warmes Wetter.

Wenn wir, aus welchen Gründen auch immer, einen Rückgang unserer Geschäfte verzeichnen mussten, wie zum Beispiel in den Jahren 1990 und 1991, besteht unsere Politik darin, zu verschlanken, Einstellungsstopps anzuordnen, unnötige Reisen zu reduzieren und die Kosten generell einzudämmen. Sollte die Krise ernster sein, streichen wir Boni und verringern die Gehälter aller Topmanager und Inhaber. Dann verringern wir die Wochenarbeitszeit, kürzen die Gehälter und erst als letzte Konsequenz greifen wir zu Entlassungen.

Die Eigentümer und Manager eines Geschäfts, das noch die nächsten 100 Jahre über bestehen will, tun gut daran, Veränderungen willkommen zu heißen. Die wichtigste Aufgabe für einen Manager in einem dynamischen Unternehmen ist, Veränderungen anzustoßen. In seinem Buch The Beak of the Finch spricht Jonathan Weiner über ein Insekt, das in Bernstein eingeschlossen gefunden wurde.

Das Millionen von Jahren alte Exemplar sieht genauso aus wie die heute lebende Art – mit einem großen Unterschied: Das heutige Insekt hat die Fähigkeit entwickelt, seine Beine abzustoßen und neue zu generieren, nachdem es Pflanzen berührt hat, die mit Schädlingsbekämpfungsmitteln bedeckt sind. Überraschenderweise hat sich diese Fähigkeit genau seit der Zeit des Zweiten Weltkriegs entwickelt, als der Einsatz von Schädlingsbekämpfungsmitteln begann. Die daraus zu ziehende Lehre ist, dass Evolution (also Veränderung) nicht ohne Druck geschieht und schnell gehen kann.

Die 48 Prozent der amerikanischen Bevölkerung, die nicht an den Prozess der Evolution und natürliche Auslese glauben, die bibeltreuen Konservativen, die glauben, die Erde und ihre Kreaturen wurden von Gott vor nur 10.000 Jahren geschaffen, sehen Veränderung als eine Bedrohung, aber nicht als Gelegenheit zu wachsen und sich auf ein höheres Niveau zu entwickeln.

Das Besteigen von Bergen ist ein anderer Prozess, der als Beispiel sowohl für das Geschäft als auch für das Leben dient. Viele Menschen verstehen nicht, dass es wichtiger ist, wie sie einen Berg besteigen, als dass sie den Gipfel erreichen. Sie können den Everest allein besteigen, ohne Sauerstoff zu verwenden, oder Sie können Führer und Sherpas bezahlen, um Ihre Lasten zu tragen, um Leitern über Gletscherspalten zu legen, um 2.000 Meter lange Seile zu befestigen, und einen Sherpa, der Sie zieht, und einen, der Sie schiebt. Sie wählen einfach »3.000 Meter« auf Ihrer Sauerstoffflasche und los geht’s.

Schönheitschirurgen und CEOs, die versuchen, den Everest auf diesem Weg zu besteigen, sind so auf das Ziel, den Gipfel, fixiert, dass sie hinsichtlich des Prozesses einen Kompromiss eingehen. Das Ziel, große, gefährliche Berge zu besteigen, sollte eine geistige und persönliche Erfahrung sein, an der man wächst. Aber das kann es nicht werden, wenn Sie den kompletten Prozess ausschließen.

Gerade das Ausüben von Risikosportarten schafft Druck, der dazu führt, sich selbst zu überwinden. Deshalb sollte sich ein Unternehmen ständig unter Druck setzen, um zu wachsen. Unser Unternehmen hat immer am besten gearbeitet, wenn wir eine Krise hatten. Ich war nie so stolz auf unsere Mitarbeiter wie 1994, als das gesamte Unternehmen mobilisiert wurde, um bis 1996 von der Verwendung traditioneller Baumwolle auf biologisch angebaute umzustellen. Es war eine Krise, die zum Niederschreiben unserer Philosophien führte. Wenn es keine Krise gibt, werden kluge Führer oder CEOs eine erfinden. Nicht um blinden Alarm zu schlagen, sondern um die Mitarbeiter mit der Veränderung herauszufordern.

Sie denken vielleicht, dass eine Nomadengesellschaft die Sachen zusammenpackt und weiterzieht, wenn es nicht mehr gut läuft. Ein kluger Anführer weiß jedoch, dass es auch ratsam ist weiterzuziehen, wenn es zu gut läuft, sich alle zurücklehnen, faul und glücklich sind. Wenn Sie dann nicht weiterziehen, sind Sie vielleicht nicht in der Lage, sich zu bewegen, wenn es zu einer echten Krise kommt. Teddy Roosevelt sagte: »Wie schnell beginnt doch die Seele des Menschen abzusterben, umgeben von behaglichem Frieden und Sicherheit.«

Und wie Bob Dylan sagt: »Wer nicht damit beschäftigt ist, geboren zu werden, der ist damit beschäftigt, zu sterben.«

Neue Mitarbeiter, die in ein Unternehmen mit einer starken Kultur und eindeutigen Werten eintreten, mögen denken, dass sie nicht für Unruhe sorgen und den Status quo infrage stellen sollten. Im Gegenteil: Während sich die Werte nie ändern sollten, sollte jede Organisation, jedes Geschäft, jede Regierung oder Religion anpassungsfähig und flexibel sein und ständig neue Ideen und Vorgehensmethoden begrüßen.

Doug Tompkins (1943 – 2015) an Bord des Sea-Sheperd-Conversation-Societys-Schiffs Steve Irwin wirft eine Stinkbome auf einen japanischen Walfänger. Eric Cheng

Umweltphilosophie

»Jeder, der glaubt, dass exponentielles Wachstum in einer begrenzten Welt unaufhörlich weitergehen könne, ist entweder verrückt oder Politiker.«

—Kenneth Boulding

Was unsere Natur angeht, bin ich ein totaler Pessimist. Während meines ganzen Lebens habe ich nichts anderes gesehen als eine konstante Zerstörung sämtlicher Prozesse, die für gesundes Leben auf diesem Planeten essenziell sind. Die meisten Wissenschaftler und scharfsinnigen Denker aus dem Umweltbereich, die ich persönlich kenne, sind ebenfalls pessimistisch und glauben, dass wir ein extrem beschleunigtes Artensterben vor uns haben, vielleicht einschließlich der menschlichen Rasse.

In Edward O. Wilsons Buch The Future of Life beschreibt er die Zeit, in der wir leben, als letztes Aufbäumen der Natur. Sein »Living-Planet-Index«, der weltweit den Zustand von Wäldern, Süßwasser und des Ökosystems der Meere misst, sieht die Menschen auf eine Krise und einen von uns selbst geschaffenen Umweltengpass zusteuern. Wenn Regierungen, Privatwirtschaft und Wissenschaft nicht unverzüglich anfangen, miteinander zu kooperieren, um die Probleme der Umweltzerstörung anzugehen, wird die Erde ihre Fähigkeit verlieren, sich zu regenerieren. Anders ausgedrückt: Das Leben, so wie wir es kennen, gibt es nicht mehr.

Ich bin deshalb pessimistisch, weil ich in unserer Gesellschaft nicht den Willen sehe, genug gegen den drohenden Untergang zu unternehmen. Noch gibt es keinen Unterschied zwischen dem Pessimisten, der sagt: »Es ist alles vorbei, spar die Mühe, irgendetwas tun zu wollen, vergiss das mit dem Wählen, es bringt sowieso nichts«, und dem Optimisten, der sagt: »Entspann dich, alles wird sich zum Guten entwickeln.«

Ich glaube, dass bei den meisten Grundsatzfragen das Schlechte mehr Einfluss hat als das Gute. Mit »das Schlechte« meine ich etwas moralisch Schädliches und Zerstörerisches. Immer wieder habe ich so viele Institutionen, Regierungen, Religionen, Unternehmen und sogar Sportler gesehen, die sich schlecht verhielten, wo sie leicht hätten Gutes tun können. Aber diese Annahme hält mich wach, bewahrt mich davor, von hinten erwischt und selbst Opfer zu werden.

Derart düstere Gedanken deprimieren mich nicht; ich bin eigentlich ein glücklicher Mensch. Was das angeht, bin ich Buddhist. Ich akzeptiere die Tatsache, dass alles einen Anfang und ein Ende hat. Vielleicht ist die menschliche Rasse ein Auslaufmodell und es ist an der Zeit für uns zu gehen und Platz für andere zu machen, hoffentlich intelligentere und verantwortungsbewusstere Lebensformen.

Ich habe festgestellt, dass sich Depression durch Handeln kurieren lässt, und Handeln ist auch die Grundlage für die Unternehmensphilosophie bei Patagonia. Da der Hauptgrund und die Daseinsberechtigung für Patagonia darin besteht, Regierungen und Unternehmen aufzufordern, nicht länger unsere Umweltkrise zu ignorieren, ist Handeln unabdingbar. Wenn wir nichts tun, gewinnt stets das Böse.

WARNUNG

1992 veröffentlichte die Organisation Union of Concerned Scientists eine Stellungnahme zur Dringlichkeit des Umweltschutzes.[1] Diese Erklärung wurde weltweit von 1.700 Wissenschaftlern unterzeichnet, einschließlich 104 Nobelpreisträgern. Die darin genannten Warnungen lauten unter anderem wie folgt:

»Der Mensch und seine natürliche Umwelt befinden sich auf Kollisionskurs. Menschliche Aktivitäten fügen der Umwelt und entscheidenden Ressourcen schwere und oft irreversible Schäden zu. Ohne Kontrolle werden viele unserer heutigen Verhaltensweisen die Zukunft, die wir uns für die Menschheit, die Pflanzen und die Tiere wünschen, einem erheblichen Risiko aussetzen. Sie werden möglicherweise unseren Lebensraum derart verändern, dass es unmöglich sein wird, das Leben auf bisher gewohnte Weise zu erhalten. Wenn wir die Kollision, den unser derzeitiger Kurs ansteuert, verhindern wollen, müssen wir dringend wesentliche Änderungen vornehmen.

Die hier unterzeichnenden führenden Vertreter der Wissenschaftsgemeinschaft dieser Welt warnen hiermit alle Menschen vor dem, was vor uns liegt. Grundlegende Änderungen im Umgang mit dieser Welt sind vonnöten, wenn wir unermessliches menschliches Elend verhindern wollen und damit unser Lebensraum auf dieser Erde nicht unwiderruflich verstümmelt wird.

Die Menschheit befindet sich in der ersten weltweiten Krise. Nicht nur unser Überleben als Spezies, sondern auch die Bedingungen, mit denen wir vielleicht überleben, und die Definition vom Menschsein an sich sind bedroht. Keines der von den Wissenschaftlern genannten Probleme ist prinzipiell unlösbar, wenn wir den Verstand und den Willen haben, intelligent, vorausschauend und schnell zu handeln.«

Eine der allzu üblichen Reaktionen auf diese Warnungen besteht darin, ihren Wahrheitsgehalt anzuzweifeln. Differenziertere Formen der Ablehnung sind jene, die sich damit entschuldigen, nicht über die Zeit oder Kompetenz zu verfügen, um sich mit Problemen außerhalb ihres Fachgebietes zu beschäftigen. Hinter allem Leugnen steckt letztlich die Hoffnung, dass ein anderer es schon bewerkstelligen wird oder dass die Technologie die Menschheit gerade noch rechtzeitig retten wird.

—Y.C.

Am Strand alles hinter sich lassen. Jeff Divine

»Der weltweite Verbrauch von Wasser verdoppelt sich alle 20 Jahre, mehr als doppelt so schnell, wie die Bevölkerung wächst. Wenn dieser Trend anhält, wird der Süßwasserbedarf im Jahr 2025 um 56 Prozent über der derzeit verfügbaren Menge liegen.«

—Maude Barlow

Meiner Überzeugung nach muss man Regierungen klarmachen, dass sie nur dann das Richtige tun, wenn sie bei all ihren Vorhaben von der Annahme ausgehen, dass die Gesellschaft für 100 Jahre da sein wird. Die Irokesen planten sogar noch sehr viel weiter voraus, indem sie die nächsten sieben Generationen berücksichtigten. Würde unsere Regierung genauso handeln, würde sie nicht den letzten Altbestand an Wäldern abholzen oder Dämme bauen, die in 20 Jahren verschlammen. Sie würde die Bürger nicht ermutigen, mehr Kinder zu haben, nur damit die Zahl der Konsumenten steigt. Wenn ich von der Richtigkeit dieser langfristigen Planung überzeugt bin, dann muss Patagonia als Firma auch dementsprechend agieren. Wenn ich an ökologische Verantwortung oder Umweltverträglichkeit denke, erinnere ich mich zurück an meine Zeit als GI in Korea. Dort sah ich Bauern Fäkalschlamm auf ihre Felder streuen, die seit mehr als 3.000 Jahren beackert werden. Jede Generation von Bauern fühlte sich dafür verantwortlich, der folgenden Generation den Boden in einem besseren Zustand zu hinterlassen, als sie ihn übernommen hatte. Vergleichen Sie diese Einstellung mit der einer modernen Agrarindustrie im mittleren Westen, die einen Scheffel Mutterboden dafür verschwendet, um einen Scheffel Korn[2] zu produzieren, und Grundwasser um ein Viertel schneller nach oben pumpt, als es nachläuft.[3]

Eine verantwortungsvolle Regierung würde die Bauern dazu anhalten, den Boden gesund zu halten und umweltverträgliche beziehungsweise nachhaltige Landwirtschaft zu betreiben. Aber warum sollten nur die Farmer oder Fischer oder Förster dafür verantwortlich sein, dass die Erde auch noch für zukünftige Generationen von Menschen und andere Lebewesen bewohnbar bleibt?

Mir fallen nur wenige Beispiele ein, bei denen Bemühungen um wirklich umweltverträgliche Landwirtschaft nicht nur auf einer Mikroebene umgesetzt werden können. Dabei handelt es sich um gezielte und begrenzte Forst-, Fischerei- und Landwirtschaftsvorhaben. Weil diese vor allem durch die Sonneneinstrahlung gedeihen – und Sonnenlicht kostet nichts –, ist es möglich, sie ohne Verwendung zusätzlicher Materialien und Energie zu produzieren (das heißt ohne Verschwendung). Diese Umweltverträglichkeit beruht auch auf der Annahme, dass die Hauptnahrungsquellen – Erde und Wasser – nicht durch andere Unterfangen aufgebraucht werden.

»Umweltverträglichkeit« ist auch eines dieser Wörter, wie »Gourmet« oder »Abenteurer«, die so überbeansprucht und falsch benutzt wurden, dass sie bedeutungslos geworden sind. »Nachhaltige Entwicklung« hat wenig zu tun mit Umweltfreundlichkeit, und »Gourmet«-Hamburger müssen nicht gut schmecken, um so bezeichnet zu werden. Die Definition im Lexikon schreibt dem Abenteuer die Eigenschaft des Risikos zu, wohingegen »Abenteuerreisen« als gänzlich risikolos beworben werden.

Amy Kumler

Ein Lachs

Als das große Flusssystem im Westen Nordamerikas entstand – der Fraser, der Skeena, der Columbia, der Sacramento und der San Joaquin, um nur einige der vielen Tausend zu nennen –, waren sie mit vielen Lachsarten bevölkert, einem Fisch von solcher Anmut und Kraft, dass sich manche Männer so abgrundtief in ihn verliebten, als ginge es um eine schöne Frau.

An der äußersten nordöstlichen Ecke von Nevada gibt es einen Strom mit dem Namen Salmon Creek. Vor kaum einmal 70 Jahren, vielleicht noch weniger, kehrten die Lachse nach einer dreimonatigen Reise aus Astoria, nachdem sie erst den Columbia und dann den Snake River hinter sich gelassen hatten, hierher zurück, um in dem idyllischen, hoch gelegenen Tal zu laichen und dann zu sterben. Wer heutzutage an diesem Fluss entlangspaziert, der verspürt ein unheimliches Gefühl von Verlust, eine förmlich greifbare Einsamkeit und Trauer, so als ob dieses Flussbett wie eine Mutter ihre toten Kinder bis in alle Ewigkeit beweint.

Nicht nur dieser Fluss trauert. Der Kummer erstreckt sich auf unzählige andere kinderlose Mütter in Kalifornien, Oregon, Idaho, Washington und Kanada, die unentwegt trauern und einen hoffnungslosen Schrei der Sehnsucht über den Kontinent erschallen lassen – nach ihren verlorenen Kindern, die niemals wieder zurückkehren werden, weil sie von dieser Erde verschwunden sind. Letztes Jahr erreichte ein einziger Rotlachs Idaho.

Als die Lachse vor nicht allzu langer Zeit den unteren Columbia River durchquerten, waren es so viele, dass man sie nicht hätte zählen können. Manchmal wurden einzelne Fische herausgedrängt auf das Flussufer, und das, obwohl der Fluss eine Meile breit ist.

Kürzlich stand ich an der schrecklichen Mauer des Boneville-Staudamms, einem Ort, den einst eine Billion Lachse ungehindert passieren konnten. Und da wurde mir klar, wo der Teufel steckt: nicht etwa in irgendwelchen feurigen Höhlen unserer Fantasie, sondern hier, in diesem eiskalten Beton und Stahl. Das hier war der Mittelpunkt der Hölle, wo Satan den Fluss und seine Kinder nach und nach ermorden konnte, wo er über ein Reich von Satellitenhöllen herrschte und dort ebenso mordete. Das Brüllen des eingepferchten Wassers war wie das rasende Heulen aus Angst und Abscheu. Ich wurde gebeten, einem Komitee beizutreten, was ich auch tat, wohl wissend, dass dies kaum mehr bedeutete als das Schwenken eines Taschentuchs im Angesicht eines Tyrannosaurus Rex. Ich dachte an Sprengstoff und Legionen von Kriegern der Nacht. Um den Teufel zu neutralisieren, bedarf es einer entsprechenden Kraft, der Stärke Gottes. Uns wurde beigebracht, dass er nicht rachsüchtig, sondern nachsichtig sei. »Die Rache ist mein, ich will vergelten, spricht der Herr.« Aber wo steckt er, wenn wir ihn brauchen, um sich über diesen Teil der Erde zu beugen und mit seiner ausgestreckten Hand eine Sturzflut des Zorns und der Strafe zu entfesseln? Eine Sturzflut, 100-mal so groß wie der Ausbruch des Krakatau, der Wasserstoffbombe und aller Blitze sämtlicher Zeiten zusammengenommen, eine Explosion nach der anderen auslösend, übel riechende Gase und Rauchwolken freisetzend, welche die gesamte Erde für 100 Jahre in Dunkelheit hüllen, während die Teufelsburgen durch ohrenbetäubende, verheerende Katastrophen in Oroville, Shasta, Hetch Hetchy, Nimbus, Dry Creak, Pillsbury, Grand Coulee, The Dalles, John Day Dworshak, Bonneville und an 1.000 anderen Plätzen in winzig kleine Stücke gesprengt werden.

Der Teufel wird wie immer zurückkehren, aber es könnte zumindest eine Weile dauern.

—RUSSELL CHATHAM

Ein gutes Beispiel nachhaltiger Lebensweise war die Lachskultur der Ureinwohner des Pacific Northwest vor der Kolonialisierung durch die Europäer im 18. Jahrhundert. Die Lachse kehrten jedes Jahr in die Flüsse zurück und die Menschen nahmen sich, so viel sie brauchten, aber nicht mehr. Die übrigen ließen sie weiterziehen zu den Laichplätzen, damit auch für die Zukunft genügend Lachse nachwuchsen. Auch ihre Nutzung des Waldes war nachhaltig, weil sie selektiv und in einem angemessenen Rahmen durchgeführt wurde und nur für die lokale Nutzung gedacht war.

Vergleichen Sie das mit der modernen Lachsfischerei, bei der mit Diesel betriebene Boote im Meer ihre Kreise ziehen und sowohl ausgewachsene als auch junge Lachse verschiedenster Arten fangen, von denen einige, wie der Silberlachs oder Stahlkopf, vom Aussterben bedroht sind. Selbst wenn nur eine Art wie etwa der Fraser-River-Rotlachs in British Columbia gefangen werden soll, so unterscheiden die Fischereien nicht zwischen den Rotlachsen, die von einem der mindestens zwei Dutzend Flüsse stammen, die im Fraser River zusammenlaufen. In einigen dieser Nebenflüsse ist ihre Stückzahl auf ein paar Hundert noch lebende, aber gefährdete Exemplare gesunken. Eine Lösung dieses Problems im Sinne von nachhaltiger Lachsfischerei bestünde darin, den kommerziellen Lachsfischfang im Meer zu stoppen, so wie Island es getan hat, und die Fische in die Flüsse zurückkehren zu lassen, wo sie selektiv mit Fischfallen, Schöpfrädern und Reusen gefangen werden können. Die nicht gewünschten Fische, wie der Silberlachs, können freigesetzt werden, um lukratives Sportfischen zu ermöglichen.

Die moderne gewerbliche Forstwirtschaft liefert eines der besten Beispiele für nicht nachhaltige Landwirtschaft. Moderne Forstwirtschaft gilt als Landwirtschaft, deshalb ist sie in den USA auch dem Landwirtschafts- und nicht dem Innenministerium unterstellt. Unsere Wälder werden behandelt wie Korn, das man mäht, dann neu anpflanzt, oder man lässt es sich selbst neu aussähen, um dann wieder endlos abgeholzt und neu angepflanzt zu werden – ein sogenannter nachwachsender Rohstoff.

Kahlschlag ist die kosteneffektivste Methode der Ernte und befreit gleichzeitig vom unerwünschten Unterholz und den minderwertigen Bäumen wie der Hemlocktanne und der Erle. Dann kann das Land abgebrannt und mit Monokultur – zum Beispiel der Douglastanne – bepflanzt werden.

Kahlschlag mit seinem Begleiter Straßenbau (subventioniert von der Forstverwaltung) verursacht Erosion, die wiederum die Flüsse verschlammt und den Lachsbestand zerstört. Die nachwachsenden Bäume sind von minderwertigerem Holz und anfälliger für Krankheiten wie beispielsweise den Virus, der die Douglastannenfarmen im Nordwesten bedroht. Eine dritte Ernte erfordert große Mengen Dünger und es ist zweifelhaft, ob eine vierte Generation überhaupt noch heranwachsen kann, was wohl kaum der Definition von nachwachsenden Rohstoffen entspricht.

Das meiste von dem, was ich über Maßnahmen zur Nachhaltigkeit gelernt habe, weiß ich durch meine Bemühungen, einen Garten anzulegen. Das Stück Land, auf dem ich lebe, gehört zu den 90 Prozent des Erdbodens, auf dem Landwirtschaft nicht möglich ist, abgesehen von ein bisschen Weideland. Mein Boden ist ein schwerer, undurchdringlicher Lehm. Um diesen überhaupt aufzulockern, musste ich ihn umgraben – wobei mir zwei Spatengriffe abbrachen. Dann musste ich vom Strand Sand und Pilzkompost von einer örtlichen Pilzfarm herbeikarren sowie Gips, um den Lehm noch weiter aufzulockern. Da der Lehm stark alkalisch ist, musste ich Schwefel zufügen. Der Boden ist zudem stickstoffarm, also investierte ich in Hühner-, Lama- und Kuhdünger plus kompostierten Seetang und Küchenabfälle von der Patagonia-Cafeteria und unserem Wurmkompostierer für Küchenabfälle zu Hause. Als Bodenbedeckung musste ich stickstoffbindenden Klee und dicke Bohnen anpflanzen. Nach jahrelangen Bemühungen kann ich sagen, dass ich einen guten Lehmboden besitze, der lediglich die jährliche Düngung durch guten Kompost erfordert. Wenn wir jedoch versucht hätten, uns mit den Erträgen dieses Bodens zu ernähren, wären wir verhungert!

Mit all den Ergänzungen von außen könnte man meine bescheidenen 200 Quadratmeter jetzt als biologisch bezeichnen, aber wohl kaum als nachhaltig. Wahrscheinlich mangelt es meinem Lehmboden immer noch an den fünf Milliarden Bakterien, 20 Millionen Pilzen und der einen Million Einzeller, die in jedem Teelöffel jungfräulichen Mutterbodens zu finden sind. Die Natur hat es für notwendig befunden, dass all diese Organismen unverzichtbar sind für das Entstehen gesunden neuen Bodens, das Binden von Stickstoff und Freisetzen von Spurenelementen aus dem Grundgestein, die für die menschliche Gesundheit so wichtig sind. Eine Studie aus dem Jahr 1991 des britischen Medical Research Council hat aufgezeigt, dass Gemüse seit 1940 bis zu 75 Prozent seiner Nährstoffe eingebüßt hat, Fleisch die Hälfte seiner Mineralien und Früchte etwa zwei Drittel.

Die sogenannte grüne Revolution mit der Umstellung der Landwirtschaft auf modernere Produktionsmethoden hat überhaupt nichts mit Nachhaltigkeit gemein. David Pimentel von der Cornell University hat geschätzt, wenn die gesamte Welt sich so ernähren (und das Land bewirtschaften) würde wie die USA, hätten wir in sieben Jahren alle bekannten Brennstoffe weltweit erschöpft. Laut National Geographic entfallen acht Barrel Öl auf jede Kuh. Die moderne Landwirtschaft verschwendet Mutterboden im Umfang von 2,5 Zentimetern pro Jahr, während die Natur Tausende von Jahren braucht, um die gleiche Menge fruchtbaren Mutterbodens zu erzeugen. Im mittleren Westen der USA wird für jeden Scheffel Kornernte ein Scheffel Mutterboden zerstört. Die Agrarindustrie stützt sich auf gewaltige Mengen Dünger und giftige Chemikalien. Sie pumpt Grundwasser für die Bewässerung in viel größerem Umfang herauf, als wieder aufgefüllt wird. Und am Ende produziert sie weniger Nahrungsmittel, als mit mittelständischer organischer Landwirtschaft möglich wäre.

Der japanische Bauer Masanobu Fukuoka berichtet in seinem Buch The One-Straw Revolution von der Produktion derselben Menge Reis pro Morgen Ackerland wie bei der Agrarindustrie – ohne die Felder zu pflügen, zu bewässern oder chemisch zu düngen. John Jeavons von Ecology Action in Kalifornien setzte biointensive Methoden ein und erntete sechsmal so viel Gemüse je Morgen Ackerland wie Farmen, die mechanisierte und chemische Agrartechniken verwenden. Biologisch intensive Landwirtschaft hat, unter anderem, das Potenzial, Nahrung mit 33 Prozent weniger Wasser pro Pfund produziertem Getreide und 12 Prozent weniger Wasser pro Pfund Gemüse und Beerenobst hervorzubringen.[4]

In meinem eigenen Garten musste ich nie giftige Chemikalien oder Kunstdünger einsetzen. Die Pflanzen sind gesund und haben eine natürliche Widerstandskraft gegenüber Krankheiten und Schädlingen. Ich baue im Wechsel an und kombiniere verschiedene Pflanzen, damit ich keine Monokultur schaffe, die Schädlinge anzieht und anfällig ist für Krankheiten. Außerdem dürfen unter meinem Dachvorsprung Hunderte Schwalben nisten. Durch meine »natürliche Luftabwehr« hat kein fliegendes Insekt eine Chance.

Vielfalt und Nachhaltigkeit sind für natürliche Systeme von Lebewesen essenziell. Aber es ist nicht immer eindeutig, wie sich diese Eigenschaften in eine gute Praxis umsetzen lassen. Wir setzen als Erstes voraus, dass sich unser Unternehmen auf natürliche Rohstoffe stützt, damit wir überleben. Von daher sind wir Teil des Systems und verpflichtet, es zu erhalten. Wir beziehen Vielfalt und Nachhaltigkeit in alle Aspekte des Unternehmens ein.

Bei Patagonia sind der Schutz und die Erhaltung der Umwelt nichts, was wir nach Feierabend beziehungsweise in unserer Freizeit tun; sie sind vielmehr der Grund, warum wir dieses Unternehmen haben. Wir würden dieselbe Umweltphilosophie vertreten, wenn wir eine Schreinerei oder ein Weingut hätten oder Bauunternehmer wären. Wie die meisten unserer Mitarbeiter bin auch ich davon überzeugt, dass die Gesundheit unseres Planeten das Entscheidende ist und dass dies eine Verantwortung ist, die wir alle gemeinsam übernehmen müssen.

Patagonias andere Philosophien entstanden aus unseren Erfolgen und Misserfolgen während des Bemühens, die »beste« Firma zu sein. Von daher betreffen sie unmittelbar den Betrieb. In gewisser Weise entstanden sie durch Erfahrungen, die wir innerhalb des Unternehmens sammelten. Unsere Umweltphilosophie entstand anders, aus unseren Erfahrungen draußen in der Natur, sie basiert auf dem Ausmaß der Umweltkrise, die mich dazu zwang, Veränderungen bei Patagonia vorzunehmen. Wir verwenden nicht nur weniger Papier und Strom und fertigen unsere Kleidung aus recyceltem Material, sondern gehen auch hinaus in die Welt, um Umweltprobleme zu lösen, welche die Zukunft unserer natürlichen Umwelt gefährden.

Ein erfolgreiches, langlebiges und produktives Unternehmen wie Patagonia könnte auf grundlegender Ebene mit einer gesunden Lebenswelt verglichen werden, einfach wegen der Tatsache, dass beide aus verschiedenen Elementen bestehen, die in einem Gleichgewicht miteinander stehen müssen, damit das ganze System funktioniert. Wenn wir die Erdatmosphäre mit zu viel Kohlendioxid belasten und dies zu einem weltweiten Temperaturanstieg führt, beeinflusst das auch die Meere, Wälder, Prärien und alles und jeden, der diese als seinen Lebensraum nutzt. Wenn ich dementsprechend einen Bereich von Patagonia drastisch verändere, ohne die Auswirkungen auf das übrige Unternehmen zu berücksichtigen, wäre Chaos das Ergebnis. Kein Geschäftsmann, der bei Sinnen ist, würde zum Beispiel absichtlich seine Buchhaltung lähmen, ohne darüber nachzudenken, was das für das gesamte Unternehmen bedeutet. Aber genau das machen wir mit unserer Umwelt: Ganze Ökosysteme werden zerstört oder »umgewandelt«, ohne dass an die Gesundheit unseres gesamten Planeten gedacht wird.

Leider ist der größte Teil der Umweltschäden, die durch die Wirtschaft angerichtet werden, das Ergebnis von großen Unternehmen, die weder für sich selbst oder noch für die Umwelt nachhaltig agieren. Sie wenden ihre kurzfristig angelegten Geschäftsgrundsätze auf ein natürliches System an, das nur auf lange Sicht funktionieren kann.

Trotz der Anpassungsfähigkeit unserer natürlichen Systeme zeigen diese nun die Auswirkungen unserer Geschäftsstrategien. Laut dem New England Journal of Medicine gab es von 2000 bis 2009 dreimal mehr Naturkatastrophen als von 1980 bis 1989 und obwohl möglicherweise ein besseres Nachrichtenübermittlungssystem bei diesem Trend eine Rolle spielt, zeigt sich der »Anstieg hauptsächlich bei klimatisch bedingten Ereignissen, und zwar entfallen hierauf fast 80 Prozent des Anstiegs, wohingegen geophysikalische Ereignisse zahlenmäßig stabil geblieben sind«. Und doch schaffen wir es nicht, unsere eigene Verwundbarkeit beim Untergang eines stabilen Planeten zu sehen. Tatsächlich passiert genau das Gegenteil, da Unternehmen von Naturkatastrophen profitieren durch das Erfüllen von Regierungsverträgen und der sich daraus ergebenden Privatisierung des öffentlichen Dienstes, während sie ihren Nettoprofit in die Höhe treiben.

(links) Beth Wald, (rechts) Nick Hall

Die Geschichte zweier Brüder

Obwohl die Wissenschaft über regenerative Landwirtschaft voll ist mit erstaunlichen Fakten und Versprechen einer besseren Zukunft, geht nichts über wahre Beispiele, wie das Land reagiert, wenn man den Boden in den ursprünglichen Zustand versetzt. Im Folgenden eine Geschichte, die ich besonders mag.

Als der Vater einer australischer Farmerfamilie verstarb, wurde sein Land unter den beiden Söhnen geteilt. Ein Sohn entschied, Farm und Ranch auf konventionelle Weise weiterzuführen. Der andere wählte einen ganzheitlichen und regenerativen Ansatz. Die beiden errichteten einen Zaun, trennten nicht nur das Land, sondern auch ihre Ansichten. Nun, ein paar Jahre später haben wir einen direkten Vergleich aus dem wahren Leben.

Es ist wichtig, daran zu denken, dass beide Brüder mit identischen Boden anfingen und das Land in einem identischem Klima bewirtschaften. Das obige Foto und die wissenschaftlichen Daten erzählen die Geschichte. Rechts ist das konventionell bewirtschaftete Land, links dasjenige, das mit regenerativen Methoden bewirtschaftet wurde. Sie können erkennen, dass der Boden auf dem linken Bild dunkler und fetter ist und mehr organische Substanz enthält. All diese Dinge verweisen auf einen erhöhten Kohlenstoffwert. Sie sehen auch, dass die Wurzeln viel tiefer in den Boden hinabreichen, wodurch Kohlenstoff nach unten transportiert und sowohl gesünderer Boden als auch bessere Wachstumsbedingungen geschaffen werden. Tatsächlich zeigen die Daten, dass die fotosynthetische Aktivität des regenerativen Landes – die Aktivität, die Pflanzen hilft, die Sonnenenergie einzufangen und in die Pflanzen aufzunehmen – bis zu neunmal höher ist als bei dem konventionell bearbeiteten Land. Im Hinblick auf die Nahrungsmittelproduktion ist das regenerative Land also in einem weit überlegenen Zustand.

Aber was ist mit den Behauptungen, dass das Wiederherstellen des Bodens helfen kann, den Klimawandel umzukehren? Unbeabsichtigt bewiesen die beiden Brüder auch das. Denken Sie daran, dass konventionell bewirtschaftetes Land unserer Atmosphäre mehr CO_2 hinzufügt, den Klimawandel verstärkt und dann die Fähigkeit der Natur reduziert, dieses CO_2 wieder nach unten zu holen. Als jedoch der Boden des Bruders mit der regenerativen Landwirtschaft analysiert wurde, stellte die Wissenschaftler fest, dass der CO_2-Gehalt pro Jahr um neun Tonnen je Hektar gestiegen war. Neun Tonnen pro Hektar im Jahr, die aus der Atmosphäre zurückgeholt wurden. Das hilft nicht nur, das Klima zu regenerieren, sondern bedeutet für die Farmer und Rancher auch gesteigerte Erträge und mehr Profit. Tatsächlich verfügt das regenerative Land über eine »Tragfähigkeit« für Weidetiere, die doppelt so hoch ist wie die des konventionell bewirtschafteten Landes.

Für uns bedeutet das wertvolleres Essen in Bezug auf den Nährstoffgehalt.

Im Hinblick auf den Planeten bedenken Sie bitte, dass die Erde 4,5 Milliarden Hektar Grasfläche besitzt. Stellen Sie sich vor, wie viel CO_2 wir aus der Erdatmosphäre zurückholen und in Nahrungsmittel und Fruchtbarkeit umwandeln könnten, wenn wir den regenerativen Methoden dieses klugen Sohnes folgen würden. Wir könnten Milliarden Tonnen CO_2 in den Boden ziehen und dabei den Klimawandel umkehren. Das ist die große Möglichkeit, die der Welt von heute zur Verfügung steht, und das ist es, was Patagonia aufgreift.

—LARRY KOPALD,

https://www.thecarbonunderground.org

Die Wurzel des Problems ist, dass weder Regierung noch Wirtschaft eine Vollkostenbuchhaltung für ihren Gebrauch von Ressourcen anwenden. Tatsächlich ist der Indikator der Regierung für das Prosperieren der Wirtschaft das BIP (Bruttoinlandsprodukt), das die wirtschaftliche Gesundheit eines Staates anhand des Gesamtwerts aller produzierten Güter misst und nicht nach der Sauberkeit und Verfügbarkeit von Luft und Wasser, der Bodengesundheit, der Artenvielfalt des Ökosystems oder der Temperatur der Meere – den Elementen, die jene natürlichen Ressourcen unterstützen und aufrechterhalten, die notwendig sind, um die Produkte herzustellen, die diese Unternehmen verkaufen. Stattdessen ist es zu einem Wettrennen geworden, auch noch den letzten Tropfen Öl aus der Erde zu pressen, und zwar um jeden Preis, einschließlich der potenziellen und oft zur Realität gewordenen Risiken von Ölkatastrophen, Kontamination nahe gelegener Grundwasserschichten und giftiger Luftverschmutzung.

Vor Kurzem veröffentlichte die New York Times Mark Bittmans Versuch, die wahren Kosten eines Hamburgers zu schätzen, einschließlich der ökologischen externen Effekte, die mit der Herstellung eines Hamburgers verbunden sind. Natürlich spielt es eine Rolle, wo ein Rind aufgezogen wurde, wenn wir die wahren sozialen und ökologischen Kosten eines Hamburgers ermitteln wollen, einschließlich solcher Auswirkungen wie verloren gegangener Wälder, die gerodet werden mussten, um Weideland für grasende Kühe zu schaffen, oder die Menge an Wasser, die für das Tier nötig war. Mr Bittman kam zu dem Schluss, dass die mit der Hamburgerproduktion verbundenen Kosten jährlich etwa 70 Milliarden Dollar betragen. Das entspricht der Menge verkaufter Hamburger in Fast-Food-Ketten. Die wahren Kosten eines Hamburgers sind doppelt so hoch wie das, was für sie berechnet wird. Das ist nur ein Beispiel für die unterschätzten Kosten, die wir für alles zahlen, was wir konsumieren, aber der höchste Preis, den wir bezahlen, ist der Verlust der Bewohnbarkeit der Erde für unsere Kinder.5 6 7

Im tropischen Regenwald, dem biologisch reichsten Ökosystem der Erde, rotten wir Arten viel schneller aus, als wir sie entdecken, benennen oder ihr Potenzial als Heil- und Nahrungsmittel bestimmen können. Wir kennen noch nicht mal ihre Rolle im Ökosystem und haben keine Ahnung, wie ihr Fehlen es auf katastrophale Weisen stören könnte.

Wir wissen, dass die Natur bereits weltweit in einem großen Ausmaß durch Erderwärmung und Klimaveränderung gestört worden ist. Auch wenn die Natur enorm anpassungsfähig und selbstheilend ist, so kann sie dennoch der rasanten, besonders während des letzten Jahrhunderts ausgelösten Veränderung durch die menschliche Industrie nicht standhalten. Immer da, wo wir das Gleichgewicht stören, hinterlassen wir Wüste, bis wir zu dem Punkt kommen, an dem wir das Gleichgewicht des Planeten weltweit kippen. Selbst wenn wir an diesem Punkt all unsere Anstrengungen zum Schutze der Umwelt vereinen, so gleicht dieser Versuch nur Keynes’ denkwürdigem Ausdruck »pushing on a string« – »an einer Schnur schieben«.

Wir sind die letzte Generation, die wahre Wildnis erleben kann. Die Wildnis ist bereits drastisch geschrumpft. Für einen Franzosen sind die Pyrenäen »wild«. Einem Kind, das in einem Getto von New York City lebt, erscheint der Central Park als »ländlich«, so wie für mich als Kind der Griffith Park in Burbank. Sogar Reisende in Patagonien vergessen, dass seine riesigen, wild aussehenden Estancias nur überweidete Schaffarmen sind. Neuseeland und Schottland waren einmal bewaldet und mit längst vergessenen Tieren bevölkert. Der am weitesten von einer Straße oder menschlichen Siedlung entfernte Ort in den USA liegt an den Oberläufen des Snake River in Wyoming – und es sind auch nur 40 Kilometer. Wenn Sie Wildnis als einen Platz definieren, der mehr als einen Tagesspaziergang von der Zivilisation entfernt ist, gibt es in Nordamerika keine wahre Wildnis, außer in Teilen Alaskas und Kanadas.

Die Leugner der Klimaveränderung, die denken, klüger als 99 Prozent der weltweiten Klimaforscher zu sein, sind entweder Kriminelle oder Idioten. Warum sollte man für sie stimmen? Unsere »Stimmen Sie für die Umwelt«-Anzeige.

Ein Grizzlybär im Nationalpark in Montana. Steven Gnam

In einer radikalen Umweltschutzorganisation muss die Bewahrung der Natur Kernpunkt ihres Handelns sein. Die Idee der Natur ist schließlich im menschlichen Denken am radikalsten, radikaler als Paine, Marx oder Mao. Die Natur sagt: Menschen stehen nicht an der Spitze, die Erde ist nicht für den Homo sapiens allein da, menschliches Leben ist nur eine Lebensform auf dem Planeten und hat kein Recht, exklusiven Besitz davon zu nehmen. Ja, Natur um ihrer selbst willen, die nicht nur der Nutzung durch den Menschen dient. Natur für die Natur. Für Bären und Walfische und Meisen und Klapperschlangen und Stinktiere. Und … Natur für Menschen … Weil sie unser Zuhause ist.

—DAVE FOREMAN, Confessions of an Eco-Warrior

Wir müssen diese Gebiete der unberührten Natur und Vielfalt schützen, um eine Basis zu haben, die uns nicht vergessen lässt, wie die echte Welt ist – im Gleichgewicht, so wie die Natur die Erde geschaffen hat. Das ist das Modell, das wir auf unserem Weg zur Nachhaltigkeit beachten müssen.

In einem Artikel in Science behauptet der ökologische Wirtschaftswissenschaftler Robert Costanza: »Wir fälschen schon lange die Bilanzen, indem wir den Wert der Natur auslassen.« Die Forscher stellten den Wirtschaftswert von der Erhaltung intakter Ökosysteme und den Wirtschaftswert von deren Umwandlung für ökonomische Gewinne gegenüber. Sie verglichen die Wirtschaftsvorteile, wenn man Thailands wilde Mangrovenbäume und Kameruns heimischen tropischen Wald in ihrem gegenwärtigen Zustand aufrechterhält, mit den Nettovorteilen, wenn man sie in Garnelenfarmen und Gummiplantagen umwandelt.[8]

Sie fanden, dass die Wirtschaftsvorteile einer intakten Natur im Hinblick auf Klimaregulierung, Bodenbildung, Nährstoffkreislauf, Brennstoffe, Nahrungsmittel und aus wilden Pflanzenarten zu erzeugende pharmazeutische Produkte die Vorteile einer wirtschaftlichen Erschließung – konservativ geschätzt – um 100 zu eins ausstechen.

Sie postulierten auch die Frage: »Was wäre der ökonomische Wert, wenn man die armseligen weltweiten Geldausgaben von 6,5 Milliarden Dollar pro Jahr für Naturschutz auf 45 Milliarden Dollar anheben würde – eine ausreichende Summe, um zahlreiche zusammenhängende Naturschutzgebiete zu schaffen?« Sie schätzten das daraus resultierende Geschenk der Natur zurück an die Wirtschaft auf 440.000 Milliarden bis zu 520.000 Milliarden Dollar.

Patagonias Umweltengagement begann in den 1970er-Jahren mit dem Versuch, die Zerstörung der Surf Breaks und die sichtbaren Schäden an den Felswänden des Yosemite-Nationalparks zu verhindern. Es ging um das Clean Climbing und Herstellen von Qualitätsprodukten, die nicht weggeworfen werden mussten. Später fingen wir an, auf die Minderung des mit der Herstellung unserer Produkte verbundenen Umweltschadens zu schauen. Als wir uns der gegenwärtigen Krise stärker bewusst wurden, intensivierten wir unsere Anstrengungen, um den potenziell fatalen Umweltschaden, den wir als Gesellschaft unserem Planeten und uns selbst zufügen, mit dem, was in unserer Macht steht, zu korrigieren und zu bereinigen.

Unser Unternehmensgrundsatz spiegelt diese Entwicklung wider, indem er sagt, dass wir »die Umwelt bei der Herstellung unserer Produkte so wenig wie möglich belasten werden«, und er endet mit unserer Entschlossenheit, »andere zu inspirieren, diesem Beispiel zu folgen und Lösungen zur aktuellen Umweltkrise zu finden«. Es ist der letzte Teil unserer Firmenphilosophie, der nun wichtiger den je ist. Da sich die Umweltkrise verschlimmert, müssen wir uns an die anderen Unternehmen wenden, damit sie sich anschließen bei unserem Bestreben, diesen Planeten zu retten – unser Zuhause.

Das ist ein ehrgeiziges Leitmotiv. Um mehr zu machen, als nur zu reden, mussten wir einen Rahmen beziehungsweise eine Reihe von Richtlinien aufsetzen, die uns auf Kurs halten. Ergebnis war unsere Umweltphilosophie, die komplexeste und weitreichendste von Patagonias Philosophien.

Ich würde die Grundpfeiler dieser Philosophie wie folgt zusammenfassen:

1. Unsere eigene Lebensweise prüfen.

2. Hinter uns aufräumen.

3. Buße tun.

4. Bürgerdemokratie unterstützen.

5. Gutes tun.

6. Andere Unternehmen beeinflussen.

Unsere eigene Lebensweise prüfen

Den meisten von uns wurde von unseren Eltern oder Lehrern beigebracht, ein Verantwortungsbewusstsein zu entwickeln. Du machst Unordnung, du räumst auf. Aber was passiert, wenn es eine kollektive Verantwortung gibt, bei der wir nur ein Teil des Problems sind? »Ja, mir gehören Aktien an einem Tabakkonzern, aber ich bin kein Eigentümer.« Sorry, Kumpel, du bist Eigentümer.

Ich glaube nicht wirklich, dass Menschen schlecht sind; es ist einfach so, dass wir keine sehr intelligenten Lebewesen sind. Kein Tier ist so dumm, sein eigenes Nest zu beschmutzen – außer der Mensch. Wir sind sicher nicht klug genug, um die langfristigen Ergebnisse unserer täglichen Handlungen vorauszusagen. Ein hervorragender Wissenschaftler oder ein Unternehmer, der eine neue Technologie erfindet oder entwickelt, ist häufig unfähig, die negative Seite seiner Ideen zu sehen, ob es Atomenergie, Fernsehen, Ethanol oder Fast Food ist.

Das Problem ist das Versagen unserer Vorstellungskraft. Nicht neugierige Menschen können ihre Lebensweise nicht reflektieren; sie sehen die Ursachen nicht, die unter der Oberfläche liegen. Sie vertrauen oft blind, und das Schlimme an dieser Gutgläubigkeit ist, dass sie wiederum zu einer Unfähigkeit und sogar Abneigung führt, Tatsachen zu akzeptieren.

Wir müssen erkennen, dass der größte Teil des Schadens, den wir dem Planeten zufügen, das Ergebnis unserer Ignoranz ist anzuerkennen, dass wir es uns nicht leisten können, blind über die Verursachung unnötigen Schadens hinwegzugehen, weil es uns an Wissbegierde mangelt. Das Aufdecken von Problemen – und schließlich das Finden von Lösungen – verlangt nicht nur, Tatsachen zuzulassen, die Ihren Glauben beeinflussen, sondern auch, viele Fragen, harte Fragen zu stellen. Aber ich habe festgestellt, dass es nicht ausreicht, ein oder zwei Fragen zu stellen; tatsächlich führt genau das häufig zu einer trügerischen Sicherheit.

Wenn Sie zum Beispiel Ihrer Familie gesundes Essen vorsetzen wollen, müssen Sie anfangen, viele Fragen zu stellen. Wenn Sie lediglich fragen: »Ist der Lachs frisch?«, können Sie sich mit der Antwort gut fühlen. Aber wenn Sie weiterfragen: »Ist er wild oder gezüchtet?« oder »Hat dieses Huhn Hormone bekommen?« oder »Was bedeuten all diese chemischen Zutaten, die auf dem Etikett von Twinkies stehen?«, werden Sie auf die Wahrheit zusteuern. Leider kann Ihnen der Angestellte im Lebensmittelgeschäft in der Regel nicht helfen. Sie werden sich selbst informieren müssen.

Wir mussten mit Patagonia dasselbe machen. Wir wollten die richtigen Sachen machen, wir wollten keinen unnötigen Schaden verursachen, aber am Anfang wussten wir kaum, welche Fragen wir stellen sollten.

Geboren, um schlecht zu sein

Gesellschaften mit beschränkter Haftung kamen im 18. und 19. Jahrhundert auf. Sie wurden konzipiert, um der Vielzahl von Grenzen, die durch das Sozial- und Wirtschaftssystem unserer Kultur entstanden waren, Herr zu werden.

Die Eisenbahnen und andere Unternehmen der Anfangszeit waren einfach zu groß und zu technisch, um durch die Investitionen der Gründer allein aufgebaut oder versichert zu werden. Wenn Unternehmen scheiterten, was sie häufig taten, hatten die Gründer nicht die Mittel, um den Schaden zu decken. Keiner konnte das. Deshalb wurde eine Grenze festgelegt für den Betrag, mit dem die Investoren haftbar gemacht werden konnten.

Beschränkte Haftung hat mehreren Generationen von Unternehmenseigentümern erlaubt, wirtschaftlich, psychologisch und juristisch die Grenzen von Giftstoffen, Fischerei-Raubbau, Schulden und so weiter zu ignorieren.

Zu erwarten, dass Unternehmen je anders agieren, bedeutet, sich etwas vorzumachen. Wir können ebenso erwarten, dass eine Uhr kocht, ein Auto ein Kind gebärt oder eine Pistole Blumen pflanzt. Die spezifische und explizite Aufgabe von gewinnorientierten Unternehmen ist, Reichtum anzuhäufen. Ihre Funktion ist nicht sicherzustellen, dass Kinder in einer Umwelt frei von toxischen Chemikalien aufgezogen werden, noch, die Autonomie oder Existenz von einheimischen Völkern zu respektieren, nicht, die berufliche oder persönliche Integrität von Arbeitern zu schützen, und auch nicht, sichere Transportwege zu entwickeln oder das Leben auf diesem Planeten zu fördern. Die Funktion ist genauso wenig, Gemeinschaften zu dienen. Das war sie nie und wird es nie sein.

Zu erwarten, dass Unternehmen etwas anderes tun, als Reichtum anzuhäufen, bedeutet, die gesamte Geschichte unserer Kultur, gegenwärtige Praktiken, Machtstrukturen und das System von Belohnungen zu ignorieren. Es bedeutet, alles zu ignorieren, was wir über Verhaltensänderung wissen: Wir belohnen diejenigen, die in Unternehmen investieren oder diese führen für genau das, was sie tun, und können deshalb davon ausgehen, dass sie es wieder tun. Von denen, die im Schutze von Unternehmen agieren, ein anderes Verhalten zu erwarten, ist eine Wahnvorstellung.

Unternehmen mit beschränkter Haftung sind Einrichtungen, die ausdrücklich geschaffen wurden, um Menschen vor den Auswirkungen ihrer Handlungen zu schützen – sie definitionsgemäß unmenschlich und menschenunwürdig zu machen. Wenn wir in einer menschlichen und menschenwürdigen Welt leben wollen – beziehungsweise einfach nur überleben wollen –, müssen Gesellschaften mit beschränkter Haftung beseitigt werden.

—DERRICK JENSEN (Dieser Artikel erschien zuerst in der Ausgabe

März 2003 von The Ecologist, www.theecologist.org)

Eines der schwersten Dinge für ein Unternehmen ist die Analyse der Umweltauswirkungen seines erfolgreichsten Produktes und, wenn diese schlecht ausfällt, es zu ändern oder aus dem Verkehr zu ziehen. Stellen Sie sich vor, dass Sie der Eigentümer eines Unternehmens sind, das Landminen herstellt. Sie stellen Menschen ein und sind einer der besten Arbeitgeber ringsherum, geben den Menschen Arbeit und Nebenleistungen, aber Sie haben nie darüber nachgedacht, was Landminen anrichten. Und dann gehen Sie eines Tages nach Bosnien oder Kambodscha oder Mosambik, sehen die verstümmelten unschuldigen Menschen und sagen: »Oh! Das sind die Auswirkungen meiner Landminen?« Sie können entweder aus dem Landminengeschäft (oder Tabak oder Fast Food) aussteigen oder es mit dem Wissen fortsetzen, was Ihre Produkte tatsächlich bewirken. So fing Patagonia an, nach seinen eigenen »Landminen« zu suchen.

1991 führten wir ein Umweltbewertungsprogramm ein, um unsere eigenen Produkte zu untersuchen. Genau, wie wir vermutet hatten, verschmutzte alles, was wir herstellen, die Umwelt. Aber wir waren überrascht, wie schlecht die Nachrichten waren; nachhaltige Herstellung ist ein Oxymoron, also etwas, das sich auszuschließen scheint.

Die meisten Menschen, Regierungen und Unternehmen wollen nicht die fünf WarumFragen von Toyota stellen, weil das zu Folgefragen und zur Aufdeckung der wahren Ursachen ihrer Probleme führen könnte, meistens Umweltprobleme. Das würde sie wiederum zwingen, eine Änderung vorzunehmen oder auf den Schuldgefühlen sitzen zu bleiben. Und es lässt sich Geld damit verdienen, endlos an Symptomen zu arbeiten und Kriege um Ressourcen zu beginnen, um unsere energiefressende Lebensweise zu schützen, statt an der Energieeffizienz anzusetzen oder daran zu arbeiten, Krebs mit einer Pille »zu heilen«, statt seine wahren Ursachen anzugehen.

Ich hatte eine Freundin, Rell Sunn, internationaler Surfchampion und eine der elegantesten Longboarder der Welt. Sie bekam Brustkrebs, als sie erst 32 Jahre alt war. Sie führte ihre Krankheit zurück auf ihre Kindheit in Waianae, Hawaii, wo es ein ungewöhnlich hohes Krebscluster gibt. Sie erinnerte sich, wie sie als Kind hinter dem Tankwagen herlief, nachdem er auf den Zuckerrohrfeldern DDT und andere Chemikalien versprüht hatte. Die leeren Lastwagen wurden mit Wasser gefüllt und besprühten dann die Feldwege, um den Staub zu binden, während die Kinder an der Rückseite des Lastwagens hingen, um sich im toxischen Wasser abzukühlen. Keiner wusste damals, was jene Chemikalien anrichten würden.

Rell Sunn starb mit 47 Jahren an Krebs.

Krebs ist mit 230.000 neuen Fällen an invasivem Brustkrebs pro Jahr und 60.000 Fällen an nicht-invasivem Brustkrebs[9] die Haupttodesursache bei Frauen in den Vereinigten Staaten im Alter zwischen 35 und 64.[10] In den 1940er-Jahren lag das Risiko, an Brustkrebs zu erkranken, bei eins zu 22. Heute betrifft es jede achte Frau und die Rate steigt noch.[11] Das muss Umweltursachen haben. Und doch hat die Erforschung von Umweltursachen bei Brustkrebs eine niedrige Priorität bei den großen Krebsorganisationen. Ihre Vorstände sind aus den CEOs der chemischen und pharmazeutischen Unternehmen zusammengesetzt, die ein eigennütziges Interesse daran haben, die Forschung auf medikamentöse Behandlung zu konzentrieren und von der Umweltverschmutzung wegzuführen. Und es betrifft nicht nur Brustkrebs. Im Jahr 2015 gingen von dem 30,4-Milliarden-Dollar-Budget des National Institute of Health nur 2,4 Prozent an das National Institute of Environmental Health Sciences, der Haupteinrichtung zur Erforschung von Umwelteinflüssen auf die Gesundheit. Von den 84.000 Chemikalien, die heute im Gebrauch sind, sind vielleicht gerade einmal 1 Prozent auf ihre krebserregenden Eigenschaften überprüft worden.[12] Vielleicht tun diese Organisationen sogar gut daran, an Heilmitteln zu arbeiten, weil sie wissen, dass wir unseren Lebensstil des »besseren Lebens durch Chemie« nie aufgeben werden und wir wahrscheinlich niemals unsere Häuser von ihren 5.000 toxischen Chemikalien befreien werden.

Rell Sunns privates Paradies war ihr Haus in Makaha. Sie war eine Second-Hand-Expertin, die immer wieder seltene Möbelstücke, Aloha-Shirts, Schmuck und Bilder entdeckte. Art Brewer

Vielleicht die anmutigste Surferin, die es jemals gegeben hat: Rell Sunn. 1993. Tom Keck

Statt, wie viele Länder es getan haben, das Vorsorgeprinzip anzuwenden, begrüßen wir mit sorgloser Unbekümmertheit neue Technologien wie gentechnisch veränderte Lebensmittel, Pestizide, giftige Kunststoffe und andere Chemikalien. Wir halten uns an das Prinzip »unschuldig, bis das Gegenteil bewiesen ist«, und dann bleibt es dem Nutzer überlassen, die Schuld festzustellen.

Zuzugeben, dass man selbst die Unordnung geschaffen hat und derjenige sein sollte, der sie aufräumt, ist allen voran der beste Weg, um ein verantwortungsbewusstes Leben zu beginnen.

Tief greifend zu forschen und jegliche Dinge ausreichend zu hinterfragen, um die Auswirkungen unseres Handelns aufzudecken, führt zum nächsten Grundsatz unserer Umweltphilosophie: Mit unserer Arbeit und unserem Geschäft so wenig Schaden wie möglich zu verursachen.

Hinter uns aufräumen

»Wir sind die Menschen, auf die wir gewartet haben.«

—Medizinmann der Navajo-Indianer

Bevor wir das Recht haben, andere Unternehmen zu ermutigen, verantwortungsbewusst zu handeln, müssen wir es selbst tun. Es gibt nur einen Weg zu führen, und der besteht darin, mit gutem Beispiel voranzugehen.

Unser Umweltbewertungsprogramm klärt uns auf, und durch diese Aufklärung haben wir die Möglichkeiten zu wählen. Wenn wir positiv handeln, um Probleme zu beheben, anstatt sie zu ignorieren oder zu versuchen, sie zu umgehen, kommen wir weiter voran auf dem Weg zur Nachhaltigkeit. Jedes Mal, wenn wir uns entschieden haben, das Richtige zu tun, erwies es sich auch als profitabler. Das festigt mein Vertrauen darin, das es tatsächlich richtig war, so zu handeln.

Die Umstellung von konventionell angebauter und bearbeiteter Baumwolle zu biologisch angebauter ist ein Schritt nach vorn, aber er behebt das Problem nicht vollständig. Selbst wenn Baumwolle ohne giftige Chemikalien angebaut wird, verbraucht sie immer noch eine unverhältnismäßige Menge Wasser und kann nicht Jahr für Jahr angebaut werden, ohne den Boden dauerhaft auszuzehren. Für die Herstellung eines T-Shirts braucht man 2.650 Liter Wasser.13, 14, 15 Es macht einen großen Unterschied, wo das Wasser herkommt. Es kann aus Flüssen blockierenden Stauseen stammen, was die Wanderung der Fische stoppt und Hunderte oder Tausende armer Menschen verdrängt. Oder es wird in einer Region gewonnen, in der es ausreichend regnet.

Es genügt also nicht, einem Lieferanten die Auflage »biologisch« zu machen. Wir müssen wissen, wo die Baumwolle oder das landwirtschaftliche Erzeugnis herkommt. Als wir 1995 von industriell hergestellter zu Biobaumwolle wechselten, kannten wir den Farmer, der die Baumwolle anbaute, ebenso wie alle verarbeitenden Betriebe bis hin zur Fertigstellung. Da unsere Firma nun wesentlich größer ist, müssen wir uns auf die Gutachten neutraler Instanzen verlassen, von denen wir uns versichern lassen, dass wir das kaufen, was wir haben wollen.

25 dieser Polyester-Plastikflaschen können eine Fleecejacke ergeben – wenn sie nicht am Straßenrand oder auf einer Deponie enden. Rick Ridgeway

Wasserillusionen

In dem großen Central Valley in Kalifornien befindet sich ein Teich, der umgeben ist von Schilf und Rohr. Obwohl er künstlich angelegt wurde, ist dieser Teich ein Ort der Stille, des Friedens und eine willkommene Unterbrechung der ihn umgebenden meilenweiten Baumwollfelder. Ein stehendes Gewässer macht diese Stelle aus, in diesem 600 Kilometer langen Tal, durch das sich einst Feuchtbiotope schlängelten, bevor Dämme und Kanäle das Wasser absaugten, um den Durst der landwirtschaftlichen Nutzfläche dieses Tals zu stillen.

Am Teich steht ein Mann. Er hat eine Waffe in der Hand. Er ist kein Jäger und auch kein Gangster. Er ist ein Angestellter des Staates, der dafür bezahlt wird, jedes Mal in die Luft zu schießen, wenn sich ein Wasservogel dem Teich nähert. Warum? Weil dieser so harmlos schimmernde Tümpel verseucht ist mit Salzen, Spurenelementen und Pestiziden landwirtschaftlicher Abwässer. Es ist kein Teich, sondern eine giftige Brühe. Wenn sich hier Vögel niederlassen, dann werden sie entweder sterben oder Nachkommen mit mehreren Schnäbeln oder ohne Augen in die Welt setzen.

Wenn Verrieselung, Düngung und Schädlingsbekämpfung nur stehende Tümpel kontaminierten, wäre das Problem zumindest eingegrenzt. Aber so ist es nicht. Im Central Valley weisen Zigtausend Morgen an Flüssen und Strömen und Mündungen erhöhte Pestizidwerte auf. Ebenso das Grundwasser. Ein Großteil der Bevölkerung in dieser Region ist auf Grundwasser als einzige Quelle für Trinkwasser angewiesen. Kontaminiertes Wasser zu trinken birgt Gesundheitsrisiken. Bestimmte Pestizide, die Jahrzehnte brauchen, um vom Ökosystem abgebaut zu werden, erhöhen die Gefahr von Krebserkrankungen und Unfruchtbarkeit.

Wenn die Erde das Skelett ist, dann ist das Wasser das Knochenmark dieses Planeten. Laut Lexikon ist Knochenmark essenziell und steht für Lebenskraft. Aber bei aller Lebenskraft ist Wasser trickreich. Es kann die Form von Eis, Nebel, Schnee oder Schlammlöchern annehmen. Es kann sich den Anschein geben, dort zu sein, wo es gar nicht ist. Aber dieses Mal haben wir das Wasser ausgetrickst. Wir lassen es wie einen Teich aussehen, obwohl es keiner ist. Pestizide vergiften unser Mark, unsere Lebenskraft.

—JOANNE DORNAN

Plastik verschwindet nicht einfach. Es wird nur immer kleiner und kleiner und wird schließlich Teil der Nahrungskette. Jack Spratt

Weltweit nutzen wir die Ressourcen mehrerer Planeten. Wir können es uns nicht länger leisten, natürliche Ressourcen nur ein einziges Mal zu verwenden. Nicht einmal unser Abwasser können wir einfach in die Kanalisation oder ins Meer fließen lassen. Es muss immer wieder verwendet werden. Wenn ein Kleidungsstück nicht länger gefragt wird, wird es oft weggeworfen oder einer Wohltätigkeitsorganisation gegeben. Aber Realität ist, dass nur 10 bis 50 Prozent gespendeter Kleidungsstücke wieder verkauft werden, der Rest wird weggeworfen.16, 17

2005 bis 2011 haben wir angefangen, Polyesterkleidung zum Recyceln von unseren Kunden zu sammeln. Wir boten an, 100 Prozent der von uns hergestellten Artikel zurückzunehmen. Das Problem war, dass die Kunden sich nicht von ihren alten Patagonia-Sachen trennen wollten und wir kaum etwas zurückbekamen. Wir erkannten, dass Recyceln nur die letzte Alternative ist. Was unsere Kunden wirklich wollten, war, bei Bedarf ihre Kleidung ausbessern zu können und sie weiterzugeben, wenn sie von ihnen nicht länger gebraucht wurde. Heute ist unser Reparaturzentrum in Reno, Nevada, die größte Änderungsschneiderei in Nordamerika. Sie beschäftigt mehr als 50 Leute und führt jährlich über 40.000 Reparaturen durch. Zusätzlich zu unserem Worn-Wear-Programm bringen wir den Mitarbeitern in unseren Geschäften bei, wie sie einfache Reparaturen selbst durchführen können, sodass wir weniger Kleidungsstücke durch das ganze Land schicken müssen und die Kunden nicht zu lange auf ihre Sachen zu warten haben. Zudem ermutigen wir sie, ihre Sachen auch selbst zu reparieren, wodurch die Garantie nicht erlischt. Uns ist bewusst, dass die Kehrseite des Herstellens von qualitativ hochwertiger Kleidung darin besteht, dass sie möglicherweise nicht mehr benutzt wird, obwohl sie noch lange halten würde. Manchmal hören Menschen mit dem Skifahren auf, bevor ihre Kleidung abgenutzt ist. Dann ist es unsere Verantwortung, diesen Menschen dabei zu helfen, die Kleidung an andere geben zu können, die sie brauchen. Wir bieten deshalb eine Inzahlungnahme an, reinigen die Sachen und verkaufen sie wieder. Weil der Preis dieser Artikel niedriger ist, können mehr Menschen sie sich leisten, und wir können davon absehen, qualitativ schlechtere Kleidung zu verkaufen, die schon bald auf der Mülldeponie landen würde. Aus diesem Grund geben wir auch Kleidung, die ausgebessert werden muss, an unsere landesweite Worn Wear Tour – wir stellen die Werkzeuge und das Material für die Reparatur zur Verfügung, und wenn jemand die Reparatur selber durchführen möchte, kann er den Artikel behalten. Manchmal sind die einfachsten Lösungen die wirkungsvollsten und wir benötigen keine technischen Wundermittel. Indem wir Kleidung nur neun Monate länger benutzen, reduzierte sich der damit verbundene Karbon-, Müll- und Wasserfußabdruck, laut der in Großbritannien ansässigen Gruppe WRAP, um jeweils 20 bis 30 Prozent.[18]

Es gibt noch einiges zu tun. Wir müssen tiefer schürfen und versuchen, Produkte herzustellen, die den Kreislauf schließen, sodass Kleidung unendlich lange für ähnliche oder gleiche Produkte wiederverwendet werden kann. Wir müssen die volle Verantwortung für jedes Produkt übernehmen, auch wenn es das Ende seines Lebenszyklus erreicht, genauso wie ein Computerhersteller dafür verantwortlich sein sollte, was mit den alten Modellen seiner Computer geschieht, die nicht mehr verwendbar und zu toxisch sind, um auf der Deponie zu enden, weil sie nie dafür entworfen wurden, dass man sie reparieren kann.

Verantwortung für unsere Produkte zu übernehmen bedeutet, Verantwortung für alles zu übernehmen, was mit jedem Kleidungs- oder Ausrüstungsstück einhergeht. Dazu gehört mehr, als nur schädliche Chemikalien aus der Baumwolle herauszuhalten oder so viel recyceltes Material wie möglich bei (ölbasiertem) Polyester zu verwenden, ohne Kompromisse bei der Qualität einzugehen. Es beinhaltet sämtliche Komponenten: Besätze und Verschlüsse; Farbstoffe und das Finish, die Produktionsmethoden. Es beinhaltet die ökologische (und zunehmend auch die soziale) Auswirkung der Fabriken und Webereien, in denen Teile des Produktes hergestellt wurden. Hier ein paar Beispiele, bei denen wir Wege finden mussten, um die Auswirkungen verschiedener Komponenten eines Produkts zu bereinigen.

Faire Behandlung der Arbeiter bleibt eines der hartnäckigsten Probleme in der Bekleidungsindustrie. Niemand in der Produktionshalle bekommt einen Lohn, der die Lebenshaltung deckt; die Bemühungen erstrecken sich mittlerweile größtenteils darauf, sichere Arbeitsbedingungen zu schaffen und einen gesetzlichen Mindestlohn zu zahlen oder, für uns, Fair-Trade-Praktiken anzunehmen, die den Arbeitern einen Bonus zukommen lassen, über dessen Verwendung sie selbst entscheiden können – sei es als Extralohn oder für ein Gemeindekrankenhaus, eine Schule oder Fahrräder, um leichter zur Arbeit zu kommen.

Je tiefer man in die Lieferkette eintaucht, desto düsterer wird es. Seit 20 Jahren werfen NGOs und Arbeitsaktivisten Licht auf die Arbeitsbedingungen in Fabriken, in denen Kleidung manuell zugeschnitten und genäht wird, dennoch sind Ereignisse wie der Einsturz der Fabrik in Bangladesch möglich, bei dem fast 1.100 Menschen ums Leben kamen. Erst seit Kurzem wird den Webereien die gleiche Aufmerksamkeit geschenkt. Im ersten Jahr, als wir anfingen, nachrangige Zulieferer (die Webereien) zu überprüfen, entdeckten wir bei einem unserer besseren Zulieferer Menschenhandel. (Wir arbeiteten eng mit ihnen zusammen, um dieses Vorgehen zu beenden.)

Beim Reduzieren ökologischer Auswirkungen machen wir größere Fortschritte. Im Gegensatz zu faireren Arbeitspraktiken, die die Endkosten von Stoffen erhöhten und Wettbewerbsdruck schaffen, können ökologische Verbesserungen, trotz der Erfordernis zusätzlicher Investitionen, langfristig den Verbrauch, die Energiekosten, den Wasserverbrauch und die Abfallmengen reduzieren. Wir arbeiten eng mit der Schweizer Organisation Bluesign Technologies und unseren Zulieferern zusammen, um Chemikalien zu identifizieren und zu klassifizieren, vor allem Farbstoffe und das Finish – als sicher, begrenzt sicher oder unbrauchbar. Unsere Arbeit mit dem Higg-Index, durchgeführt von der Sustainable Apparel Coalition (die wir mitgegründet haben), hilft Tausenden Fabriken, nicht nur den etwa 50, mit denen wir zusammenarbeiten, ihren Rohstoffverbrauch, ihre Umweltverschmutzung und die Treibhausgasemissionen zu reduzieren.

In Portugal, wo unsere Flanellhemden hergestellt wurden, lagen die Fabriken, die Stoffe färbten, entlang einem Fluss in der Nähe von Porto. Jede Färberei entnahm Wasser und leitete es dann nach dem Verwenden zurück in den Fluss, sodass der Fluss, wenn er die letzte Färberei stromabwärts erreichte, dunkel und verschmutzt war. Diese letzte Färberei musste teure deutsche Anlagen installieren, um das Wasser zu reinigen, bevor sie es verwenden konnte, aber sie entschied sich auch dafür, das Wasser vor dem Zurückleiten in den Fluss erneut zu reinigen. Eine Färberei wie diese, die extra Anstrengungen zum Schutz der Umwelt unternimmt, ist diejenige, die wir stets für eine Zusammenarbeit auswählen würden.

Unsere Bemühungen, die negativen Umweltauswirkungen unserer firmeninternen Aktivitäten zu minimieren, begann Anfang der 1980er-Jahre. Einer der Reinigungskräfte fragte mich damals, ob ich wüsste, wie viel es Patagonia kostet, jeden Papierkorb mit einem Plastikbeutel auszukleiden. Wir gaben 1.200 Dollar pro Jahr für Plastikbeutel aus, die jeden Tag direkt auf der Müllkippe landeten. Ich sagte ihr, sie solle sie abschaffen. Aber sie kam am nächsten Tag zurück und sagte, dass sich der Hausmeisterdienst weigerte, die nicht ausgekleideten Körbe zu reinigen, wenn die Leute nassen Müll, wie Kaffeesatz oder Essen wegwarfen. Daraufhin gaben wir jedem Angestellten einen persönlichen Abfalleimer für wiederverwertbares Papier und machten jeden verantwortlich dafür, seinen feuchten Müll in separate, überall in den Büros aufgestellte Behälter zu entsorgen. Bald danach fingen wir an, das ganze Papier wiederzuverwenden, und machten ebenso jeden für die Wiederverwertung des eigenen Papiermülls verantwortlich. Das Ergebnis sind unternehmensweite Bemühungen zur Wiederverwertung, die der Firma zudem auch noch Geld sparen.

Ein anderer Angestellter empfahl, das Styropor und die Pappbecher abzuschaffen, die in unserer Cafeteria und an den Wasserspendern verwendet wurden. Mitarbeiter fingen an, ihre eigenen Tassen zu benutzen, und Gästen wurden Porzellantassen für ihren Kaffee gereicht. Das spart weitere 800 Dollar pro Jahr. Diese Beträge mögen nicht hoch erscheinen. Aber der wichtige Punkt ist, dass wir mit jedem Versuch, das Richtige für die Umwelt unabhängig von den Kosten zu machen, am Ende dadurch Geld sparten. Diese Kostenersparnisse waren nur die Spitze des Eisbergs. Karton zum Versenden unserer Waren wiederzuverwenden spart 1.000 Dollar pro Jahr und die Nutzung von recyceltem, wiederverwendetem Computerpapier auf den Wickeltischen unseres Kinderbetreuungszentrums spart 1.200 Dollar pro Jahr – und die Liste ist noch länger.

Nach der Durchführung eines Energie-Audits aller unserer Räumlichkeiten stellten wir auf energiesparende Beleuchtung um, malten mehrere Holzdecken weiß an, um Licht zu reflektieren, bauten Oberlichter und innovative Heizungs- und Kühltechnologien ein. Das summierte sich auf eine 25-Prozent-Ersparnis für Strom. 2005 installierten wir Solarzellen, um Teile unserer Büros in Ventura zu versorgen. Das war eine Investition von einer Million Dollar, aber mit den Steuererstattungen und niedrigeren Elektrizitätsrechnungen arbeiteten wir nach lediglich ein paar Jahren kostendeckend. Ende 2015 bezogen die Büros in Ventura 10 Prozent ihrer benötigten Energie aus Solarkraft, und wir wollen das in unserem Lager in Reno noch übertreffen.

Die Ursachen von Problemen im Rahmen des Unternehmens zu sehen ist schwierig genug. Sobald wir in die Welt hinausgehen, wird die Aufgabe viel größer. Wir wissen zum Beispiel, dass die herkömmliche Bauholzindustrie Wälder verwüstet, den Verlust der Artenvielfalt beschleunigt und Erosion und Überschwemmung von wichtigen Wasserscheiden verursacht. Die Hälfte der Wälder auf der Welt ist durch Rodung und Umwandlung in landwirtschaftliche Flächen vernichtet worden und sie schrumpfen jedes Jahr weiter um ein Gebiet der Größe Costa Ricas.[19] Tropische Regenwälder werden mit einer Rate von einem Hektar pro Sekunde gerodet und die Hälfte des Tropenwaldes ist bereits verloren.[20] Wir können versuchen, diesen Kahlschlag, besonders von altem Waldbestand, durch Aktivismus, Klagen oder das Wählen der richtigen Politiker zu stoppen, aber das packt die Ursache nicht an der Wurzel. Solange es eine Nachfrage für Holzprodukte gibt, werden Bäume gefällt, und wenn wir weiterhin Erdöl und Thunfisch kaufen, werden wir schließlich in Tierschutzgebieten nach Öl bohren und Blauflossen-Thunfische werden weiterhin gejagt werden.

Die Solaranlage unseres Büros in Ventura. Tim Davis

Wir arbeiten als Unternehmen kontinuierlich daran, unsere Abhängigkeit von nicht erneuerbaren Materialien zu reduzieren, bis wir auf ein weniger schädliches Material umstellen können. Wir versuchen, nur recyceltes Papier und recycelte Holzprodukte zu verwenden, und wir setzen nur alternative Baumaterialien für alle unsere Einzelhandelsniederlassungen und Bürogebäude ein. Wir verwenden Holz nur, wenn nichts anderes funktioniert, und dann auch nur gebrauchtes, aufbereitetes Holz oder frisches Holz aus nachhaltigen Quellen.

Im Gegensatz dazu stehen die Lösungsansätze unserer Regierung für unsere aussterbenden Wälder. Sie bestehen darin, die Holzwirtschaft- und Papierindustrien zu subventionieren und Baumschulen als »nachhaltige« Praxis zu fördern. Holzhäuser aus Kanthölzern würden nie gebaut werden, wenn wir die wahren Kosten des Bauholzes bezahlen müssten. In Europa baut kaum jemand mit Holz, einem deutlich minderwertigeren Baumaterial, und die Regierungen subventionieren die Branche nicht.

Jede firmeneigene Umweltphilosophie sollte auch das Engagement der Arbeitnehmer zu Hause fördern. So hat Patagonia zusätzlich zu seinem Spendenprogramm zur Unterstützung von Umweltprojekten auch ein Finanzprogramm, um unsere Angestellten dazu zu ermuntern, ihren bevorzugten Umwelt- und Sozialgruppen zu spenden. Um Alternativen zum Autofahren für den Weg zur Arbeit und zurück zu unterstützen, gibt das Unternehmen über sein Driveless-Programm allen finanzielle Anreize, die mit dem Fahrrad oder öffentlichen Verkehrsmitteln fahren oder Fahrgemeinschaften bilden. Wir erlauben den Mitarbeitern, ihren Hausabfall zur Wiederverwertung mitzubringen. 1989 führte unsere Belegschaft in Salt Lake City dieses Engagement einen Schritt weiter, indem sie ihren Parkplatz als erste Wiederverwertungsstation im gesamten Staat Utah eröffnete.

Mitarbeiter werden ermutigt, sich auf allen Ebenen entweder individuell, als Gruppe oder als gesamte Abteilung zu engagieren. Sie haben das Recht, Arbeitszeit zu nutzen, um an Patagonia-Umweltprogrammen teilzunehmen und neue zu starten, solange ihre eigentlichen Jobs erledigt werden.

Zum Beispiel haben wir ein großes Stück Land in Nevada zur Wildnis erklärt – und das passierte während der Anti-Umwelt-Regierung von Bush. Es begann, als wir unser Lager von Ventura nach Reno, Nevada, verlegten und sich viele unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Ventura dafür entschieden mitzuziehen. Als sie dorthin kamen, erkannten sie, dass Nevada, obwohl es viel wildes Land gab und zu 83 Prozent im Staatsbesitz ist, nicht viel ausgewiesene und geschützte Wildnis hatte. Deshalb machten sie eine Bestandsaufnahme des Landes und fanden zwölf Millionen Morgen, die geeignet waren. Sie fingen mit dem leichtesten, dem Black-Rock-Desert-Gebiet an. Vier Mitarbeiter kamen zu uns und sagten: »Schaut mal, wenn ihr weiter unsere Gehälter bezahlt und uns einen Schreibtisch gebt, denken wir, dass wir innerhalb von ein paar Jahren einen Wildnis-Gesetzesentwurf haben werden.« Sie schlossen sich mit der Nevada Wilderness Coalition zusammen, und als Folge wurden 1,2 Millionen Morgen Wildnis für ungefähr zehn Cent pro Morgen geschützt. 2004 fügte die Koalition weitere 768.000 Morgen neue Wildnis hinzu.

Mitte der 1990er-Jahre wurden vier Menschen bei einem Protest verhaftet. Es ging um den kalifornischen Headwaters Forest, eine großartige Sammlung von alten Redwood-Hainen, denen die Abholzung drohte. Sie waren Teil des Patagonia-Praktikum-Programms, das Mitarbeitern ermöglicht, bis zu zwei Monate für eine Umweltschutzgruppe zu arbeiten, während sie weiterhin ihr Gehalt und ihre Nebenleistungen von Patagonia erhalten. Unter bestimmten Bedingungen stellt das Unternehmen auch Kaution für diejenigen, die bei der Unterstützung von Umweltprojekten verhaftet werden. Wenn eine Regierung ihre eigenen Gesetze bricht oder sich weigert, sie anzuwenden, dann glaube ich, dass ziviler Ungehorsam eine rechtmäßige Handlungsweise ist.

Wenn Sie Menschen heute fragen, was sie für ihre Kinder wollen, werden sie sagen, dass sie die Welt als einen besseren Platz verlassen wollen und sie ihren Kindern die Dinge geben wollen, die sie nicht hatten, als sie aufwuchsen. Aber die Menschen treffen nicht die notwendigen Entscheidungen, damit diese rosige Zukunft Wirklichkeit werden kann.

Einer der Gründe, warum keiner handelt, ist, dass Menschen sich selbst anders wahrnehmen, als sie von anderen gesehen werden. SUV-Besitzer sind ein gutes Beispiel. Sie wissen, dass ihre SUVs eine schlechte Umweltentscheidung sind, aber sie erklären es rational, indem sie sagen, dass sie sie nur für kurze Reisen verwenden oder um viele Menschen und Ausrüstung zu transportieren. Oder sie argumentieren mit der Sicherheit, obwohl bewiesen wurde, dass SUVs weniger sicher sind. Außerdem sagen sie, es sei nur ein Auto. Andere Menschen sehen jedoch die SUV-Besitzer als einen großen Teil des Problems. Die Regierungen, die wir wählen, und die Regeln, die sie aufstellen, tragen teilweise Mitschuld an den umweltschädlichen Entscheidungen, die Amerikaner treffen. Wenn Öl weniger subventioniert würde und wir die wahren Kosten von Benzin bezahlen müssten, dann würden SUVs nicht gefragt sein und nicht hergestellt werden. Jeder würde ein Hybridauto oder ein mit alternativem Kraftstoff angetriebenes Fahrzeug steuern oder Hochgeschwindigkeitszüge verteidigen. Aber wenn wir zur Tankstelle fahren, bezahlen wir nicht für die Umweltschäden oder für die Kosten, die es verursacht, unsere Ölinteressen in Übersee zu schützen. Wenn wir diese Fördermittel abziehen würden, würden fossile Brennstoffe und erneuerbare Energien das Gleiche kosten.

Alternative oder erneuerbare Brennstoff- und Energiequellen können sich nicht mit subventioniertem Öl messen. Künstlich preiswertes Öl beeinflusst Forschung und Neuerungen auch in anderen Industrien. Im Kleidungsgeschäft wie bei Patagonia, wo wir Recycling-Polyester verwenden, ist es immer noch preiswerter, neues, aus Erdöl erzeugtes Polyester zu kaufen. Aber es wird nicht mehr lange so sein, weil der Welt das Öl ausgeht.

Als meine Generation jung war, ahnten wir nicht, dass die Gesundheit unseres Planeten gefährdet ist, und sicher konnte sich keiner vorstellen, dass eines Tages ein Unternehmen eine Umwelt- ebenso wie eine Finanzpolitik brauchen würde. Erst als 1962 das Buch Silent Spring (Der stumme Frühling) von Rachel Carson herauskam, wachten einige von uns aus ihrer Erstarrung auf. Heute ist den meisten Amerikanern bewusst, dass wir einer Umweltkrise gegenüberstehen. In Umfragen bezeichnen sich 75 Prozent als Umweltexperten. Aber wir sind, was wir sind, und nicht das, was wir behaupten zu sein.

Wir machen immer noch andere verantwortlich: die Mexikaner für ihre großen Familien, die Chinesen für das Verbrennen von stark schwefelhaltiger Kohle oder »die Regierung«, weil sie in den Naturschutzgebieten Alaskas nach Öl bohren will. In der Zwischenzeit fahren wir weiter in unseren SUVs herum, kaufen ein und konsumieren wie »gute« Amerikaner, sodass die Wirtschaft nicht abstürzt.

»CVS, einer der größten Drogeriemärkte in den USA, hörte 2014 auf, in seinen Filialen Tabakartikel zu verkaufen, obwohl das eine Umsatzeinbuße von einer Milliarde Dollar im Jahr bedeutete. Ja, die Kunden gehen jetzt woandershin, um ihre Zigaretten zu kaufen, aber eben nicht mehr zu CVS. Bravo!« — Y. C.

Die Denkweise ist: Ich bin nicht das Problem, deshalb bin ich auch nicht die Lösung. »Wenn wir keine industriell hergestellte GVO-Baumwolle verwenden, können wir nicht konkurrieren.« – »Wenn wir nicht das weltweit dreckigste Öl von den Alberta-Teersanden kaufen, sind wir darauf angewiesen, es von den Arabern zu kaufen.« »Wenn Amerika keine Rüstungsgüter an (suchen Sie sich Ihre favorisierte Diktatur aus) verkaufen würde, dann kaufen sie diese von Frankreich oder Russland.« – »Warum sollten wir uns bei fossilen Brennstoffen einschränken, bevor die Chinesen und Inder es tun?«

Für unsere Regierung steht die Umwelt kaum auf der politischen Agenda. Wähler sagen, dass sie auf einem gesunden Planeten leben wollen. Aber es scheint an den Wahlurnen vergessen gegenüber Themen wie Sicherheit oder Gesundheitsfürsorge. Wirtschaft und das Verschwinden der Mittelschicht rücken Umweltbelange in den Hintergrund. Es ist noch härter, unsere Probleme zu beheben, wenn unsere Regierung uns in die entgegengesetzte Richtung führt mit der subventionierten Abholzung, den Steuerfreibeträgen für die Ressourcenerschließung und für benzinfressende Fahrzeuge, Subventionen für herkömmlich angebaute Baumwolle und andere nicht nachhaltige Landwirtschaftsmodelle und der Förderung des Konsums als Basis für unsere Wirtschaft.

Natürlich ist es nicht unsere Regierung selbst, die nach Öl bohrt oder Industrieabfall verursacht. Die meisten Firmen unternehmen in Sachen Umwelt lediglich das gesetzlich geforderte Minimum. Sie engagieren auf Umweltthemen spezialisierte Rechtsanwälte, um sicherzustellen, dass ihre Geschäftspraktiken mit den vorhandenen und ursprünglich sogar von ihnen selbst mit entworfenen Gesetzen im Einklang sind. Schlimmer noch, sie wollen ständig Gesetze ändern, um noch weniger tun zu müssen. Was für sie in erster Linie zählt, sind Gewinne und Jobs. Sie nutzen die »Nachfrage der Verbraucher« als Vorwand, um Produkte herzustellen, die sich negativ auf unsere Umwelt auswirken.

Ohne entsprechende Gesetze und Gesetzeshüter stellen sie auch weiterhin derartige Produkte her, es sei denn, der Verbraucher macht Druck. Der Holzfäller, der einen Altbestand von Bäumen fällt, und der Maschinenschlosser, der Sturmgewehre für den zivilen Gebrauch herstellt, können sich auch nicht ihrer Verantwortung entziehen, nur weil es »ihr Job ist«, oder sagen: »Ich tue nur, was man mir sagt.« Die altbewährte Entschuldigung »Der Kunde ist König und wir reagieren auf die Bedürfnisse unseres Kunden« dient immer als Ausrede, keinen besseren Weg einzuschlagen.

Sie sind der Auffassung, dass der Markt über das Fortbestehen ihrer Produkte zu entscheiden hat. Ein Unternehmen sollte allerdings nicht nur die Umwelt so wenig wie möglich belasten und sozial verträglich produzieren, sondern es sollte auch volle Verantwortung für seine Produkte übernehmen.

Zum Beispiel behaupten Automobilhersteller, dass sie keine benzinfressenden SUVs mehr herstellen, sobald die Nachfrage nicht mehr gegeben ist. Allerdings klären sie ihre Kunden aber auch nicht darüber auf, welche sozialen Auswirkungen und Umweltprobleme mit den Monster-Pick-ups und SUVs verbunden sind.

Wie schwierig es ist, Menschen zum Handeln zu bewegen, wird bereits bei einem Rundgang auf den eigenen Parkplätzen und in den Büros von Patagonia offensichtlich. Überall auf dem Parkplatz stehen SUVs. Es werden Jeans und Hemden getragen, die nicht aus nachhaltig angebauten Fasern gemacht sind. Sogar hier, wo jeder weiß, wie schlecht dieses ganze Zeug ist, ist umweltbewusstes Handeln schwer zu vermitteln. Es bleibt zu hoffen, dass sich die Kinder, die in unserem Kinderbetreuungszentrum groß geworden sind, besser verhalten werden.

Buße tun

»Wenn du als der reichste Mann sterben willst, dann bleib so gerissen. Investier immer weiter. Gib nichts aus. Verbrauche kein Kapital. Mach dir kein schönes Leben. Lern dich nicht selbst kennen. Verschenke nichts. Behalt alles. Stirb so reich, wie du nur kannst. Aber weißt du was? Es gibt ein Sprichwort, das es auf den Punkt bringt: Das letzte Hemd hat keine Taschen.«

—Susie Tompkins Buell

Egal, wie gewissenhaft wir bei Patagonia bei dem Versuch sind, weniger Schaden für die Umwelt mit unserem Geschäft anzurichten, verursacht alles, was wir machen, Abfälle und Verschmutzung. Deshalb ist der nächste Schritt in unserer Verantwortung, für unsere Sünden bis zu der Zeit zu zahlen, wo wir hoffentlich aufhören können zu sündigen.

Direkt nach der von der OPEC verursachten Ölknappheit in den frühen 1970er-Jahren erhoben Japan und die industrialisierten Länder in Europa hohe Steuern auf Erdöl, erzwangen sowohl nationale Erhaltungsmaßnahmen als auch die Entwicklung von effizienteren Industrien. Die Vereinigten Staaten taten in der Zwischenzeit nichts dergleichen, und wir bezahlen den Preis. In den drei Jahrzehnten, die seitdem vergangen sind, hat sich der Lebensstandard in den Vereinigten Staaten verdoppelt, aber der Lebensstandard in Europa hat sich vervierfacht. Was die Lebensqualität betrifft, die sich anhand von Faktoren wie saubere Luft und sauberes Wasser, Ausbildung, Gesundheitsfürsorge, Verbrechensbekämpfung und dergleichen bemisst, sind die Vereinigten Staaten jetzt von der Spitze der Liste zwölf Plätze nach unten gerutscht.[21] Ein anderes Ergebnis der langfristigen Energiepolitik jener Länder besteht darin, dass sie jetzt industrielle Produkte erzeugen können, die viel weniger Energie verbrauchen, als amerikanische Unternehmen dafür benötigen.

Wenn die Vereinigten Staaten anfangen würden, Umweltverschmutzung zu besteuern, die Subventionen für so verschwenderische Branchen wie Öl, Bauholz und industrielle Landwirtschaft zu stoppen, Steuern auf alle nicht erneuerbaren Mittel zu erheben und entsprechend die Steuern auf das Einkommen zu reduzieren, wäre das der größte Schritt, den wir in Richtung einer nachhaltigen Gesellschaft machen könnten.

Man sollte nicht überrascht sein, was eine engagierte Gruppe von Menschen, die sich mit der Erde verbunden fühlen, alles erreichen kann: ein Klabona-Keepers-Gebetszirkel. James Bourquin

Jemanden gewinnen

Im Frühling 1990 brach ich mit den Angelexperten Myron Kozak und Dave Evans zu einem Ausflug an die Zentralküste von British Columbia auf. Wir suchten das Abenteuer und Wildforellen. Auf der Karte haben wir einen großen Fluss namens Kitlope entdeckt, am Ende des längsten Fjords von British Columbia (BC). Wir fanden das Paradies, mit Bergen, Wasserfällen, alten Wäldern und unberührten, wilden Flüssen – und einen Trupp Waldarbeiter, die eine Straße anlegten. Da ich selber Holzarbeiter bin, fand ich es unverschämt, in diesem wilden und wunderbaren Tal Kahlschlag zu betreiben. Wir entschieden sofort, den Kitlope zu retten.

Nur Myron hatte Verbindungen BCs aufkommender Umweltbewegung. Wir brauchten Fotos, da es unmöglich war, die Schönheit dieses Ortes mit Worten zu beschreiben. Im Herbst erhielt ich einen Anruf von Myron. Er erzählte mir, dass er und Dave mit jemandem namens Yvon Chouinard von einer Firma Patagonia, der Geld in Umweltaktionen investierte, eine Tour zum Bulkley-Fluss machten. Wir mussten Myron, einen der führenden Naturfotografen von BC, dorthin schaffen. Er schlug vor, diesen Chouinard zu überreden, einen Hubschrauber zu mieten und über den Kitlope zu fliegen. Diese Aufgabe wurde mir übertragen und nur einige Minuten später saß ich in meinem Pick-up und fuhr die 240 Kilometer nach Smithers, um einen völlig Fremden um einen beträchtlichen Geldbetrag zu bitten.

Yvon erinnert sich, wie er abends am Flussufer entlangging. »Dieser große bärtige Kerl in einem Holzfällerhemd näherte sich und fragte: ›Sind Sie Yvon Chouinard? Ich habe gehört, dass Sie Geld für Umweltthemen vergeben.‹ Ich dachte: Oh Gott, ein Hinterwäldler-Holzfäller und ich kann ihm mit meinen Watstiefeln nicht entkommen.«

Ich schwärmte über Kitlope, verglich es mit Yosemite. Nachdem er mich beruhigt hatte, fragte Yvon, wie er helfen könnte. Ich sagte ihm, dass wir Bilder, gute Bilder brauchten, es aber so abgeschieden liege, dass ein Hubschrauber der einzige Weg sei, wie wir sie machen könnten. Er fragte, wie viel es kosten würde. Ich sagte ihm, vielleicht rund 4.000 Dollar. Chouinard fragte einfach, ob die Hubschraubergesellschaft Kreditkarten nähme.

Zwei Tage später saßen Myron mit Yvon und seinem Sohn Fletcher in einem Helikopter und sie flogen an einem klaren, frischen Frühlingstag zum Kitlope. Myron ging in seiner Aufgabe auf und schoss eine mitreißende Reihe von Luftbildern des Kitlope, Bilder, die schließlich rund um die Welt veröffentlicht wurden.

Ohne dass wir davon wussten, arbeiteten andere gleichzeitig für den Kitlope. Die Haisla, deren traditionelles Territorium den Kitlope umfasste, waren seit Tausenden von Jahren eng mit dem Kitlope verbunden. Was wie weglose Wildnis schien, war ihr Heimatland und der Geburtsort von vielen von ihnen. Sie wollten unbedingt, dass der Kitlope gerettet wurde, und wussten aber auch nicht, wie. Eine neue Umweltschutzgruppe, Ecotrust, entstand gerade mithilfe von Conservation International. Ecotrust hatte in jenem Sommer den Kitlope als die weltweit größte Wasserscheide in einer Küstenregion des gemäßigten Regenwaldes identifiziert, die nicht abgeholzt wurde. In diesem Sommer hatte sich Spencer Beebe, der Gründer von Ecotrust (und Conservation International), mit dem Haisla-Häuptling Gerald Amos in Verbindung gesetzt und seine Hilfe angeboten. Magie war im Spiel.

Myrons Bilder vom Kitlope wurden zu allen großen internationalen Umweltorganisationen gesandt und den Haisla gegeben, die sich sofort aufmachten, um mit den europäischen Eigentümern der Holzschlagrechte (Eurocan) zu sprechen und ihnen zu zeigen, in was sie da gerieten. Die Bilder von Myron wurden in Publikationen von Ecotrust und Zeitschriften und Zeitungen veröffentlicht. Ich wurde von Ecotrust angestellt, um eine Gemeindeorganisation im Kitamaat-Dorf des Haisla-Stammes aufzubauen. Das Ergebnis war das Na’na’Kila-Institut. Die Kombination aus dem bedingungslosen Engagement der Haisla, den Kitlope zu erhalten, und der Erfahrung von Ecotrust erwies sich als großartig. Patagonia unterstützte großzügig verschiedene Kitlope Projekte. Die Auswirkungen waren erheblich.

Ein Tahltan-Häuptling wird festgenommen, weil er das Sacred Headwaters beschützen will. British Columbia, Kanada. Taylor Fox

Nirgends stehen soziale Probleme und Umweltprobleme direkter miteinander im Zusammenhang als bei den Ureinwohnern, die jahrzehntelang durch Bevormundung und institutionalisierten Rassismus unterdrückt und in erbärmlich kleinen Reservaten eingesperrt wurden. Die Auswirkungen sind eine kürzere Lebenserwartung, Krankheit, Armut und ein schockierend hohes Vorkommen von Selbstmorden im Teenageralter. Der Direktor von Ecotrusts BC-Projekt, Ken Margolis, entschied sich zu helfen und beschloss, eine ganz neue Organisation zu unterstützen, die von Haisla-Frauen ins Leben gerufen wurde: Haisla Rediscovery.

Das vor 20 Jahren in Haida Gwaii gegründete Rediscovery ist ein internationales Programm, das lokalen einheimischen Gemeinschaften hilft, Camps für Kinder in abgelegenen Gegenden einzurichten. Begonnen wurde damit vor 20 Jahren in Haida Gwaii, den Kindern werden ihre traditionelle Kultur und Heimat mittels überlieferter Kenntnisse und durch ältere Menschen wieder nähergebracht.

Das Haisla-Programm wurde als Reaktion auf den Anstieg der Selbstmorde von Kindern im Kitamaat-Dorf gestartet. Der Kitlope wurde, mit wesentlicher Finanzierungshilfe von Patagonia, als Basis für diese Camps für Kinder genutzt; bald erklangen dort die Lieder der eingeborenen und nicht eingeborenen Kinder. Das Band zwischen den Haisla und dem Kitlope, das immer stark war, wurde unzertrennbar.

Auf einer Konferenz zum Schutz von Kitlope, gesponsert von Ecotrust, versuchte Eurocan einen der verblüffendsten Bestechungsversuche in der Geschichte. Sie boten den Haisla alle Holzfällerarbeiten im Kitlope für 50 Jahre an. 125 Millionen Dollar an Lohnzahlungen sind kein unbedeutendes Angebot für eine Gemeinschaft von 700 Menschen mit einer Arbeitslosenrate von rund 50 Prozent. Eurocan war erstaunt, als die Haisla nicht anbissen. Mit einer umfassenden Darstellung ihrer Verpflichtung der Erde gegenüber lehnten die Haisla das Angebot entschieden ab. Die Stammesältesten der Haisla boten europäischen Führungskräften die Stirn und schworen, dass Blut im Kitlope fließen würde, wenn sie auch nur einen einzigen Baum anrühren würden. Innerhalb eines Jahres gaben die neuen Eigentümer der Nutzholz-Lizenz für den Kitlope, West Fraser, in einer seltenen Demonstration unternehmerischer Verantwortung alle Ansprüche auf den Kitlope ohne Entschädigung auf. Ein voller Erfolg – eine Million Morgen des wilden, unberührten Flusses und alten Wälder wurden für immer geschützt.

Patagonia leistete allen Organisationen, die an diesem bemerkenswerten Umweltsieg beteiligt waren, substanzielle Hilfe – Ecotrust, Ecotrust Kanada, Na’na’kila-Institut und Haisla Rediscovery. Ecotrust und Na’na’kila erhielten die größten Zuwendungen, die Patagonia jemals vergeben hatte. Während die Erhaltung des Kitlope die größte Errungenschaft war, gab es noch mehr Siege. Das Na’Na’Kila-Institut war maßgeblich daran beteiligt, dass die Tötung von Grizzlybären an der Zentralküste von BC drastisch zurückging, einschließlich eines vollständigen Abschussverbots im Kitlope. Dutzende von Haisla haben Beschäftigung in Kitlope-basierten Programmen gefunden.

Der Kitlope ist heute ein Lehrstück dafür, wie man Zukunftsperspektiven vor Ort und auf Naturschutz gegründete Entwicklung schafft. Ohne die Hilfe von Patagonia und anderen Spendern wären Umweltprojekte wie diese unmöglich. Aber das Beste ist: Diese Programme erreichen mehr, als wilde Landstriche zu erhalten; sie beeinflussen zutiefst die Gemeinschaften und das Leben der Menschen. In diesem Fall war Umweltschutz sozialer Aktivismus in seiner reinsten Form.

—BRUCE HILL

Ganz konkret bedeutet das: Wenn ich wirklich von diesem Denken überzeugt bin, dann kann Patagonia, das diese Ressourcen verbraucht und die Umwelt verschmutzt, nicht darauf warten, dass die Regierung etwas verändert. Wir müssen uns selbst besteuern und jene Gelder verwenden, um zu versuchen, etwas Gutes zu tun.

Anfang der 1980er-Jahre fingen wir an, 2 Prozent unserer Gewinne vor Steuern an gemeinnützige Umweltgruppen abzuführen, und wir erhöhten den Betrag, als uns weitere Probleme bewusst wurden und der Bedarf an unserer Unterstützung stieg. Wir erreichten 1985 ein Niveau von 10 Prozent der Unternehmensgewinne, den Höchstwert, der als Steuerabzug erlaubt ist. Das wurde ein ansehnlicher Betrag, da wir profitabel waren und wir die Gewinne immer in das Unternehmen reinvestierten, statt Boni und Dividenden zu entnehmen. Da wir ein Privatunternehmen sind, waren wir in der Lage, die richtige Sache zu tun, ohne es vor Buchhaltern und Aktionären rechtfertigen zu müssen. Als dieser 10-Prozent-Ansatz offiziell zur Unternehmenspolitik wurde, veränderte sich das Unternehmen für immer.

Gegen Ende der 1980er-Jahre entwickelten einige andere Unternehmen ihre eigenen Stiftungsprogramme und mehrere verpflichteten sich wie wir, 10 Prozent ihrer Gewinne abzugeben. Aber in manchen Fällen wurden ihre Gewinne künstlich niedrig gehalten. Nachdem Prämien und Boni an das obere Management gezahlt wurden, waren die »Gewinne« auf dem Papier viel niedriger und viele große Unternehmen mit 10-Prozent-Versprechen gaben tatsächlich sehr wenig an gemeinnützige Gruppen. Diese Praxis verletzt den Geist der Philanthropie. Die Idee ist, großzügig zu geben – und nicht Schlupflöcher zu finden, um das Geben zu vermeiden.

Wir fanden, dass wir unseren Beitrag leisteten, und nachdem uns andere offenbar folgen wollten, entschieden wir uns, den Einsatz zu erhöhen. 1996 verpflichteten wir uns, 1 Prozent unserer Umsätze abzugeben, was bedeutete, dass wir, unabhängig davon, ob wir Geld verdienten oder nicht, ob wir ein tolles Jahr oder ein schlechtes hatten, geben mussten. Es war weniger Wohltätigkeit als eher eine selbst auferlegte »Erdsteuer« dafür, dass wir auf dem Planeten leben, Ressourcen verbrauchen und ein Teil des Problems sind.

Weltweit arbeiten mehr als 100.000 Nichtregierungsorganisationen (NGOs) an der ökologischen und sozialen Nachhaltigkeit. In den Vereinigten Staaten nehmen sich allein mehr als 30.000 gemeinnützige Organisationen solcher Probleme wie dem Erhalt der Artenvielfalt, dem Gesundheit von Frauen, den erneuerbare Energien, der Klimaveränderung, dem Wasserschutz, der Handelsgesetze, dem Bevölkerungswachstum und dem Schutz der Wildnis an. Die Tatsache, dass sie alle unabhängig und ohne jeglichen gemeinsamen institutionellen Rahmen entstanden sind, belegt nachdrücklich das Ausmaß der Umweltkrise. Viele dieser bodenständigen Organisationen sind viel fähiger, Probleme zu beheben, als eigennützige multinationale Vereinigungen oder Regierungsstellen. Die meisten von ihnen sind lokale Gruppen, die viele Stunden mit minimalen Mitteln arbeiten und deren Existenz bei der geringsten Bedrohung gefährdet ist. Sie sind abhängig von kleinen Spenden und Veranstaltungen zur Beschaffung von Geldmitteln wie Wohltätigkeitsauktionen und Kuchenverkäufen.

Heutige Philanthropen und Stiftungen schrecken davor zurück, Organisationen finanziell zu unterstützen, die für etwas eintreten oder sich aktiv engagieren. Mit ihren spärlichen 25-Dollar-Spenden müssen sich diese kleinen Gruppen gegenüber den riesigen Unternehmen und ihren Riegen von Rechtsanwälten sowie den von Regierungen beeinflussten Richtern und sich prostituierenden Wissenschaftlern behaupten. Unsere 1-Prozent-Steuer für die Erde unterstützt eine große Bandbreite an Umweltaktivisten und -organisationen. Der Großteil der Spenden von Patagonia geht an Personen und Organisationen, die aktiv versuchen, gefährdete Flüsse und Wälder, Ozeane und Wüsten zu schützen. Dennoch müssen wir für jede Gruppe, die wir unterstützen, drei andere ablehnen. Für uns ist das ein Hinweis auf den Umfang unserer Probleme. Denn es gibt viel mehr gute Anliegen, als wir unterstützen können.

Bürgerdemokratie unterstützen

Demokratie funktioniert am besten in kleinen, homogenen Gesellschaften, in denen jede Person Verantwortung für ihre Handlungen übernehmen muss. Du kannst dich nicht verstecken. Gruppendruck beugt dem Bedarf an Polizei, Rechtsanwälten, Richtern und Gefängnissen vor. Man ist für seine eigene und die soziale Sicherung seiner Eltern verantwortlich. Entscheidungen werden durch Einigkeit und nicht durch einen Kompromiss getroffen.

Seit der Entstehung unseres Landes bis zum Ende des 19. Jahrhunderts hatten wir drei starke soziale Kräfte: Bundesregierung, Kommunalverwaltung und Bürgerdemokratie. Und nun haben wir eine weitere: Unternehmen. Von den vieren, so würde ich behaupten, war die Bürgerdemokratie bei Weitem am stärksten. Aktivisten waren an erster Stelle dafür verantwortlich, sich von Großbritannien loszureißen. Bürgerdemokratie, die durch private Philanthropie finanziert wurde, trieb die zwei großen sozialen Bewegungen des 19. Jahrhunderts voran: die Abschaffung der Sklaverei und den Kampf für Frauenrechte.

Die Einrichtung des Yosemite-Nationalparks war nicht die Idee von Teddy Roosevelt; es war der Aktivist John Muir, der Roosevelt überredete, seine Männer vom Secret Service wegzuschicken und unter den Redwoods zu zelten.

Afroamerikanische Frauen und Kinder, die sich weigerten, in Zeiten der Rassentrennung in Bussen hinten in abgetrennten Abteilen zu sitzen, und den Ordnungshütern die Stirn boten, zwangen die Regierung schließlich dazu, die Bürgerrechtsgesetze zu erlassen.

Antikriegsaktivitäten stoppten den Krieg in Vietnam.

Wenn Sie an irgendeinem beliebigen Tag eine Zeitung lesen, werden Sie feststellen, dass die meisten Fortschritte, die wir als Gesellschaft machen, immer noch von Aktivisten in Bürgerorganisationen erreicht werden. Diese Aktivisten bringen Politiker und CEOs für ihre Vergehen vor Gericht. Sie zwingen Unternehmen, ihre ausbeuterischen Praktiken abzuschaffen, nur nachhaltig gewonnenes Holz zu verkaufen, ihre Computer wiederzuverwerten und toxische Abfälle einzuschränken.

Lokale Kajakfahrer und Fischer arbeiten daran, die obsoleten Dämme abzureißen und die Flüsse fließen zu lassen. Falkner bewahrten den Wanderfalken vor dem drohenden Aussterben. Entenjäger haben am meisten dazu beigetragen, um Wasservögel in Nordamerika zu schützen. Allein die Anzahl der Bürger, die gegen die Keystone XL Pipeline war, welche die Teersandfelder in Kanada mit dem riesigen Raffinerie-und Hafenkomplex nahe Houston, Texas, verbinden sollte, veranlasste Präsident Obama, dieses Projekt abzulehnen.

Menschen könnten Angst vor dem Begriff »Aktivist« haben, weil sie es mit Ökosabotage und gewaltsamen Protesten verbinden, aber ich rede von normalen Bürgern, die wollen, dass die Regierung ihrer Verpflichtung nachkommt, unsere Luft, unser Wasser und alle anderen natürlichen Ressourcen zu schützen. Aktivisten haben eine ansteckende Leidenschaft für die Probleme, die sie angehen, seien es Mütter, die dafür kämpfen, giftige Deponien zu säubern, die ihre Kinder töten, oder Bauern, die ihre Familienunternehmen in der vierten Generation zu bewahren versuchen, bedroht von der städtischen Zersiedelung. Es sind die Menschen an der Front, die versuchen, entweder die Regierung dazu zu bringen, ihre eigenen Gesetze zu befolgen oder die Forderung nach einem neuen Gesetz anzuerkennen.

Tom Cade mit einem Gerfalken, einer von 140 Greifvogelarten, die vom Wanderfalken-Fonds, einer von Tom 1970 gegründeten Non-Profit-Organisation, untersucht werden. Tom war ein Gründungsmitglied unserer Falknerei und ging 1954 an die Cornell University, um Ornithologie zu lehren. Dann gründete er den gemeinnützigen Wanderfalken-Fonds, der dafür verantwortlich gewesen ist, den vom Aussterben bedrohten Wanderfalken in die Vereinigten Staaten zurückzubringen. Kate Davis

Deshalb geht unsere Erdsteuer, 1 Prozent unseres Nettoumsatzes, in erster Linie an sie. Ich habe von meinem Leben im Freien gelernt, dass die Natur Vielfalt liebt. Sie hasst Monokultur und Zentralisierung. 1.000 Aktivistengruppen, die alle an einem spezifischen Problem arbeiten, das sie leidenschaftlich verfolgen, können viel mehr erreichen als eine aufgeblähte Organisation oder Regierung.

Wem vertrauen Sie, um die restlichen 5 Prozent des Altbestandes an Wald und die wenigen gesunden Lachsflüsse, die es in Nordamerika noch gibt, zu schützen? Dem Forstdienst? Staats- und Kommunalverwaltungen? Unternehmen wie Pacific Lumber oder Weyerhaeuser? Ich traue keinem von ihnen. Die Einzigen, denen ich vertraue, sind kleine basisdemokratische Bürgerorganisationen, bestehend aus Menschen, die bereit sind, monatelang in Bäumen zu sitzen oder vor Planierraupen auszuharren. Wir brauchen die Flusshüter, die Buchtenhüter, die Waldwächter und die Protestierenden, die sich selber an Haustüren festketten.

Unsere finanziellen Beiträge an Aktivistenbewegungen sind bedeutend gewesen (zwischen 1985 und 2016 haben wir 27 Millionen Dollar Spenden in Bar- und Sachleistungen gegeben), aber ich habe immer gedacht, dass wir sie mit mehr versorgen sollten als nur mit Dollars. Neben unseren anderen Programmen und der Unterstützung mit Sachleistungen veranstaltet Patagonia alle 18 Monate eine »Tools for Grassroots Acitivists«-Konferenz, bei der wir Aktivisten Kenntnisse in Organisation, Unternehmensführung und Marketing vermitteln, die kleine Gruppen brauchen, um in einer wettbewerbsintensiven Medienumwelt zu überleben. Das ist eine der wichtigsten Dienstleistungen, die Patagonia anbietet. Und wir haben ein Buch mit demselben Titel geschrieben. Diese mutigen und leidenschaftlichen Umweltschützer sind häufig auf sich allein gestellt, eingeschüchtert – und die meisten von ihnen sind leider unvorbereitet, um Großunternehmen oder Regierungen mit ihrem Aufgebot an Rechtsanwälten und »angeheuerten Experten« Paroli zu bieten. Indem wir ihnen die Werkzeuge geben, um ihren Standpunkt klar und effektiv darzustellen, helfen wir ihnen genauso sehr wie mit finanzieller Unterstützung.

Solche Anstrengungen haben natürlich den Zorn von Konservativen auf sich gezogen. 1990 waren wir zusammen mit 24 anderen Unternehmen Zielscheibe eines ausgereiften Boykotts, der vom Christian Action Council (CAC) wegen unserer regelmäßigen Unterstützung von Planned Parenthood inszeniert wurde. Obwohl wir Tausende Briefe von Menschen erhielten, die sagten, sie würden nie wieder unsere Produkte kaufen, koordinierten wir eine einheitliche Antwort von allen betroffenen Unternehmen – alle viel größer als Patagonia. Als wir von dem CAC bedroht wurden – durch Gruppen, die vor unseren Läden demonstrierten –, verließen wir uns auf eine Strategie, die wir das Demonstranten-Versprechen nennen. Wir sagten, dass wir jeden Demonstranten, der vor einem unserer Läden auftauchte, damit belohnen würden, dass wir in seinem oder ihrem Namen zehn Dollar an Planned Parenthood spenden würden. Sie beschlossen fernzubleiben und der Boykott brach zusammen. Wir wurden in der New York Times als »mutig« beschrieben und wir erhielten Tausende von Briefen von Planned-Parenthood-Unterstützern. 1993 vereitelten wir einen ähnlichen Boykottversuch, der auf das Untergraben unserer Unterstützung von Waldschutzorganisationen abzielte.

Wir hatten ein paar Mitarbeiter, welche die politische Überzeugung des Unternehmens nicht teilten und uns unsere Zuwendungen an Familienplanungsorganisationen außerordentlich übel nahmen. Meine Antwort ist, dass sie nicht für ein Unternehmen arbeiten sollten, an das sie nicht glauben, ob es wegen eines Produktes wie Tabak ist oder der Art und Weise, wie das Unternehmen mit seinen Gewinnen umgeht. Viele neue Mitarbeiter fragen, warum Patagonia das meiste an Umweltinitiativen gibt, und sagen, dass es so aussehen würde, als ignorierten wir soziale Themen. Ich sage ihnen, dass die Antwort (sowie die Antworten auf fast alle Fragen, die das Unternehmen erhält) in den Unternehmensphilosophien gefunden werden kann. In diesem Fall lässt sich die Antwort in der Umweltphilosophie selbst finden. Konzentrieren Sie sich auf die Ursachen, sagt uns die Philosophie, nicht auf die Symptome.

Bill McKibben hält eine Rede auf der Tools Conference, 2013. Mikey Schaefer

Unsere Unterstützung von Planned Parenthood ist ein Beispiel. Während sich diese Organisation scheinbar ausschließlich auf soziale Probleme konzentriert, arbeitet Planned Parenthood tatsächlich an der größten Ursache unserer Umweltprobleme: der Überbevölkerung. Die Länder mit dem größten menschlichen Elend sind diejenigen mit den höchsten Geburtenraten. Sie sind auch die ärmsten Länder. Sie sind arm, weil die natürliche Umgebung, wie in Haiti oder Ruanda, zerstört worden ist. Gerade bei einem Leben am Existenzminimum fällen Menschen Bäume für Brennstoff und ein Dach über dem Kopf und zerstören Lebensraum, um Nahrungsmittel anzubauen und ein Haus zu bauen. Arme Menschen, besonders solche aus ehemals landwirtschaftlichen Gesellschaften, die in immer größerer Zahl dazu gezwungen sind, sich in Städten zu konzentrieren, verschmutzen und verbrauchen die natürliche Umwelt, weil sie keine andere Wahl haben. Ihr Boden und ihr Grundwasser ist verbraucht; die Flüsse sind trocken oder verschmutzt, die Wasser führende Schicht ist ausgetrocknet.

Ihre Geburtenziffer wird auf natürliche Weise zurückgehen, wenn ihre Lebensqualität steigt, so wie es in den meisten entwickelten Ländern geschehen ist. Aber die Lebensqualität wird erst dann steigen, wenn sie die Ertragsfähigkeit des Landes wiederherstellen können und anfangen, mit der Natur statt gegen sie zu arbeiten.

Ja, wir sollten die Nichtregierungsinstitutionen unterstützen beim Kampf, GVO-Lebensmittel zu kennzeichnen, schmutzige Pipelines zu verhindern und Freihandelsabkommen zu widersprechen, die nur den multinationalen Großkonzernen nutzen. Wir sollten an der vordersten Front mit ihnen kämpfen. Und das haben wir getan.

Doug und Kris Tompkins und ich auf einem Zehntagestrip durch den Yendegaia National Park in Chile. Die Tompkins-Familienstiftung hat zusammen mit ein paar privaten Unterstützern 0,8 Hektar Land bewahrt, fünf neue Nationalparks gegründet und andere in Argentinien und Chile bewahrt. Chris Van Dyke

Hetch Hetchy: ein Damm, der nie hätte gebaut werden sollen und abgerissen werden muss. David Cross

Da wir ein größeres Unternehmen mit mehr Einfluss und Ressourcen wurden, ist es unsere Verantwortung, nicht nur andere die Arbeit machen zu lassen, sondern selbst etwas zu tun, vor allem in jenen Bereichen, in denen wir am meisten Einfluss ausüben können.

Zum Beispiel war es mir und dem Restaurationsökologen Matt Stoecker ein Bedürfnis, einen Film zu drehen, der die Beseitigung von schätzungsweise 40.000 hinfälligen, »todmüden« Dämmen in Amerika befürwortet. Patagonia hätte das Geld auch einer großer Organisation zur Erhaltung der Flüsse geben können, um diesen Film zu drehen, aber wir hatten das Gefühl, es selber besser machen zu können, wenn wir uns die richtige Hilfe von außen besorgten. Um sicherzugehen, dass die Botschaft des Films richtig und überzeugend herüberkommt, war es wichtig, Koproduzenten mit ins Boot zu holen, die jahrelange Erfahrung im Überprüfen und Entfernen von Dämmen und in der Kunst des überzeugenden Erzählens aufweisen konnten. Wir benutzten Patagonias Marketing- und Einzelhandelsteams, um den Film großflächig zu vertreiben, und veranstalteten Events mit örtlichen Partnern aus dem Bereich des Non-Profit-Umweltschutzes.

DamNation hat weltweit »Best of«-Preise auf Filmfestivals gewonnen, er wurde von Millionen Menschen gesehen und ist unmittelbar verantwortlich für Meinungsänderungen der Menschen bezüglich der »sauberen Wasserenergie«, und er sorgte für 75.000 Unterschriften, um die vier unnötigen und schädigenden Dämme am unteren Snake River in Washington zu entfernen. Der Film hatte auch einen internationalen Einfluss. Das finnische Parlament lud uns ein, um eine Rede zu halten, warum die Vereinigten Staaten Dämme entfernten. An demselben Abend wurde DamNation in einem riesigen ausverkauften Kino in Helsinki gezeigt und zwei Tage später gab es eine Abstimmung zur Entfernung eines Damms, der die Wanderung der Lachse in einem Fluss blockierte, der durch Helsinki fließt. Die Einheimischen haben diese Bewegung ins Leben gerufen, aber sie schreiben es DamNation zu, verantwortlich für das Ändern der Diskussion und die Motivation der Politiker zu sein, den Damm zu entfernen.

Die größte Leistung des Films war, dass er die Macht hatte, Menschen überall auf der Welt zu motivieren und zu ermutigen, gegen Dämme vorzugehen. Während die Führer dieser Welt damit kämpfen, Lösungen gegen den Klimawandel zu finden, hilft der Film, sowohl den Mythos der »grünen Hydrokultur« zu bekämpfen als auch zu zeigen, dass die Beseitigung der Dämme ein mächtiges Werkzeug ist, um die gefährdete Flora und Fauna wiederherzustellen, den Methanausstoß zu verringern, die Küstenlandschaft zu stärken und öffentliche Sicherheitsrisiken zu beseitigen.

Gutes tun

»Es wird der Tag kommen, an dem eine einzelne, frisch servierte Karotte eine Revolution auslösen wird.«

—Paul Cézanne

Bei der Herstellung unserer Produkte so wenig Schaden anzurichten wie möglich, ist anerkennenswert, aber weniger Schaden anzurichten bedeutet nicht dasselbe, wie Gutes zu tun. Baumwolle auf den Feldern biologisch anzubauen, die eigentlich für den Anbau von Getreide für einen hungrigen Planeten gedacht sind, ist nicht wirklich förderlich für den Planeten oder die Gesellschaft.

Ich bin froh über unsere bisherigen Bemühungen, weniger Schaden mit unserer Lieferkette anzurichten. Aber ist durch diese Bemühungen nur unser Firmenwachstum aufgewogen worden, da wir mehr Ressourcen verbrauchen, um noch mehr Kleidung herzustellen, die viele von uns gar nicht brauchen?

Schaffen wir es selber, das »Elefant im Porzellanladen«-Problem zu überwinden? Gibt es eine Möglichkeit, unsere Produkte auf eine Weise herzustellen, die wirklich gut für den Planeten und die Menschen ist?

Vor ein paar Jahren unterhielt ich mich mit einer Frau, die gerade eine erfolgreiche Firma für Biobabynahrung gegründet hatte. Sie suchte Rat, wie sie noch verantwortungsbewusster in ihrem Geschäft vorgehen könnte. Ich fragte sie, welche Arten biologischer Karotten sie verwenden würde. Wo werden sie angebaut? Werden sie in großen Agrarbetrieben in der Wüste gezogen, die mit fossilem Wasser besprengt werden? Bekommen die Arbeiter einen Lohn, der das Existenzminimum abdeckt? All das sind Fragen, deren verantwortungsbewusste Beantwortung dazu führt, mit der Lieferkette weniger Schaden anzurichten. Aber ich wusste nicht, wie ich ihr erklären soll, noch über den Punkt hinauszugehen, an dem wir selbst gerade feststecken. Jetzt weiß ich es.

Unter den zahlreichen Bedrohungen unseres Lebens auf diesem Planeten gibt es keine noch bedrohlichere als den Klimawandel. Wir gefährden genau jene Faktoren, die unseren Planeten bewohnbar machen und die uns von allen anderen Planeten unterscheiden.

Unsere ganze Arbeit bei Patagonia, um ein verantwortungsbewussteres Unternehmen zu sein, sind umsonst, wenn wir kein Teil der Lösung dieses Problems sein können. Wie David Brower es ausdrückte, »kann man auf einem toten Planeten keine Geschäfte betreiben.« Die dürftigen Versuche der Gesellschaft, unsere CO_2-Emissionen bei der Verwendung fossiler Brennstoffe zu senken – ein unentwegtes Arbeiten an den Symptomen statt an den Ursachen –, führt zu nichts. Die geringfügigen Erfolge, die wir in Richtung Nachhaltigkeit verzeichnen, werden aufgehoben durch zunehmendes Wachstum und Verbrauch.

Es genügt nicht, sich das Ziel zu setzen, die CO_2-Emission nicht über 350 Parts per Million (ppm) steigen zu lassen (wir überschreiten bereits die 400 ppm).[22] Wir tricksen schon so lange herum, ohne etwas wirklich Grundlegendes zu tun, dass wir nun das Level auf den Stand vor der industriellen Revolution senken müssen. Die von unseren Meeren aufgenommene Säuremenge ist so groß, dass es ein paar Tausend Jahre dauern wird, um die pH-Werte wieder auf ein Maß zu senken, das zuträglich für das Leben ist.

Wie können wir das erreichen? Wir brauchen eine Revolution. Ich war immer schon davon überzeugt, dass die einzige Revolution, die vermutlich stattfinden wird, in der Landwirtschaft passiert.

Ich bin davon überzeugt, dass wir die Umweltkrise nur bewältigen können, wenn wir Menschen nicht so weitermachen wie bisher. Business as usual wird das Problem nicht beheben – so sind wir ja dahin gekommen, wo wir jetzt stehen. Und nirgendwo ist die Krise drängender als bei der Nahrungsmittelherstellung, der weltweit größten Branche. Die moderne »grüne Revolution« mit all ihrer Technologie und Chemie ist gescheitert.

Forschungen haben bewiesen, dass die grüne Revolution in der Landwirtschaft mit ihrem Vertrauen auf GVO-Saatgut, chemische Dünger, Insektizide und unhaltbar hohem Wasserverbrauch uns zwar ermöglicht hat, mehr Menschen satt zu bekommen, aber sie ist nicht nachhaltig. Es geht auf Kosten des Mutterbodens, der Sauberkeit von Luft, Land und Wasser, verdrängt den Kleinbauern und erhöht die Karbonemissionen. Und am Ende bringt es weniger Nahrung pro Hektar hervor als natürliche Landwirtschaft. Industrielle Landwirtschaft bleibt ein existierendes Musterbeispiel von Zahlungen massiver Regierungsfördermittel an die Bauern und die fossile Brennstoffbranche.

Die moderne Lebensmittelproduktion ist eine der Hauptschuldigen bei der Zerstörung unseres Planeten mit 30 Prozent des bewohnbaren Landes und 70 Prozent seines Wasserverbrauchs für Weiden und Ackerbau.23 24 Es ist zu bezweifeln, dass irgendeine andere Branche solche tiefen und weitreichen Auswirkungen zu verzeichnen hat. Und bisher haben wir einen lausigen Job gemacht im Versuch, uns selbst zu managen, wenn es um Landwirtschaft geht. Allein in den Vereinigten Staaten verbrauchen wir jährlich schätzungsweise eine Milliarde Pfund an Pestiziden.[25] Atrazin, ein weitverbreitetes Unkrautvernichtungsmittel, das im Verdacht steht, hormonelle Störungen auszulösen, ist nun laut Tests der USDA in 94 Prozent des Trinkwassers in den USA nachweisbar.[26] In den vergangenen 150 Jahren ist die Hälfte des Mutterbodens verschwunden.[27] Der Zufluss nährstoffarmen Wassers führt zu toten Abschnitten im Golf von Mexiko und in den Meeren rund um die Welt. Die Artenvielfalt ist seit der industriellen Monokultur in der Landwirtschaft, die durch Maschinen und Chemikalien unterstützt zur Norm wird, geschrumpft.

Seit Jahrzehnten sehen Farmer und Rancher mit an, wie das einst reiche, fruchtbare Land unfruchtbar wird. Moderne Landwirtschaft mit ihrem Versprechen gesteigerter Produktion durch den Einsatz von Pflügen, Monokultur, Kunstdünger, Insektiziden und Pestiziden hat die Erde geschädigt, ausgewaschen und erschöpft. Sie zwingt die Farmer in einen Kreislauf der Abhängigkeit, in dem sie nicht länger Getreide anbauen können, ohne die Menge genau jener Mittel zu erhöhen, die ihr Land ja erst zerstört haben.

Früher ging man davon aus, dass einmal abgewirtschaftetes Land für immer so bleibt. Aber einige Farmer haben festgestellt, dass eine Wiederherstellung nicht nur möglich ist, sondern mitunter recht schnell geschehen kann. Durch Weglassen von Pflug und Sprühflugzeugen und Einsatz von Techniken wie Zwischenanbau, Kompostierung, Fruchtwechsel und ganzheitlichem Grasen kann nach ein paar Jahren wieder gesunder Mutterboden entstehen. Dieser Boden benötigt weniger Wasser, produziert während einer Dürre mehr Ernte und ist preiswerter zu bestellen als ihre Pendants der modernen Landwirtschaft.28, 29

Wie sich zeigt, bindet gesunder Boden sogar Karbon, eine Menge Karbon. Zwischenanbau und regenerative Weidetechniken steigern die Fotosynthese, die CO_2 aus der Luft aufnimmt und in den Boden weiterleitet. Der Wechsel von Chemikalien zu Kompost nährt die Bakterien und Pilze, die den Prozess unterstützen, und die bodenschonenden Direktsaatsysteme halten das Karbon eingeschlossen.30, 31 Die Schätzungen variieren, aber selbst das untere Ende des Spektrums legt nahe, dass ein globaler Wechsel zu regenerativer Landwirtschaft unsere jährliche Gesamtemission in der Erde binden würde.[32] Das bedeutet, dass wir den Trend der globalen Erwärmung umkehren können, indem wir einfach die Art und Weise unseres Ackerbaus und unserer Viehzucht ändern.

Wissenschaftler der University of California in Berkeley haben bei einer kleinen Zahl von Ranches in Kalifornien ein Experiment durchgeführt. Sie verteilten eine ein Zentimeter dicke Schicht Kompost auf dem Weideland und stellten fest, dass es die jährliche Aufnahme des Karbons durch den Boden auf anderthalb bis drei Tonnen pro Hektar erhöhte, und zwar für jedes der acht Testjahre.[33] Wenn diese dünne Schicht Kompost einmalig auf ein Viertel von Kaliforniens Weideland aufgebracht werden würde, könnte der Boden drei Viertel der Treibhausgasemissionen von Kalifornien absorbieren.

Den Fisch mit Respekt behandeln. Amy Kumler

Nate Ptacek

Wo die Büffel herumstromern, wächst das Gras hoch und gehen die Wurzeln tief. Wild Idea Ranch, South Dakota. Jon Levitt

Patagonia Provisions

Es besteht die große Möglichkeit – und ein dringendes Bedürfnis – zu einem positiven Wandel in der Lebensmittelindustrie. Mit Patagonia Provisions, das wir 2013 ins Leben riefen, verfolgen wir dieselben Ziele wie bei allem, was wir tun: das beste Produkt zu machen, keinen unnötigen Schaden zu verursachen und andere zu inspirieren, diesem Beispiel zu folgen und Lösungen zur aktuellen Umweltkrise zu finden. Aber darüber hinaus will Patagonia Provisions Gutes tun mit den Nahrungsmitteln, die wir produzieren, und den Erntemethoden, die wir anwenden.

Patagonia Provisions geht es darum, Lösungen zu finden, die Beschaffungskette zu reparieren. Wie immer fangen wir damit an, dass wir die Ärmel hochkrempeln und so viel wie möglich über die Beschaffung jedes Produktes lernen. Wir gehen über die bewährten Methoden hinaus, schaffen und weiten natürliche Ökosysteme sowie Methoden aus, die bereits Gutes bewirken, statt einfach nur weniger Schaden anzurichten. Wie wir uns vielleicht schon denken konnten, bedeutet das letztlich oft eine Rückkehr zu alten Verfahren.

Fischerei der Zukunft

Unser wilder Pinklachs wird mittels Reefnetting auf Lummi Island, Washington, gefangen. Beim Reefnetting handelt es sich um eine Fangmethode, die über Jahrhunderte von den amerikanischen Indianerstämmen angewandt wurde, bei der sie Zedernkanus und Zedernnetze verwendeten, die es ihnen ermöglichten, selektiv reichlich vorhandenen Pinklachs zu fischen, ohne anderen Arten zu schaden. Die Boote sind heute größer und die Netze werden mit Winden eingeholt, aber die Techniken sind grundsätzlich unverändert geblieben.

Während die kommerzielle Fischerei fast immer von wahnsinniger Konkurrenz und Verschwendung geprägt ist, erfordert Reefnetting Teamarbeit und Kooperation. Zwei verankerte Boote breiten zwischen sich ein horizontales Netz aus, mit der Öffnung zur Strömung, sowie ein herabfallendes Netz, das in das horizontale Netz hineinleitet. Von Türmen auf den Booten halten die Fischer Ausschau nach Lachsschwärmen, die in das Netz schwimmen. Sobald ein Schwarm hineinschwimmt, zieht das Team das Netz hoch und schüttet den Inhalt vorsichtig in eine Netzwanne. Die Fische werden sortiert und die nicht gewollten Arten zurück ins Wasser geworfen. Die verbleibenden Lachse werden ausgeblutet durch Abschneiden einer Kieme und dann in eine Isoliertüte mit Schneematsch gegeben, wo sie bis zu ihrer Weiterverarbeitung am Ende des Tages bleiben.

Diese alten Techniken hinterlassen einen minimalen CO_2-Fußabdruck, entnehmen nur den beabsichtigten Fisch und keinen Beifang und bringen den qualitativ hochwertigsten Pinklachs auf den Markt. Und sie tun es auf eine Weise, die die Kultur und Gemeinschaft in diesem selten schönen Teil der Welt erhält. Wir sind davon überzeugt, dass Reefnetting und andere selektive Fischereimethoden die Zukunft der Fischindustrie repräsentieren.

Ein Schwamm für Bodenkohlenstoff

Die industrielle Revolution brachte große Veränderungen für die Art und Weise mit sich, wie wir unsere Nahrungsmittel kultivieren. Statt Pflanzen und Tiere auf die von der Natur vorgesehenen Art gedeihen zu lassen, haben wir angefangen, sie so fabrikmäßig wie Autos zu produzieren. Mastparzellen ersetzten Weiden. Chemische Dünger ersetzten natürlich vorkommende. Gesunder Boden war nicht von Belang, also misshandelten wir ihn mit Pflügen und Beackern. Heute sagen die Vereinten Nationen, dass wir fast drei Viertel des Mutterbodens der Erde zerstört und dabei möglicherweise versehentlich den Klimawandel in Gang gesetzt haben.

Brot backen in dem Cerro-Fitz-Roy-Basiscamp, 1968. Chris Jones

Tiere spielen eine entscheidende Rolle für gesunden Boden. Auf unseren Great Plains gab es einst 300 Millionen Bisons (heute sind es noch etwa eine Million), deren Hufe die oberste Schicht des Boden zermahlen haben und deren ständig weiterziehenden Herden die hohen Gräser fraßen, die die Natur immer wieder nachwachsen ließ und dazu CO_2 aus der Erdatmosphäre holte – CO_2, das nun über uns gefangen ist und den Planeten aufheizt.

Was wäre also, wenn wir die Zahl der Bisons wieder erhöhen und sie auf eine der Natur nachgeahmten Weise halten würden? Können wir dieses CO_2 dann wieder zurückholen?

In einem Wort: allerdings! Patagonia Provisions unterstützt Forschungen von Dan und Jill O’Brien und der Wild Idea Buffalo Company, wo Bisons für unser Dörrfleisch gezüchtet werden. Auf ihrem Land messen sie die Menge an CO_2, das in den Boden zurückgeholt wird. In Zusammenarbeit mit Carbon Underground und Applied Environmental Services haben wir Hunderte von Bodenproben mit denen nahe gelegener Ranchen verglichen, die industrielle Methoden zur Aufzucht ihrer Tiere einsetzen. Die ersten Ergebnisse zeigen, dass der Boden auf der Ranch der O’Briens zehn Tonnen mehr CO_2 pro Hektar bindet (oder etwa vier Tonnen pro Morgen). Bei 180 Millionen Morgen in den Great Plains und 3,5 Milliarden Morgen Ranchland weltweit könnten durch die Viehwirtschaft Milliarden Tonnen CO_2 aus der Atmosphäre geholt und möglicherwiese noch zu unseren Lebzeiten der Klimawandel zurückgefahren werden.

Kernza-Superweizen könnte uns ernähren und unseren Boden retten

Kernza mag ja ein alte, mehrjährige Pflanze sein, aber Wissenschaftler hoffen, dass sie den Weg ebnet für eine völlig neue Getreideart, die tatsächlich helfen kann, die Welt zu heilen. Kernza ist ein Gras mit einem Keim ähnlich dem glutenarmen Weizen und nährstoffreicher als moderner Weizen. Im Unterschied zu Mais oder Weizen besteht Kernza im Winter im Boden weiter fort. Das bedeutet, dass diese Pflanze weniger Dünger und Pestizide braucht und auch weniger Pflügen und Anpflanzen.

Ihre herausragendste Eigenschaft ist die Art und Weise, wie sie mit dem Boden interagiert. Mit einem dichten Wurzelsystem, das mindestens drei Meter tief in die Erde hinabreicht, nimmt Kernza Wasser, Stickstoff und Phosphor auf, hält die Erde an Ort und Stelle und verhindert Erosion. Wegen ihres tiefen Wurzelsystems ist sie auch dürreresistent, ein entscheidendes Kapital für die Zukunft, wenn das Wasser wie vorhergesagt immer knapper wird.

Laut dem Wissenschaftler Lee DeHaan des Land Institute ist es am wichtigsten, dass Kernza »die Bodenqualität aufbaut und CO_2 aus der Atmosphäre aufnimmt.« Dies ist tatsächlich ein Weg, der mithilft, die Ursachen des Klimawandels umzukehren.

In Zusammenarbeit mit dem Land Institute und der Universität von Minnesota entwickeln wir derzeit verschiedene Wege, Kernza-Getreide in Nahrungsmitteln zu verwenden. Wir arbeiten auch mit Chad Robertson von der Tartine Bakery in San Francisco und Steve Jones von Bread Lab im Skagit Valley zusammen an anderen alten Weizenarten und dem amerikanischsten aller Getreide: Buchweizen.

Rechts moderner Weizen, links winterharter Kernza-Weizen. Raten Sie mal, welcher von beiden mehr Kohlenstoff bindet? Jim Richardson

Und wenn sich herausstellt, dass das Binden von Karbon durch regenerative Landwirtschaft doch nicht die Lösung für den Klimawandel ist? Was haben wir bei dem Versuch denn zu verlieren? Die toten Abschnitte in unseren Ozeanen würden kleiner werden, weil weniger mit fossilen Brennstoffen hergestellte Düngemittel hineinfließen. Wir würden den Aktienpreisen der Chemieriesen und GVO-Saatguthersteller schaden und dem großen Geschäft mit der »grünen Landwirtschaft«. Vermutlich würden die Preise für Fast Food steigen, weil es keine Zuschüsse mehr für die großen Rohstofffarmen gäbe. Werden wir etwas gewonnen haben?

Wir werden Millionen arbeitsloser junger Menschen sinnvolle Arbeit gegeben haben, weil sie regional angebautes, qualitativ hochwertigeres, nährstoffreicheres Essen produzieren. Wir werden mit weniger Wasser und Chemie pro Hektar mehr Gemüse produziert haben und über den biologischen Anbau hinaus restaurative Landwirtschaft betreiben. Eine Möglichkeit anzubauen und zugleich den Mutterboden aufzubauen.

Das ist eine ziemlich große Sache. Aber wir haben noch eine Menge Arbeit vor uns, um dorthin zu kommen, und ich möchte Teil dieser Revolution sein.

2013 gründeten wir eine neue Firma mit dem Namen Patagonia Provisions. Ein Nahrungsmittelunternehmen mit denselben Werten wie unsere Bekleidungsfirma. In dem Wissen, dass wir bis 2050 50 Prozent mehr Nahrung herstellen müssen, um diese hungrige Welt zu füttern, sahen wir eine Möglichkeit, bei der Nahrungsmittelrevolution mitzuhelfen.

Wir haben eine kleine »Sondereinheit« von Pflanzengenetikern, Fischbiologen, Farmern, Anglern und Köchen zusammengestellt, mit dem Ziel, das qualitativ höchstwertigste Essen herzustellen.

Wir alle wissen, dass die Bodenart, das Klima, die Sonneneinstrahlung und vieles mehr großen Einfluss auf die Qualität von Weintrauben hat. Warum sollte das nicht auch auf Gemüse und Getreide zutreffen? Einer der Gründe, warum eine Biokarotte nicht immer X Prozent nährstoffreicher als eine industriell hergestellte Karotte ist, besteht darin, dass es darauf ankommt, wo die Karotte angebaut wurde. Biologische Landwirtschaft bedeutet auch, Karotten dort anzupflanzen, wo sie die beste Qualität erlangen, und es auf eine Weise zu tun, in der wir auch Mutterboden generieren.

Und um mit den Worten David Browers zu sprechen, glaube ich auch, dass Revolutionen anfangen durch »sich umdrehen und einen Schritt nach vorn machen«. Anders ausgedrückt müssen wir zurückkehren zu den alten Techniken des Ackerbaus mit biologischen Methoden, Biodynamiken und Wechselanbau. Farmer in Brasilien verwendeten Gründünger und Gemüsezwischenanbau, um ihre Getreideerträge zu verdoppeln. Wissenschaftler an dem Washington State Bread Lab und dem Land Institute in Kansas entdeckten mehrjährigen Weizen wieder und andere alte Getreidearten, die weniger Wasser brauchen und den Boden nur wenig beeinträchtigen. Eine kürzliche Studie der Technischen Universität München zeigte, dass Biofarmen etwa 20 Prozent weniger Treibhausgase pro Ernteeinheit abgeben als konventionelle Farmen.[34] Das Rodale Institute fand heraus, dass ökologisch gehandhabter Boden tatsächlich mehr Karbon aufnehmen kann, als er abgibt.[35] Sie stellten fest, dass, wenn die gesamte Anbaufläche in ein regeneratives Modell umgewandelt wird, damit 40 Prozent der jährlichen CO_2 Emissionen absorbiert werden könnten. Und wenn mit dem Weideland das Gleiche geschehen würde, stiege diese Zahl auf 71 Prozent.[36] Da wir mit einem globalen Klimawandel, zunehmender Dürre und einem schwindenden Vorrat an fossilen Brennstoffen konfrontiert sind, ist es eindeutig an der Zeit, unsere landwirtschaftlichen Methoden zu überdenken.

Viele Menschen denken, dass die kleinbäuerliche Landwirtschaft nicht mit großen Agrarunternehmen konkurrieren kann. Wenn Sie das glauben, dann können Sie genauso gut glauben, dass kein Kleinunternehmen jedweder Art mit großen Firmen konkurrieren kann. Zutreffend ist, dass man nicht in deren Spiel und zu deren Regeln gewinnen kann.

Der französische Bauer mit seinen 20 Milchkühen kann nicht vom Verkauf seiner Milch an die Genossenschaft leben – auch wenn seine Milch von besserer Qualität ist. Wenn er jedoch seinen eigenen Käse produziert und diesen direkt auf dem Bauernmarkt oder an ein Restaurant verkauft, löst er sich von den Beschränkungen der Ware und des Vertriebssystems.

Die nächste Geschichte ist eine Lektion zum Thema Lagerumschlag.

Die gut drei Hektar (8 Acre) große Singing Frogs Farm in Sebastopol, Kalifornien, beweist, dass man durch das Brechen mit festen Mustern nicht nur konkurrieren, sondern sogar florieren kann.

Wenn sie das Getreide so ernten wie Brokkoli, schneiden sie die Stiele bis zum Boden ab, damit diese kompostiert werden. Die Wurzeln bleiben im Boden, um Mikroben und Erdwürmer zu ernähren. Eine Schicht Kompost wird darüber verteilt und noch am selben Tag werden die Setzlinge aus dem Gewächshaus eingepflanzt. Es gibt kein Warten darauf, dass die Saat keimt. Keinerlei giftige Chemikalien werden eingesetzt. Das Land wird nicht beackert. Im Jahr werden in diesen Hochbeeten drei bis sechs Ernten produziert. Die Farm bringt pro Acre 100.000 Dollar ein, was zehnmal dem Durchschnittsertrag pro Acre vergleichbarer kalifornischer Farmen entspricht.[37]

Zu den alten Methoden des Fischfangs müssen wir auch zurückkehren, zu früheren selektiven Fangtechniken. Beim Lachs, bei dem sich gesunde, nachhaltige Populationen mit gefährdeten Beständen der Hochsee mischen, können wir uns entscheiden, nur in Bereichen zu fischen, wo wir genau wissen, welche Fische wir fangen werden. Wir können daran arbeiten, Dämme zu entfernen, Freiwasserfischfarmen zu schließen, und uns zerstörerische Fischereitechniken abgewöhnen. Frei fließende Flüsse mit natürlichen Lachswanderungen werden mehr Fische zu geringeren Kosten hervorbringen und gleichzeitig die Uferökologie bewahren.

Wir müssen auch zu den alten Methoden der Viehzucht zurückkehren. Lange bevor industrielle Futterplätze, Wachstumshormone und Antibiotika anfingen, die Nutztierbranche zu dominieren, gab es einfachere gesündere Wege, das Fleisch für unsere Mahlzeiten zu produzieren. Frei laufende, biologisch gehaltene Tierbestände produzieren besseres, nährstoffreicheres Fleisch und weniger Treibhausgase und wir ermöglichen den Tieren ein natürliches, würdevolles Leben. In manchen Fällen, wie bei frei herumlaufenden Bisons, tragen die Tiere sogar selbst zur Erholung des Ökosystems Wildnis bei.

Wenn wir zu diesen alten Methoden zurückkehren, gewinnen wir auf dreierlei Weise: Erstens produzieren wir Nahrungsmittel, die besser schmecken und besser für uns sind. Zweitens reduzieren wir die Arbeitslosigkeit – viele Konflikte weltweit haben ihren Ursprung darin, dass ganze Generationen von Menschen einer sinnvollen Tätigkeit beraubt sind, weil sie durch Technik ersetzt werden. Und schließlich sind biologische Landwirtschaft, verantwortungsvolle Fischerei, Ackerbau und Viehzucht unsere größte Chance, diesen Planeten zu retten.

Aber was weiß ein Bekleidungsherstellungsunternehmen schon über Nahrungsmittel? Diese Frage höre ich oft, und es ist eine gute Frage. Und ich kann ehrlich darauf antworten, dass ich zu Beginn von Provisions so gut wie nichts wusste. Aber ich erinnere mich gern daran, dass ich vor 40 Jahren bei der Gründung von Patagonia gefragt wurde: »Was weiß ein Bergsteiger schon von Kleidung?« Die Antwort war dieselbe.

Aber im Laufe der Jahre entwickelten wir eine Ethik, wie wir an das Finanzieren, Produzieren und Verkaufen von Dingen herangehen, und es ist mein Ziel, diese Ethik auch auf Nahrungsmittel anzuwenden. Und das bedeutet, noch einmal unsere Ärmel hochzukrempeln, so viel wie möglich zu lernen und uns an die Arbeit zu machen. Wir wussten auch nichts über das Herstellen von Fleece aus recycelten Plastikflaschen oder Biobaumwolle oder Merinowolle oder artgerechte Ernte, bis wir uns damit befassten.

Bei Provisions ist es eine besonders anspruchsvolle Aufgabe und wir erwarten nicht, die Nahrungsmittelindustrie über Nacht zu verändern. Aber ich glaube, wenn wir es richtig machen, können wir mithelfen, einen Ball ins Rollen zu bringen: in Richtung einer neuen alten Weise des Herstellens dessen, was wir essen. Das ist wirklich unsere einzige Hoffnung.

Es ist das wichtigste Projekt, das die Firma je begonnen hat. Möglicherweise retten wir sogar die Welt.

Andere Unternehmen beeinflussen

Als Malinda und ich die Entscheidung trafen, im Geschäft zu bleiben, standen wir einer persönlichen Herausforderung gegenüber: Könnten wir ein Unternehmen führen, das viel Gutes tut und sehr wenig Schaden verursacht? Könnten wir das Unternehmen in ein Modell verwandeln, das dazu fähig ist, Reformen zu bewirken, die wir als einzelne Personen außerstande sein würden zu vollbringen? Die Umweltkrise ist zu groß für ein Unternehmen oder 100 Unternehmen, um sie lösen zu können.

Wir haben nicht die Illusion, dass große Organisationen plötzlich Verantwortungsbewusstsein entwickeln, wenn sie nicht gesetzlich dazu gezwungen werden oder es sich für ihre Aktionäre als profitabler erweist. Ich sehe, dass die meisten Bemühungen dieser Unternehmen in dieser Richtung in Wahrheit lediglich einem Greenwashing entsprechen.

Wenn man sich die Rechenschaftsberichte zu sozialer Verantwortung der Unternehmen ansieht, stellt man fest, dass sie einen Teil des Geldes an die Sinfonie gegeben und begonnen haben, Plastik zu recyceln, aber es ist keine Rede von den 100.000 Hektar im nigerianischen Delta, die sie verschmutzt haben, oder der Tatsache, dass sie im vergangenen Jahr keine Steuern gezahlt haben.

Als wir vor mehr als 20 Jahren bei unseren Baumwollprodukten auf Biobaumwolle umstellten, gingen wir ein hohes finanzielles Risiko ein. Heute sind die geschäftlichen und ökologischen Auswirkungen auf unsere Entscheidung jedoch enorm. Wir wissen, wie schwierig es sein kann, Umweltprobleme zu lösen, und glauben, dass es letztlich finanziellen Erfolg bringt, sich dazu zu verpflichten – bei Patagonia haben wir das immer wieder erlebt. Deshalb richteten wir 2013 einen Wagniskapitalfonds ein, um in ökologisch und sozial verantwortungsbewusste kommerzielle Start-ups zu investieren. Wir wollten die vielen Lektionen, die wir dabei gelernt hatten, unser Geschäft verantwortungsbewusster zu betreiben, auf Bereiche außerhalb der Outdoorbekleidungsindustrie anwenden. Für langfristige ökonomische und ökologische Gewinne waren wir bereit, kurzfristige Gewinne zu opfern. Tin Shed Ventures dient als Vehikel für die dritte Säule von Patagonias Philosophie: »… andere zu inspirieren, diesem Beispiel zu folgen und Lösungen zur aktuellen Umweltkrise zu finden.« Es dient jedoch auch dazu, Gutes in der Welt zu tun: Menschen mit Geschäftsideen, die helfen können, die Umweltkrise zu lösen, finanzielle Mittel zu gewähren.

Es sind die kleinen Privatunternehmen, die wir hoffentlich beeinflussen. Es sind die Zehntausende junger Menschen, die davon träumen, eines Tages eine kleine Farm zu besitzen.

Wenn wir alle zusammenarbeiten, können wir den benötigten Wechsel bewirken.

Flamingos, die in der Wildnis bis zu 50 Jahre alt werden können, finden Schutz und reichlich Nahrung an den seichten Stellen der Seen in Patagonien, Chile. Linde Waidhofer

Stiftungen

Die Dringlichkeit, die Umweltkrise durch Finanzierung von Aktivisten anzupacken, wirft die Frage von Stiftungen und ihrer Rolle in diesem Zusammenhang auf. Stiftungen sind per Gesetz verpflichtet, jährlich mindestens 5 Prozent ihres Vermögens zu verteilen. 2001 vergaben sie in den Vereinigten Staaten fast 30 Milliarden Dollar.[38] Das ist eine beträchtliche Summe, aber angesichts der Dringlichkeit der meisten Probleme und der Tatsache, dass fast alle Probleme auf Umweltursachen beruhen, dürfte es sinnvoller sein, jetzt abzugeben, wenn die Umwelt derart schnell Schaden erleidet.

Die meisten Stiftungen wurden als Zeugnisse für den Reichtum und Charakter derjenigen eingerichtet, die sie gegründet haben, und als solche sind sie gewöhnlich so angelegt, dass sie auf Dauer bestehen. Aber es gibt einen triftigen Grund, jetzt mehr zu geben, sogar das ganze Vermögen abzugeben und Stiftungen zu schließen. Es könnte sich als vorteilhafter erweisen, sofort zu investieren, als eine größere Summe zu einem späteren Zeitpunkt zu spenden. Vor allem dann, wenn es um Umweltprobleme geht, die sich immer schneller ausbreiten.

Stiftungen, besonders größere, werden mit der Zeit konservativer. Wenn sie das Geld und die Verpflichtung haben, läuft es auf die Frage hinaus, wie man am effizientesten Gutes tut. Wenn es der Zweck einer Stiftung ist, ihren Reichtum zur Lösung sozialer Probleme einzusetzen, ist es sinnvoll, die Zuwendungen bis zu dem Punkt zu steigern, an dem die Probleme wirklich behoben sind.

Außerdem dürften die Stifter die positiven Ergebnisse ihrer Spenden zu Lebzeiten tatsächlich sehen.

—Y.C.

1 Prozent für die Planet Alliance

Eines Nachmittags im Herbst 1999 war ich mit Craig Mathews, dem Eigentümer von Blue Ribbon Flies in West Yellowstone, Montana, an der Henrys Fork des Snake River zum Fliegenfischen. Wir sprachen über unsere Erkenntnis, dass neben der Tatsache, dass unsere jeweiligen Unternehmen von der Existenz wilder Gegenden in der Welt abhängen, wir den persönlichen Glauben teilen, dass eine gesunde, natürliche Umwelt für das Überleben der Menschheit unerlässlich ist. Aus diesen beiden Gründen unterstützten wir an der Basis arbeitende Umweltorganisationen mit unseren Geschäften – auch wenn wir davon ausgingen, Kunden zu vergraulen, weil wir bei umstrittenen Themen Position bezogen. Der Wendepunkt unseres Gespräches kam, als wir begriffen, dass unsere beiden Unternehmen wegen unserer »radikalen« Standpunkte tatsächlich gewachsen waren. Es schien unwahrscheinlich, dass es reiner Zufall war oder dass wir es irgendwie geschafft hatten, noch ein paar extreme Typen hinter dem Ofen hervorzulocken, um von uns zu kaufen. Es war etwas anderes: Kunden wollen Unternehmen unterstützen, die sich nicht nur für die Umwelt einsetzen, sondern diesen Standpunkt auch durch Spenden an Aktivisten vertreten.

2001 gründeten Craig Mathews und ich eine Organisation, die wir 1% for the Planet nannten, ein Zusammenschluss von Unternehmen, die sich verpflichten, mindestens 1 Prozent ihrer Umsätze an aktive Protagonisten zu spenden, die unsere natürliche Umgebung schützen und wiederherstellen. 1% for the Planet ist eine Organisation, die sich zum Ziel gesetzt hat, die Effektivität kleiner, an der Basis arbeitender Umweltschutzorganisationen zu erhöhen, indem sie ihnen mehr finanzielle Mittel zur Verfügung stellt.

Und so arbeitet der Zusammenschluss: Jedes Mitgliedsunternehmen gibt 1 Prozent seiner jährlichen Umsätze als steuerabzugsfähige Spende an gemeinnützige Umweltschutzorganisationen. Die Mitglieder wählen aus einer Liste von Tausenden von Gruppen, die von 1% for the Planet anerkannt und registriert sind. Jedes 1 %-Mitglied verteilt seine eigenen Spenden direkt, was den Entscheidungsprozess vereinfacht, Bürokratie minimiert und die Mitgliedsunternehmen dazu ermuntert, unabhängige Beziehungen mit den Gruppen zu entwickeln, die sie unterstützen.

Im Gegenzug verwenden die Mitgliedsunternehmen dann das 1% for the Planet-Logo, um ihr Umweltengagement ihren Kunden gegenüber zu kommunizieren. Das Logo ermöglicht den Kunden, leicht zwischen grünem Marketing und echtem Engagement zu unterscheiden. Der Beitritt zu 1% for the Planet identifiziert ein Unternehmen als eines, das Folgendes verstanden hat: dass die Umwelt das Fundament für das gesamte Leben auf der Erde einschließlich menschlicher Zivilisationen ist und dass eine gesunde Umwelt für alle Lebensformen notwendig ist, um eine Zukunft zu haben.

Wir haben 1 Prozent der Umsätze gewählt, weil es eine »harte« Zahl ist, die nicht an schwankende Gewinne gebunden ist, und es unterscheidet uns von Unternehmen, die grünes Marketing benutzen, um ihre Produkte zu bewerben. Die vage Erklärung, dass ein Unternehmen »einen Anteil der Umsätze oder Gewinne« spendet, ist bedeutungslos; es könnte ein Dollar oder eine Million sein. 1% for the Planet bedeutet, mindestens 1 Prozent zu geben. Man kann mehr geben; Blue Ribbon Trout Flies ist unser Mitbegründer und gibt, obwohl es ein kleines Unternehmen ist, 2 Prozent.

Stellen Sie sich vor, der Präsident schlägt vor, dass Sie das nächste Mal, wenn Sie Ihre Einkommensteuererklärung einreichen, auf dem Formular ein freies Feld finden, wo Sie angeben könnten: »Ich will, dass 15 Prozent dafür verwendet werden und 10 Prozent sollen dorthin gehen.« Die Menschen würden sich auf die Gelegenheit stürzen zu sagen, wohin ihre Steuermittel fließen sollen. Im Moment haben Sie kein Mitspracherecht, insbesondere wenn Ihre Partei nicht an der Macht ist. Aber wenn Sie sich zuerst selbst besteuern, in Form einer Spende an Aktivisten, legen Sie selbst fest, wohin das Geld geht.

Nur wenige von uns glauben, dass unsere Politiker oder allmächtigen Unternehmensbosse dabei sind, uns vor diesem apokalyptischen Umweltabsturz zu bewahren. Dafür ist eine Revolution notwendig und Revolutionen fangen nicht an der Spitze an. 1% for the Planet ist eine selbst auferlegte Steuer für die Nutzung von Ressourcen. Aber es ist auch eine Versicherungspolice, dass wir in Zukunft noch im Geschäft sein werden. Ich wäre gern imstande, Unternehmen dazu zu bringen, einfach 1 Prozent für die Umwelt zu geben und dasselbe Engagement und dieselbe Befriedigung zu verspüren wie Mormonen, wenn sie jährlich 10 Prozent ihres Einkommens ihrer Kirche geben. Ihr Zehntel stellt sicher, dass die Kirche sich um sie kümmern wird, falls sie ihre Farm verlieren sollten.

Für mich ist die Lösung für die Probleme der Welt einfach: Wir müssen handeln, und wenn wir es selbst nicht tun können, müssen wir tief in die Tasche greifen. Der erschreckendste Moment ist das Ausstellen dieses ersten Schecks, aber wissen Sie was? Am nächsten Tag gehen die Dinge weiter: Das Telefon klingelt noch, Essen ist auf dem Tisch und die Welt ist ein kleines bisschen besser.

Wie Mahatma Gandhi sagte: »Du selbst musst die Veränderung sein, die du in der Welt finden willst.«

Mauro Mazzo, Craig Mathews und ich. Tim Davis

Sie wissen nicht, wo Sie anfangen sollen? Pflanzen Sie einen Baum. Nur ein Optimist würde das tun. Amy Kumler

Dreh dich um und geh einen Schritt nach vorn

»Dann kam der Zubehörtechniker, der auch als Sportartikelhändler bekannt ist. Er hat den amerikanischen Outdoorsportler mit einer Unzahl technischer Neuigkeiten überschüttet, die alle als Hilfsmittel für Selbstvertrauen, Unerschrockenheit, Weidgerechtigkeit und Schießkunst angeboten werden, aber allzu oft nur als Ersatz dienen. Zubehör füllt die Taschen, es baumelt von Hals und Gürtel. Der Überfluss füllt den Kofferraum und auch den Anhänger. Jeder einzelne Gegenstand der Freizeitausrüstung ist leicht und oft besser, die Summe aber wiegt tonnenschwer.«

—Aldo Leopold, A Sand County Almanac

Der Zen-Meister würde sagen: Wenn du die Regierung ändern willst, musst du darauf abzielen, die Unternehmen zu ändern, und wenn du die Unternehmen ändern willst, musst du zuerst die Verbraucher ändern. Stopp! Einen Moment mal! Der Verbraucher? Das bin ja ich. Sie meinen, dass ich derjenige bin, der sich ändern muss?

Die ursprüngliche Definition des Verbrauchers ist: »Jemand, der zerstört oder verbraucht; verschlingt, verschwenderisch ausgibt.« Man bräuchte sieben Mal die Erde, wenn der Rest der Welt im selben Maße konsumieren würde, wie die Amerikaner es tun. 90 Prozent dessen, was wir in einem Einkaufszentrum kaufen, endet innerhalb von 60 bis 90 Tagen auf der Müllkippe.[1] Es ist kein Wunder, dass wir nicht länger als Bürger bezeichnet werden, sondern als Verbraucher. Das ist ein passender Name für uns und unsere Politiker und Führungskräfte unserer Unternehmen sind Spiegelbilder dessen, was wir geworden sind. Mit dem durchschnittlichen Amerikaner, der nur auf dem Niveau eines Achtklässlers lesen kann,[2] und fast 50 Prozent von Amerikanern, die nicht an die Evolution glauben,[3] haben wir die Regierung, die wir verdienen.

Wir alle wissen, dass die aktuelle Weltwirtschaft, die auf endlosem Konsum und Ausrangieren basiert, unseren Planeten zerstört. Wir sind die Schuldigen. Wir sind die Konsumenten, die »aufbrauchen und zerstören« spielen. Wir kaufen ständig Dinge, die wir wollen, aber gar nicht brauchen. Und wir haben anscheinend nie genug.

In diesen schwierigen Zeiten, in denen wir die Ergebnisse unseres hoch technisierten, hoch riskanten und hochgiftigen Wirtschaftssystems sehen, hinterfragen viele von uns unseren ungebändigten Lebensstil. Wir sehnen uns nach einem einfacheren Leben, das nicht darauf basiert, sämtliche Technik abzulehnen, aber darauf, zu einer angemessenen Technologie zurückzukehren.

Viele Bürger bleiben ohne politische Stimme zurück bei dem »Der Sieger bekommt alles«- und nicht auf Verhältniswahl beruhenden Regierungssystem in den Vereinigten Staaten – eine Situation, bei der alle Regierungsbereiche und Medien von Konservativen und Umweltschutzignoranten kontrolliert werden. Mehr denn je müssen wir Bürgerdemokratie dadurch fördern, dass wir uns zu Wort melden, uns zusammenschließen, uns ehrenamtlich engagieren oder diese Gruppen finanziell unterstützen, sodass wir noch eine Stimme in der Demokratie haben.

Wenn ich heute auf mein Unternehmen schaue, erkenne ich, dass eine meiner größten Herausforderungen die Selbstzufriedenheit ist. Ich sage immer, dass wir Patagonia so führen, als gäbe es diese Firma auch noch in 100 Jahren. Das heißt aber nicht, dass wir 100 Jahre Zeit haben, um an diesen Punkt zu gelangen! Unser Erfolg und unsere Langlebigkeit beruhen auf unserer Fähigkeit, uns schnell zu ändern. Ständige Veränderung und Neuerung erfordern das Aufrechterhalten eines Dringlichkeitsgefühls – ein schwieriges Unterfangen, insbesondere bei Patagonias scheinbar so lockerer Unternehmenskultur. Tatsächlich ist einer der wichtigsten Aufträge, die ich den Führungskräften gebe, Veränderung anzuregen. Es ist der einzige Weg, wie wir langfristig überleben können.

Mit der Natur ist es genauso. Die Natur entwickelt sich ständig und Ökosysteme unterstützen Arten, die sich anpassen, entweder durch Katastrophen oder durch natürliche Selektion. Eine gesunde Umwelt ist wie ein erfolgreiches Unternehmen, sie bedarf der Vielfalt, die sich aus dem Bestreben nach ständiger Veränderung ergibt.

Unser Leben ist von Selbstzufriedenheit geprägt, sowohl in der Geschäftswelt als auch beim Thema Umweltschutz. Lediglich am Rand eines Ökosystems, am äußersten Bereich, treten Evolution und Anpassung in rasender Geschwindigkeit auf; der Mittelpunkt des Systems ist dort, wo die etablierten, nicht anpassungsfähigen Arten aussterben, zum Scheitern verurteilt, weil sie am Status quo festhalten. Unternehmen durchlaufen dieselben Zyklen. Konventionelle Unternehmen befinden sich im Zentrum und werden schließlich aussterben, entweder durch eigene Vergehen oder durch katastrophale Ereignisse wie eine Wirtschaftskrise oder unvorhergesehene Konkurrenz. Nur jene Geschäfte, die mit einem Gefühl von Dringlichkeit agieren, am Rand tänzeln und sich ständig entwickeln, aufnahmebereit sind für Vielfalt und neue Vorgehensweisen, werden auch in 100 Jahren noch existieren.

Wenn ich diese Metaphern auf unsere eigene Gesellschaft anwende, so agieren Aktivisten an jenem äußersten Bereich, den konservativen, selbstzufriedenen Personen in die Hacken tretend, die im Zentrum leben. Diese Aktivisten wissen: Wenn wir nicht schnell handeln, werden wir keinen Planeten mehr haben, auf dem wir leben können.

Irgendwann einmal haben Menschen diesen ganzen Schlamassel angerichtet und es ist an uns, das zu beseitigen. Wenn die Welt mir als Individuum nicht zuhört, dann hört sie vielleicht auf die Stimme einer Firma mit 1.000 Individuen. Ich kann nicht die komplette herkömmliche Landwirtschaft reformieren, aber ich kann sicherstellen, dass Patagonia nur biologische Baumwolle kauft, und ich kann andere Firmen überzeugen, dies ebenfalls zu tun. Wir können darauf hinarbeiten, in unserer Cafeteria ausschließlich organisch angebaute Produkte anzubieten. Wenn der Bedarf an nachhaltig angebauten Produkten groß genug wäre, würden sich die Märkte verändern, die Unternehmen müssten darauf reagieren und die Regierungen dann ebenfalls.

Ich selbst habe nicht den Mut, ein Aktivist an vorderster Front zu sein. Es gibt zu viele gute Anliegen, die ich unterstütze, und es frustriert mich total, an der Front aktiv zu sein. Aber ich glaube wirklich an Aktivismus, sodass ich tief in die Tasche greife und diese Leute unterstütze, die den Mut haben, an der Basis zu kämpfen.

Claire Pennoyer Chouinard hoch oben beim Nest eines Merlins. Cascapédia-Fluss, Québec, 1987. Yvon Chouinard

Fletcher Chouinard und Gerry Lopez diskutieren über Surfboards. Tim Davis

Meine Definition des Bösen unterscheidet sich von der der meisten Menschen. Das Böse muss nicht aus einer offenkundigen Handlung bestehen; es kann auch die Abwesenheit des »Guten« sein. Wenn Sie die Fähigkeit, die Mittel und die Gelegenheit haben, Gutes zu tun, und stattdessen nichts tun, kann das das »Böse« sein.

Der amerikanische Traum besteht darin, sein eigenes Geschäft zu haben, es so schnell wie möglich auszubauen, es dann zu Geld zu machen und seinen Lebensabend auf dem Golfplatz zu verbringen. Das Geschäft selbst ist das Produkt und es ist egal, ob Sie Shampoo oder Landminen verkaufen. Langfristige Kapitalanlagen in Schulung der Mitarbeiter, innerbetriebliche Kinderbetreuung, Schadstoffkontrollen und angenehme Bedingungen am Arbeitsplatz belasten die Bilanz kurzfristig negativ. Wenn das Unternehmen floriert, wird es gewinnbringend verkauft, seine Betriebsmittel und sein Vermögen werden häufig vernichtet oder aufgeteilt, was zur Störung von familiären Beziehungen führt und die langfristige Gesundheit von lokalen Wirtschaften beeinträchtigt. Betrachtet man Geschäfte als Einwegprodukt, so überträgt sich diese Vorstellung auf alle anderen Bereiche der Gesellschaft.

Wenn Sie sich von dem Gedanken lösen, dass eine Firma ein Produkt ist, das möglichst schnell an den Höchstbietenden verkauft werden soll, hat das Auswirkungen auf alle zukünftigen Entscheidungen im Unternehmen. Da das Unternehmen seine Eigentümer und Vorstände überleben wird, müssen diese weiterreichende Verantwortung tragen. Vielleicht werden sie sich sogar als Verwalter, Schützer der Unternehmenskultur, des Vermögens und natürlich der Angestellten sehen.

Es entsteht jetzt eine gewisse Leere durch das Verschwinden so vieler guter Einrichtungen, die uns im Leben leiteten, wie Vereine, Religionen, Sportmannschaften, Nachbarschaft und Kernfamilien, die alle verbindend wirkten. Sie gaben uns das Gefühl, zu einer Gruppe zu gehören und auf ein gemeinsames Ziel hinzuarbeiten. Die Menschen brauchen noch immer ein moralisches Zentrum, ein Gefühl für ihre Rolle in der Gesellschaft. Ein Unternehmen kann helfen, diese Leere zu füllen, wenn es seinen Angestellten und Kunden zeigt, dass es seine moralische Verantwortung erkennt, und ihnen dann hilft, ihre eigene zu übernehmen.

Patagonia wird seiner sozialen Verantwortung nie ganz gerecht werden können. Wir werden nie ein völlig nachhaltiges, keinen Schaden verursachendes Produkt herstellen. Aber wir werden uns sehr bemühen.

Es ist schwierig, sich eine Wirtschaft vorzustellen, die alle sieben Milliarden von uns zufriedenstellt, aber nicht die Erde zerstört. Nach der Lage der Dinge verbrauchen wir momentan die Ressourcen von anderthalb Planeten – ein Verbrauchsniveau, das weit von nachhaltig entfernt ist. Und trotzdem gehen Prognosen davon aus, dass dieses Niveau bis 2050 ansteigt auf dreieinhalb bis fünf Planeten.[4] Anscheinend sind wir dazu verdammt, endlos gescheiterte Systeme zu recyceln, in der Hoffnung, dass es dieses Mal funktioniert. Dieselbe Handlung zu wiederholen und ein anderes Ergebnis zu erwarten, ist eine Definition von geisteskrank. Was bedeutet das für uns? Ganz sicher sollten wir alte, ineffiziente und umweltverschmutzende Technologien durch sauberere und weniger schädliche ersetzen. Aber das löst nicht das Problem: ständiges Wachstum auf einem begrenzten Planeten.

Nur weil unsere Gesellschaft wild entschlossen ist, so komplex zu werden, dass wir uns am Ende mit unserem ganzen Zeug ins Aus manövrieren, heißt das nicht, dass wir auch dorthin gehen müssen. Wir können umkehren und diesen Schritt nach vorn machen, über den David Brower gesprochen hat.

Es kommt mir so vor, als gäbe es eine Antwort, sie liegt in diesen Worten: Beschränkung, Qualität und Einfachheit. Wir müssen von der Denkweise wegkommen, dass Wachstum immer gut sei. Es gibt einen großen Unterschied zwischen immer fetter und immer stärker werden.

Wir wissen, dass wir weniger konsumieren müssen auf diesem begrenzten Planeten. Aber wenn wir das tun, macht es Menschen arbeitslos. Allerdings wird es bei all der Automatisierung, den Robotern und der Technologie sowieso nicht mehr viele Jobs geben. Wenn wir vielleicht einfach nur noch das kaufen, was wir brauchen, statt dem, was wir uns wünschen, und wenn wir dafür sorgen, dass das, was wir kaufen, multifunktional, langlebig, reparierbar, von hoher Qualität und zeitlos ist – und lange genug halten kann, um es an die nächste Generation weiterzugeben –, dann gelingt es uns vielleicht, dass einige Menschen weiterhin Arbeit haben.

Ich weiß, dass es stets Arbeit für die Handwerker geben wird, die 40 Stunden damit verbringen, eine wunderschöne und funktionale Angelrute aus Bambusrohr für das Fliegenfischen herzustellen. Und mir fallen Beispiele ein, bei denen die alte Art und Weise, etwas zu tun, nicht von der modernen Technologie übertroffen wurde.

Denken Sie an den Farmer der »grüne Revolution« in seinem klimatisierten Traktor, der minderwertige und sogar giftige Lebensmittel produziert. Vergleichen Sie das mit dem kleinen Biobauern oder Gärtner, der Zufriedenheit und Spaß darin findet, sein Handwerkszeug zu benutzen oder hinter seinen perfekt abgerichteten Ackerpferden oder Ochsen herzugehen.

Ich habe Freunde, die surfen auf Repliken der Holzsurfbretter aus dem 18. Jahrhundert, wie sie im Bishop Museum auf Hawaii zu finden sind. Diese Surfbretter sind dünn und flach wie ein Bügelbrett ohne Flosse. Und doch reiten meine Freunde damit besser als 99 Prozent der Surfer auf ihren modernen Plastikbrettern.

Die professionellen Lastenträger rund um die Welt tragen alle die Lasten auf ihren Köpfen, von afrikanischen jungen Frauen mit riesigen Wasserbehältern bis zu den Sherpas, die mit einem Tragriemen die doppelte Last (110 Pfund) tragen. Tatsächlich haben die Vereinten Nationen eine Untersuchung durchgeführt, mit dem Ergebnis, dass das Tragen von Lasten auf diese Weise um 50 Prozent effizienter ist als die Verwendung eines modernen Hightech-Rucksacks.

Der Schiffszimmermann auf Shackletons Rettungsboot James Caird nahm auf die Reise von der Antarktis bis Südgeorgien nur drei Handwerkszeuge mit. Er wusste, dass er bei Bedarf mit diesen drei Werkzeugen ein neues Schiff bauen konnte.

Ich glaube, dass der Weg zum Meistern jeglicher Bemühungen darin besteht, auf die Einfachheit hinzuarbeiten, komplexe Technologie durch Wissen zu ersetzen. Je mehr du weißt, desto weniger brauchst du.

Aus meinen dürftigen Versuchen, mein eigenes Leben zu vereinfachen, habe ich genug gelernt, um zu wissen, dass einfacher zu leben – falls wir uns dazu entschließen oder es müssen – kein verarmtes Leben darstellt, sondern eines, das reicher ist in Bezug auf all das, was wirklich wichtig ist.

Dick Dorworth, Doug Tompkins und ich auf dem Gipfel des Cerro Fitz Roy, 1968. Chris Jones

Vielen Dank …

… meinem Neffen Vincent Stanley, der den Großhandel leitete, Katalogtexte verfasste und der Geschichtsschreiber von Patagonia, Inc., ist. Charlie Craighead und John Duttons, meinen Lektoren und Freunden, die es wunderbarerweise verstanden, meine ungeordneten Gedanken zu sortieren. Doug Tompkins und Susie Tompkins Buell, die den Weg ebneten. Kris McDivitt Tompkins, die so viele Jahre lang die ganzen undankbaren Aufgaben machte, und allen anderen bei Patagonia, die, sowohl damals als auch heute, mithalfen, das in Worte zu fassen, was wir für die Wahrheit halten.

Dave Edwards

Bibliografie

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Chouinard, Yvon, Craig Mathews, Mauro Mazzo. Simple Fly Fishing: Techniques for Tenkara and Rod & Reel. Ventura, California: Patagonia, 2014.

Chouinard, Yvon, Dick Dorworth, Chris Jones, Lito Tejada-Flores, Doug Tompkins. Climbing Fitz Roy, 1968: Reflections on the Lost Photos of the Third Ascent. Ventura, California: Patagonia, 2013.

Chouinard, Yvon, Vincent Stanley. The Responsible Company: What We’ve Learned from Patagonia’s First 40 Years. Ventura, California: Patagonia, 2012.

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Gallagher, Nora, Lisa Myers. Tools for Grassroots Activists: Best Practices for Success in the Environmental Movement. Ventura, California: Patagonia, 2016.

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Endnoten

Vorwort

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2. Jerry M. Melillo, Terese (T.C.) Richmond, and Gary W. Yohe, editors, Climate Change Impacts in the United States: The Third National ClimateAssessment. U.S. Global ChangeResearch Program, 2014; http://nca2014.globalchange.gov/report/our-changing-climate/sea-level-rise.

3. http://www.iea.org/publications/scenariosandprojections/.

4. http://www.tyndall.ac.uk/communication/news-archive/2015/ipcc-2°c-scenarios-wildly-overoptimistic-commentary-nature-geoscience.

Vorwort des Autors zur zweiten Ausgabe

1. http://environment.yale.edu/climate-communication/article/analysis-of-a-119-country-survey-predicts-global-climate-change-awareness.

2. http://www.un.org/apps/news/story.asp?NewsID=45165#.VqLR-TaKneA.

Produktentwicklungsphilosophie

1. http://www.onlineclothingstudy.com/2011/02/carbon-footprint-measure-of-garments.html.

2. www.pan-uk.org.

3. http://www.sustainabletable.org/263/pesticides.

4. http://www.gmo-compass.org/eng/agri_biotechnology/gmo_planting/257.global_gm_planting_2013.html.

5. https://oecotextiles.wordpress.com/2009/07/14/why-is-recycled-polyester-considered-a-sustainable-textile/#_ftn3.

Mitarbeiterphilosophie

1. https://www.americanprogress.org/wp-content/uploads/2012/11/CostofTurnover.pdf.

Umweltphilosophie

1. http://www.ucsusa.org/about/1992-world-scientists.html#.VudQt8esehM.

2. Gregory E. Pence, The Ethics of Food: A Reader for the Twenty-first Century, 2002, p. 13.

3. Sandor Barany, Hrsg., Role of Interfaces in Environmental Protection, 2012, S. 2.

4. Ecology Action, Brief an Yvon von Jake Blehm; www.growbiointensive.org.

5. http://www.naomiklein.org/shock-doctrine/reviews/profiting-disaster-capitalism.

6. http://www.nejm.org/doi/full/10.1056/NEJMra1109877?query=featured_home&.

7. http://www.nytimes.com/2014/07/16/opinion/the-true-cost-of-a-burger.html.

8. http://science.sciencemag.org/content/297/5583/950.

9. http://www.cdc.gov/women/lcod/2013/WomenAll_2013.pdf.

10. http://www.breastcancer.org/symptoms/understand_bc/statistics.

11. http://www.msmagazine.com/apr2k/breastcancer.asp.

12. http://www.alternet.org/environment/84000-chemicals-use-humanity-only-1-percent-have-been-safely-tested.

13. http://www.worldwildlife.org/stories/the-impact-of-a-cotton-t-shirt.

14. http://www.gracelinks.org/285/the-hidden-water-in-everyday-products.

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16. http://www.bbc.com/news/magazine-30227025.

17. http://www.vice.com/read/what-actually-happens-to-donated-clothes.

18. http://www.wrap.org.uk/content/wrap-reveals-uks-£30-billion-unused-wardrobe.

19. http://www.fao.org/news/story/en/item/40893/icode/.

20. http://www.rainforestfoundation.org/commonly-asked-questions-and-facts/.

21. http://www.numbeo.com/quality-of-life/rankings_by_country.jsp.

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24. http://www.fao.org/docrep/017/i1688e/i1688e.pdf.

25. http://www.panna.org/blog/long-last-epa-releases-pesticide-use-statistics.

26. http://www.panna.org/blog/economics-atrazine-dont-add.

27. http://www.worldwildlife.org/threats/soil-erosion-and-degradation.

28. United Nations Conference on Trade and Development, »Trade and Environment Review 2013: Wake Up Before It’s Too Late«, S. 51–53.

29. The Rodale Institute, »The White Paper«, S. 13–15.

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31. Judith D. Schwartz, »Soil as Carbon Storehouse: New Weapon in Climate Fight?«, Yale Environment 360 (4. März 2014).

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33. http://alumni.berkeley.edu/california-magazine/just-in/2015-03-10/new-global-warming-remedy-turning-rangelands-carbon-sucking.

34. https://www.tum.de/en/about-tum/news/press-releases/short/article/30452/.

35. http://rodaleinstitute.org/reversing-climate-change-achievable-by-farming-organically/.

36. http://rodaleinstitute.org/reversing-climate-change-achievable-by-farming-organically/.

37. http://craftsmanship.net/drought-fighters.

38. http://foundationcenter.org/gainknowledge/research/pdf/payout2012.pdf.

Dreh dich um und geh einen Schritt nach vorn

1. http://storyofstuff.org/wp-content/uploads/movies/scripts/Story%20of%20Stuff.pdf; Paul Hawken, Amory Lovins, and L. Hunter Lovins, Natural Capitalism: Creating the Next Industrial Revolution, 1999, p. 81.

2. https://en.wikipedia.org/wiki/Literacy_in_the_United_States.

3. http://www.gallup.com/poll/170822/believe-creationist-view-human-origins.aspx?g_source=Percentage%20of%20Americans%20who%20do%20not%20believe%20in%20evol&g_medium=search&g_campaign=tiles.

4. http://www.unep.org/roe/NewsCentre/tabid/7140/EntryId/978512/Biggest-Day-for-Positive-Environmental-Action-Kicks-off-with-a-Call-to-Consume-with-Care.aspx.

Gauchos protestieren gegen das HidroAysén-Projekt, laut dem Dämme im Río Baker und im Río Pascua errichtet werden sollen. Chile. Henry Tarmy

Yvon Chouinard ist Gründer und Inhaber von Patagonia, Inc., mit Sitz in Ventura, Kalifornien.

Über den Autor

Sein Einstieg ins Geschäftsleben begann in den 1950ern mit dem Entwerfen, Herstellen und Verkaufen von Bergsteigerequipment. 1965 erschien der erste Versandkatalog, ein einseitiges kopiertes Blatt mit dem Hinweis, während der Klettersaison keine schnelle Lieferung zu erwarten. Anfangs fertigte er Kletterhaken, als er jedoch erkannte, welchen Schaden diese seinen geliebten Bergen zufügten, stellte er die Produktion um auf Klemmkeile, die den Felsen nicht beschädigen. Das Geschäft wuchs langsam, bis Chouinard 1972 Rugby-Shirts in den Katalog aufnahm und seine Bekleidungslinie ins Leben rief.

Ende der 1980er war Patagonia so erfolgreich, dass Chouinard überlegte, in den vorzeitigen Ruhestand zu treten. Er entschied jedoch, Patagonias Kurs weiterhin zu lenken, zum Teil, um die Firma zu nutzen, andere zu inspirieren und Lösungen für die Umweltkrise zu finden. Als Bestandteil dieses Ziels führte Patagonia eine Erdsteuer ein, bei der 1 Prozent der Verkäufe dem Erhalt und Wiederaufbau des Naturraums zugutekommt. Zusammen mit dem Fischer Craig Mathews gründete Chouinard 2001 die Initiative 1% for the Planet, einen Zusammenschluss von Firmen, die mindestens ein Prozent ihres jährlichen Nettoumsatzes an Umweltschutzgruppen spenden.

Chouinard verbringt viel Zeit in der Natur und unterstützt weiterhin die Leitung von Patagonia.

Ein frisch geschmiedeter Haken. Chouinard Collection

Das Cover von Chouinard Equipments erstem Katalog.

Cerro Fitz Roy. Choongok Sunwoo

Josh Wharton beim letzten Stück des Aufstiegs auf der Mount-Temple’s-Greenwood-Locke-Route, Alberta, Kanada. Mikey Schaefer

Am Lago Fagnano, Tierra del Fuego, Argentinien. Doug Tompkins

Doug Tompkins am Hell’s Lum, Schottland. Es ist das beste Foto, das ich je gemacht habe. Malinda, die Künstlerin, sagt, dass es voller abgerundeter Schatten ist. Yvon Chouinard

Eine meiner Lieblingsbotschafter, Kimi Werner. Sie ist so sehr im Einklang mit ihrer Umgebung, dass sie in die Augen des weiblichen Weißen Hais blickte und wusste, dass keine Gefahr bestand. Guadalupe. Chris Wade

Genetisch eindeutig bestimmbare Küstenwölfe beim Fressen von Heringseiern an der Nordküste von British Columbia. Ian McAllister

Unterricht der zukünftigen Generationen. Jessica McGlothlin

DamNation-Produzent Matt Stoecker und Schauspieler Jasper Pääkkönen stehen bereit, um den Damm am Vantaa in Helsinki zu zerstören. Finnland. Juha-Matti Hakala

Matilija Dam, Ojai, Kalifornien. Ben Knight

Ein Baumwächter im Kaskadengebirge, zwölf Meter über dem Waldboden. Die Plattform schützt drei alte, hochgewachsene Bäume. Paul Dix

Doug Tompkins und ich in Patagonien, 1992. Rick Ridgeway

Fletcher Pennoyer Chouinard beim Praxistest, Puerto Escondido, Mexiko, 2003. Ruben Piña

Die Natur besiegt alles. Layne Kennedy